通過價值樹模型分析后，原來看似雜亂無章的指標(biāo)之間就建立了因果邏輯關(guān)系。我們在這時候可以將指標(biāo)放入到平衡計分卡中，到了這一步，其實我們可以用指標(biāo)來描述公司的戰(zhàn)略地圖了，前面的第二步中我們是用目標(biāo)來描述的。經(jīng)過上一步的價值樹模型建立因果關(guān)系后，根據(jù)《價值樹模型圖》中的滯后/驅(qū)動性指標(biāo)的對應(yīng)關(guān)系，我們就可以在《因果關(guān)系分析表》中填寫那些相對應(yīng)的滯后/驅(qū)動性指標(biāo)了。

第七步：落實公司及各部門指標(biāo)

部門是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的各承接主體，在部門指標(biāo)設(shè)計時要依據(jù)平衡計分卡的思想，對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的結(jié)果和過程同樣關(guān)注，分年度指標(biāo)與月度指標(biāo)（也可能是季度指標(biāo)、半年度指標(biāo)）等進行綜合的設(shè)計。最后明確哪些指標(biāo)放到公司層面考核？哪些指標(biāo)放到部門層面考核？一般而言：那些結(jié)果性指標(biāo)（也稱為滯后性指標(biāo)）放到公司層面考核，以年度考核為主；那些過程性指標(biāo)（也稱為驅(qū)動性指標(biāo)）放到部門層面考核，以月度（季度考核、半年度）考核為主。

第八步：指標(biāo)要素設(shè)計

無論是公司級指標(biāo)還是部門級指標(biāo)，都是由公司內(nèi)部具體的崗位來承擔(dān)，因此，具體崗位的指標(biāo)要素設(shè)計是構(gòu)建戰(zhàn)略績效體系的重中之重，崗位指標(biāo)的設(shè)計必須根據(jù)組織層級和職位序列，同時與公司戰(zhàn)略、部門職責(zé)、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程充分相結(jié)合，同時保證考核指標(biāo)是崗位主體通過努力可以達成和實現(xiàn)的。

一般來說，指標(biāo)要素所涉及的內(nèi)容有：崗位績效考核表的設(shè)計（也有的公司稱為KPI協(xié)議書、崗位目標(biāo)責(zé)任書、崗位合約、績效合約等，考核表的具體名稱可根據(jù)公司需要而定）與考核指標(biāo)的內(nèi)容設(shè)計。

目前，比較流行的崗位績效考核表的設(shè)計主要是將定量指標(biāo)KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，Key Performance Indicator）、定性指標(biāo)GS（工作目標(biāo)設(shè)定，Goal Setting）、素質(zhì)指標(biāo)CPI（即能力態(tài)度指標(biāo)，Competency Performance Indicator）相結(jié)合（當(dāng)然，每家企業(yè)都可以根據(jù)其需要來設(shè)計崗位績效考核表）。

考核指標(biāo)的內(nèi)容包括：指標(biāo)編號、指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、計算公司（或考核評分標(biāo)準(zhǔn)）、指標(biāo)的目標(biāo)值、指標(biāo)設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、考核周期、考核指標(biāo)的權(quán)重分配以及指標(biāo)的計分方法等。

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