最近有很多政府部門與大公司的十二五規(guī)劃項目向咨詢公司招標，其中有聘請國際咨詢公司也有聘請國內公司的。一些咨詢項目雙方合作比較愉快，而大部分則雙方之間對于最后結果的價值與合格與否形成很大的爭議。典型的爭議有這樣幾種：一是咨詢報告與委托方領導的構想與距離；二是咨詢意見中不乏新觀點，但是如何落實以及與本地條件結合仍有相當?shù)木嚯x；三是咨詢意見能得到某些領導的認可，但是與另外一些領導的期待有距離；四是咨詢意見與委托方另外聘請的專家評審團的意見有差距。當然，如果這樣的分歧最后有委托方的最高領導的認可，還不會演變成難堪的矛盾，否則就往往會給雙方帶來麻煩。
曾在山東某地與一些實戰(zhàn)型咨詢專家和當?shù)刈罡哳I導溝通的時候，一位領導說，你們咨詢機構很多時候要受點委屈，因為我們的領導與專家的見識就那么多，視野就那么寬，他們一方面要求你們有新的結構與創(chuàng)意，另一方面自己的思路都跟不上，所以就會演變成橫豎說不通的結果；有的時候，出點創(chuàng)意并不難，但是執(zhí)行創(chuàng)意的能力不是一時半會有的，所以那種沖突的局面就很難避免。我所在的零點也與一些委托方有很好的合作，能有這類合作的基本原因在于：一是委托方是一些富有見識的決策者，同時相關方面能與咨詢機構充分溝通，包括最高領導層與咨詢機構有充分的溝通；二是委托方的評審人員不-全球品牌網(wǎng)-是真正的中間決定人員，否則以本地學者與老同志組成的所謂評審機構往往與咨詢機構本身處在競爭狀態(tài)，連像樣的咨詢方案都沒怎么見過就來評審，其中的沖突是很大的；三是委托方對于咨詢機構的期待不是直接幫助完成了決策，而是幫助提供了新的思路與參考框架，正如一位高層領導說的那樣，“一個咨詢機構能在方案中提出30-40%的新信息與新見解，對于我們的決策就有新的啟發(fā)與選擇可能，就是一個非常好的咨詢了，期待咨詢公司提供100分方案是不現(xiàn)實的，問題是如果咨詢機構能提供100%答案，還要我們這些決策者做啥？”；四是不簡單用以前機構寫作班子的文稿格式來要求咨詢機構的工作成果，當然咨詢機構也能努力理解機關與國有企業(yè)的工作模式，這樣雙方的立場也就能拉近。

咨詢機構無論是國際還是國內的，過去為政府服務的經(jīng)驗不多，我所在的零點經(jīng)驗算是比較豐富的了，但也還有很大的改進的空間。其中人員與機構專門化、受這方面的專門訓練、部分挖掘原來體制內工作的人才來咨詢機構工作、加強與體制內機構遇到問題的預前研究等都是一些必要的措施，而在某些項目中甚至需要必要的實驗性行動與正式行動的參與式管理，這類行動性參與是咨詢工作的突破，也是咨詢工作的創(chuàng)新。當然，在本質上咨詢有一定自己的專業(yè)性、客觀立場與獨立見解，要淪為政府的寫作班子那么它的價值也就很小了。在這個意義上，在使用專業(yè)咨詢機構的過程，這是一個互相溝通、長期合作、雙方接近的問題。合格其實不是考試，而是對于工作目標、適合性與價值感的共識。

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