麥當勞模式：B級人才，A級業(yè)績
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接下來我們看3個事例。
第一個是一個反例。在專業(yè)服務領域，一流的戰(zhàn)略顧問、投資顧問、大牌律師是吸引客戶的主要籌碼，因而這些公司總是把首要精力用于吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)人才，而對后臺知識管理和運營系統(tǒng)普遍重視不足。但是，前端的專業(yè)人才難以培養(yǎng)，更難復制，所以這種頭重腳輕的運營模式始終限制著專業(yè)服務機構的發(fā)展規(guī)模（只有麥肯錫等少數(shù)幾家公司建立了標準化的后臺支持體系）。
直到IT的出現(xiàn)，才開始改變這個格局。上個世紀80年代安達信與IBM公司開始介入IT服務，比如套裝軟件系統(tǒng)的實施。在新的業(yè)務模式下，軟件系統(tǒng)本身就構成了一個標準化的后臺，前臺的咨詢顧問可以只學習某一個或幾個模塊的功能比如財務和物流管理等。這樣，印度和中國的IT咨詢機構就獲得了前所未有的機會，通過低成本和標準化的服務，逐漸蠶食原本由國際大型咨詢公司霸占的地盤，而IBM也借助這樣的模式打造了超過500億美元的IT和企業(yè)咨詢的業(yè)務。
當然，正面的例子也不少。一家知名的房地產企業(yè)董事長曾經非常熱衷于提升企業(yè)的領導力，并特別關注項目公司總經理綜合能力的發(fā)展。按照董事長的要求，項目總經理應該既能夠做臟活（指政府公關），也能干累活（指工程建設）。然而，培養(yǎng)一個全能總經理談何容易，甚至找到有培養(yǎng)潛力的人都很難；更何況，好不容易培養(yǎng)出來的，人家
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