麥當(dāng)勞模式:B級(jí)人才,A級(jí)業(yè)績(jī)
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接下來(lái)我們看3個(gè)事例。
第一個(gè)是一個(gè)反例。在專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域,一流的戰(zhàn)略顧問(wèn)、投資顧問(wèn)、大牌律師是吸引客戶的主要籌碼,因而這些公司總是把首要精力用于吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)人才,而對(duì)后臺(tái)知識(shí)管理和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)普遍重視不足。但是,前端的專業(yè)人才難以培養(yǎng),更難復(fù)制,所以這種頭重腳輕的運(yùn)營(yíng)模式始終限制著專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的發(fā)展規(guī)模(只有麥肯錫等少數(shù)幾家公司建立了標(biāo)準(zhǔn)化的后臺(tái)支持體系)。
直到IT的出現(xiàn),才開始改變這個(gè)格局。上個(gè)世紀(jì)80年代安達(dá)信與IBM公司開始介入IT服務(wù),比如套裝軟件系統(tǒng)的實(shí)施。在新的業(yè)務(wù)模式下,軟件系統(tǒng)本身就構(gòu)成了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的后臺(tái),前臺(tái)的咨詢顧問(wèn)可以只學(xué)習(xí)某一個(gè)或幾個(gè)模塊的功能比如財(cái)務(wù)和物流管理等。這樣,印度和中國(guó)的IT咨詢機(jī)構(gòu)就獲得了前所未有的機(jī)會(huì),通過(guò)低成本和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù),逐漸蠶食原本由國(guó)際大型咨詢公司霸占的地盤,而IBM也借助這樣的模式打造了超過(guò)500億美元的IT和企業(yè)咨詢的業(yè)務(wù)。
當(dāng)然,正面的例子也不少。一家知名的房地產(chǎn)企業(yè)董事長(zhǎng)曾經(jīng)非常熱衷于提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力,并特別關(guān)注項(xiàng)目公司總經(jīng)理綜合能力的發(fā)展。按照董事長(zhǎng)的要求,項(xiàng)目總經(jīng)理應(yīng)該既能夠做臟活(指政府公關(guān)),也能干累活(指工程建設(shè))。然而,培養(yǎng)一個(gè)全能總經(jīng)理談何容易,甚至找到有培養(yǎng)潛力的人都很難;更何況,好不容易培養(yǎng)出來(lái)的,人家
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