中國化集團管控總部價值破壞的五大要素

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集團總部對價值創(chuàng)造活動的影響主要經(jīng)由組織、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財務(wù)等途徑實現(xiàn)的。如何發(fā)揮大集團公司總部的價值創(chuàng)造功能，減少破壞的作用，成為集團總部持久研究的命題。追源集團公司的存在，無非是通過組織的變化來發(fā)揮更高的價值創(chuàng)造功能。從投資者的眼光來看，如果所耗用的成本大于創(chuàng)造的價值，那么總部的設(shè)立是不成功的，不經(jīng)濟的，是失敗的投資行為，即集團的總體價值被破壞。破壞價值的典型表現(xiàn)為決策失誤、管理失控、名不副實、治理不全以及評判不公等五大方面。

決策失誤，總部對價值最嚴(yán)重的破壞莫過于決策失誤。

管理失控，集團組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，公-全球品牌網(wǎng)-司治理存在缺陷，經(jīng)營和管理職能不明，這些集而不團的現(xiàn)象往往導(dǎo)致企業(yè)集團資源分散，進(jìn)而削減集團的價值基礎(chǔ)。

名不副實，總部優(yōu)勢、資源與行業(yè)特點不匹配，在多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團中表現(xiàn)最為突出。由于總部往往對各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營活動直接或間接施加影響，因此總部能否對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行管理就十分關(guān)鍵，一旦出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況，整個集團的價值就會被破壞。嚴(yán)重者造成下屬公司對總部的嚴(yán)重鄙視，認(rèn)為只是總部只是耀武揚威的幌子而已。

治理不全，集團企業(yè)在發(fā)展過程中普遍存在內(nèi)部多級法人的問題，法人治理結(jié)構(gòu)混亂，關(guān)系復(fù)雜。 曾經(jīng)調(diào)查，沒有發(fā)現(xiàn)一個集團企業(yè)老總明確知道下屬企業(yè)的數(shù)目，有些甚至相差很遠(yuǎn)。

評判不公，大多數(shù)集團總部并不直接面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動，對下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績考核往往注重年度投資回報和利潤實現(xiàn)等近期功利性指標(biāo)，而對市場份額、銷售額等企業(yè)賴以生存的長期指標(biāo)視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場中的競爭力，損害企業(yè)的長期價值。雖然央企在不同層面推行EVA，但很大程度是隔靴搔癢，很難見多大實效。
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