是投資戰(zhàn)線過長，攤子鋪得過大，給后續(xù)經(jīng)營埋下危險(xiǎn)的種子。因此，他經(jīng)常告誡身邊的人，做生意，如果大前年賺錢了，前年賺錢了，去年也賺錢了，假如今年還能繼續(xù)賺錢，那就再好不過了。

然而，任何事情都不是一帆風(fēng)順的，連續(xù)賺了三年，那么第四年誰能保證還會(huì)賺呢?所以，作為一位有前瞻性眼光的領(lǐng)導(dǎo)，就要有“賺了三年后退回一年份”的想法。如果有了這個(gè)經(jīng)營思維，你就不用驚慌，因?yàn)椴换艔垼跃湍茏匀绲靥幚硎聞?wù)，這時(shí)候智慧也就出現(xiàn)了，保不準(zhǔn)在第四年還會(huì)出現(xiàn)贏利。

這就如“尺蠖蟲”，它在前進(jìn)時(shí)總是弓著腰，前進(jìn)兩寸又退回一寸。賺了三年，第四年你還想賺，就是像尺蠖蟲的身體，此時(shí)已經(jīng)完全伸直，以致無法后退，死亡已悄然降臨。死亡好，還是退回一年份能生存好?當(dāng)然是生存比較好。這樣“一弓一屈”，才能第二年再賺，第三年、第四年還要賺，做企業(yè)就要有這種想法。

戰(zhàn)略管理專家胡一夫老師認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須建立在這具有普遍性規(guī)律的戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)之上，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，“兵無常勢，水無常形”，“亂生于治，怯生于勇，弱生于強(qiáng)”，我們的企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者又必須具備超越現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略管理能力；在“非戰(zhàn)”、“非攻”、“不戰(zhàn)”的境界里，強(qiáng)調(diào)“百戰(zhàn)百勝，非善之善者；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”，體現(xiàn)一種對待企業(yè)發(fā)展的哲學(xué)心態(tài)；《孫子兵法》作為世界兵學(xué)之經(jīng)典的意義在于用時(shí)代的發(fā)展觀來運(yùn)用和改造它，這本身就是《孫子兵法》傳承的哲學(xué)觀，企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者不能只是停留在謀略、戰(zhàn)術(shù)、技巧這個(gè)層面上，更重要的是去體會(huì)它的深邃的哲學(xué)啟迪！

圍棋大師吳清源在自傳《中的精神》一書中談到圍棋未來的趨勢時(shí)說，21世紀(jì)的圍棋要超越傳統(tǒng)的序盤、中盤和官子的階段性思考模式，而應(yīng)從棋盤的整體去考慮。應(yīng)該說，大思維源于大視野，這個(gè)思維即不是紅海思維，也不是藍(lán)海思維，而是戰(zhàn)略管理。

可口可樂的CEO郭思達(dá)也曾向他的同事提出這么一個(gè)問題，全世界42億人每人每天喝多少水，同事的回答時(shí)62盎司。他又問，每人每天喝多少可樂，回答是2盎司。郭思達(dá)于是提出一個(gè)全新的概念，就是可口可樂的競爭對手不是百事可樂，而是咖啡、牛奶和水。思維方式變了，市場就變大了。可以說，郭思達(dá)是站在盒子外思考的CEO。

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