也正是意識(shí)到了這一點(diǎn)，那些優(yōu)秀的家族企業(yè)紛紛把自己的接班人送入國(guó)內(nèi)外的優(yōu)秀大學(xué)中，去讓他們接受良好的正規(guī)教育。這種教育不僅使接班人掌握了相關(guān)的現(xiàn)代科技和管理知識(shí)，更重要的是讓他們擁有了與外部商業(yè)世界溝通的“共同語(yǔ)言”，為接班人本人和家族企業(yè)的與時(shí)俱進(jìn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　不過(guò)，要真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的代際傳承，僅接受大學(xué)教育還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”。要想真正領(lǐng)悟管理的真諦，真正掌握管理的技能，接班人們還需要通過(guò)大量的管理實(shí)踐來(lái)真正形成自己對(duì)管理的認(rèn)知和掌握，并把父輩們的無(wú)形經(jīng)驗(yàn)和智慧學(xué)到手。也只有當(dāng)父輩們真正將自己所擁有的企業(yè)運(yùn)作所需要的財(cái)務(wù)資源、人脈資源、經(jīng)營(yíng)智慧等一系列的顯性資源及隱性知識(shí)轉(zhuǎn)移給下一代時(shí)，企業(yè)的代際傳遞才可能真正得以實(shí)現(xiàn)。而對(duì)于父輩們的經(jīng)驗(yàn)、智慧等大量隱性知識(shí)與技能的學(xué)習(xí)與傳承，就尤其需要通過(guò)“言傳身教”和“手把手教”的實(shí)戰(zhàn)方式來(lái)獲得。

作為兒子的天使投資人，中興通訊(000063，股吧)股份有限公司董事長(zhǎng)侯為貴親自向兒子傳授了自己的“管理三要點(diǎn)”：現(xiàn)金流、利潤(rùn)、規(guī)模。此后，隨著兒子企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，侯為貴又適時(shí)地向兒子傳授了管理的“第四個(gè)要點(diǎn)”：零庫(kù)存。而且，為了不影響兒子的學(xué)習(xí)熱情，同時(shí)也培養(yǎng)兒子的自我判斷能力，侯為貴對(duì)兒子的事業(yè)基本上保持了“姜太公釣魚”的態(tài)度：如果兒子沒(méi)問(wèn)起，他從不主動(dòng)過(guò)問(wèn)兒子的事;而如果兒子一旦問(wèn)起，他就會(huì)滔滔不絕，傾囊相贈(zèng)。

機(jī)制建設(shè)：構(gòu)建優(yōu)秀的治理平臺(tái)

　任何企業(yè)，不論是家族企業(yè)還是公眾公司，基業(yè)長(zhǎng)青的一個(gè)基本前提都是：要建立不依賴于個(gè)人的“組織能力”，即構(gòu)建企業(yè)的制度力和機(jī)制力。讓企業(yè)能夠在制度和機(jī)制的作用下健康運(yùn)轉(zhuǎn)，從而擺脫對(duì)某個(gè)人或某些人的高度依賴。這也是為什么那些優(yōu)秀的跨國(guó)公司并不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)甚至一批高管層的離去，而導(dǎo)致業(yè)績(jī)產(chǎn)生劇烈波動(dòng)甚至倒退和破產(chǎn)的重要原因。

　與公眾公司不同，家族企業(yè)的一個(gè)最大的特點(diǎn)是：由于家族擁有著企業(yè)的控制權(quán)——股權(quán)，因此特別容易出現(xiàn)“家企不分”和“家事影響企事”的問(wèn)題(典型的表現(xiàn)就是讓非家族員工和外聘的職業(yè)經(jīng)理人有“外人”的感覺(jué);或者家庭的紛爭(zhēng)影響到了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，出現(xiàn)了需要員工“站隊(duì)”的情形，甚至出現(xiàn)了企業(yè)的分裂等)。因此，如何在家庭和企業(yè)之間建立起一道健康、安全的“防火墻”，既能夠讓家族有效地管理和運(yùn)作公司，又能夠不讓“家事”影響企業(yè)，就成為家族企業(yè)機(jī)制建設(shè)時(shí)要特別關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題。

　

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