彼得·圣吉在《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》中談到自我超越時，引用漢諾瓦公司歐白恩先生的話說：“企業(yè)的員工多半聰明、受過良好教育、充滿活力、全心全力地渴望出人頭地。但他們到了三十多歲時，通常只有少數(shù)人平步青云，其余大多數(shù)人都失掉了開始時所有的企圖心、使命感與興奮感，對于工作他們只投入些許精力，心靈幾乎完全不在工作上。”圣吉先生認為，這種組織設(shè)計所造成的員工的職業(yè)生涯是十分可悲的。由此他認為，建設(shè)能夠幫助員工實現(xiàn)自我超越和改善心智模式的學(xué)習(xí)型組織十分重要。
　　馮侖先生在其《野蠻生長》中則說起了另外一群令我們有些恐怖的人，他認為，目前的軍事組織在向兩個方面變革，即正規(guī)組織特種部隊化和恐怖組織基地化?；亟M織是通過價值觀、文化、情緒這一“超級意識形態(tài)”指揮自由分子，實現(xiàn)了“基地化”；組織里的個體是分散的，任務(wù)是垂直的，沒有層層管理，只是用價值觀和宗教來統(tǒng)帥；這種組織成本分散且低廉，回報卻巨大。

　　拋開恐怖組織的邪惡性質(zhì)不論，單就其成員的“工作狀態(tài)”來說，似乎是我們所有的老板們最希望看到的。但是，管理現(xiàn)實中普遍存在的，卻是歐白恩先生所描述的狀況。我們知道，這其中的問題，除去員工自身因素之外，組織層面如何通過管理過程，強化員工對企業(yè)文化的認同、使員工隨著工作過程而逐步融入公司的文化，是至關(guān)重要的。
　　管理實踐中，我們在幫助員工融入而不是背離公司文化方面做了多少工作？答案似乎是不言自明的：很少。我們看到的大部分企業(yè)，充斥著怨聲載道的“被壓迫者”。即便是看起來很美的企業(yè)文化，也多以強行推廣、大刀闊斧式的方式迫使員工被動接受，使許多企業(yè)的員工在管理的“枷鎖”之外，又被套上了一道文化的“枷鎖”。所以，忽略了員工真實感受和主觀認同的“單行道”式的管理，是無法解決幫助員工融入公司文化問題的。要達到讓員工認同并融入公司文化的目的，員工自身對公司及其文化的主觀認同相當(dāng)重要。美國人類學(xué)者默曼研究泰國泐人時說，泰國的泐人在文化、語言等與當(dāng)?shù)氐奶┤藳]有什么差異，但他們自己卻認為不是泰人，而是泐人。因此他認為，誰是泐人呢？就是那些自己認為是泐人的人。
　　因此，要幫助員工融入公司的文化，在種種組織化的外部強制之外或之中（制度實施期間的溝通），幫助其強化主觀認同、讓他們成為“自己認為是泐人的人”是最關(guān)鍵的。從這一層面看，組織對員工在文化認同方面的幫扶工作，可以做這樣一些事情：
　　第一，從觀察與分析員工的“原文化”入手。每一個人在既往的生活或工作經(jīng)歷中都會養(yǎng)成一些適應(yīng)于“那個環(huán)境”的思維與行為模式，也就是我們所說的文化。這些“原文化”中的一部分，會成為員工融入新文化過程的一個阻礙。去年接觸一家新成立的投資公司，20多位員工來自四面八方，在公司調(diào)研中我聽到最多的詞兒就是：“在我原來那個公司”、“我本來認為”、“我覺得應(yīng)該”······顯然，這些人到了一個新的環(huán)境中，但是他的“文化”卻還停留在原來的狀態(tài)。觀察與分析“原文化”并不是要徹底消除它們，而是要找到員工“原文化”中與我們的要求相契合的一面以發(fā)揚光大，同時慢慢引導(dǎo)其適應(yīng)現(xiàn)公司的文化。
　　需要注意的是，所謂“原文化”，并不特指一個員工在不同公司之間的差異，即便在同一家公司也存在著“原文化”持續(xù)變革的問題，因為公司在持續(xù)成長，文化在持續(xù)變革，員工的“原文化”自然也有一個持續(xù)適應(yīng)與融合的過程。
　　第二，從幫助員工建立和持續(xù)提升發(fā)展目標(biāo)入手。幾年前在深圳，一位領(lǐng)導(dǎo)提出一個問題：“為什么近年來深圳市的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神不足了？”我的想法是，城市的文化與精神與組成城市的人和人群相關(guān)。我說，老一輩來深圳的人，絕大部分是有理想、不敢沉淪的創(chuàng)業(yè)者；而現(xiàn)在來深圳的人，大部分卻是來找工作的。找工作的人的“精神”，自然無法與創(chuàng)業(yè)者的“精神”相比。因此，城市文化的沒落也勢在必然。
　　如歐白恩先生所言，在公司工作一段時間之后的大部分員工，可能會慢慢由“奮斗者”變成“工作者”。其中的一個原因，就是公司沒有幫助員工創(chuàng)建和持續(xù)保持一個適合于他自己與公司共同成長的目標(biāo)。因為沒有目標(biāo)或者失去了目標(biāo)，員工就覺得公司的發(fā)展與自己毫不相關(guān)，自然就失去了工作的動力和“企圖心”。而幫助員工創(chuàng)建目標(biāo)的原因，就是要提示員工，公司的發(fā)展需要大家的努力，公司的發(fā)展目標(biāo)和個人的發(fā)展目標(biāo)是一致的。如果有了這樣的“泐人”般的認同，文化的融合自然順暢。
　　第三，幫助員工消除“文化緊張”與疏離感。一家集團公司被下屬的上市公司反向收購，原來下屬公司的總經(jīng)理變成了實際上的領(lǐng)導(dǎo)，一位管理者在談到即將發(fā)生的文化融合與整合時老在重復(fù)“我們”、“他們”這樣的字眼兒。我當(dāng)時就說，不要老是強調(diào)“我們”和“你們”這樣的概念，你想想，在你既往的生活中，有多少“我們”變成了“他們”？又有多少“他們”變成了“我們”？
　　任何企業(yè)的員工群體中，總有“我們”與“他們”之類的區(qū)隔。這些區(qū)隔，有時候由企業(yè)合并、拆分等整合活動帶來。但是即便沒有這樣的活動，員工之間的區(qū)隔在很多公司也是較為明顯的。這些區(qū)隔的存在，會強化員工由無所適從而產(chǎn)生的“文化緊張”和對公司文化的疏離感。而不斷觀察和判研這種狀況，為相關(guān)員工提供心理和實際的支持，是幫助其避免疏離感的關(guān)鍵。（本文刊發(fā)于《現(xiàn)代班組》）

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