普通銷售人員解釋政策，優(yōu)秀銷售人員解讀政策；解釋常表現為被動銷售，解讀彰顯的是主動銷售，一字之差，實戰(zhàn)中產生的效果通常涇渭分明。　　
　　政策攻略：政策不唯從，深處留一分　　
　　F公司是一家區(qū)域二線品牌飲品，一級經銷商渠道模式運營了很久，銷量一直不見起色，為了改觀這一局面，新任銷售總監(jiān)根據市場情況在原有經銷商模式不變的基礎上再推出區(qū)域總經銷商的模式，并要求區(qū)域主管人員按公司之前的細分區(qū)在一個月內落實4-6家細分區(qū)域總經銷商且試用合作期三個月時間，合作時間內必須達到最低銷售量（附獎勵政策）。　　
　　表（一）：區(qū)域總經銷返利
　　月銷量（萬件） 2 2.01-4 4.01-6 6.01-10 10.01以上 注明
　　返利（元/件） 0.35 0.45 0.75 1.0 1.2 參考數
　　備注 基數獎,以現金結算為準 以現金結算為準 以現金結算為準 以現金結算為準 以現金結算為準　
　　說明:
　　1.月銷量基數是以本區(qū)域過去兩年或一年半總量的平均數為準(正常會上浮,且幅度不會太小，具體據各市場/產品而定);

　　2.區(qū)域總經銷商每月必須完基本的基數,否則沒有獎勵,且試用合作三個月時間達不成目標量可取區(qū)域總經銷商資格，另行設立;

　　3.區(qū)域總經銷商簽訂合同時須交合同保證金壹萬元，獎勵需扣除區(qū)域經銷商應得獎勵;

　　4.區(qū)域經銷商獎勵由公司統一結算并由區(qū)域總經銷商付競；

　　5.區(qū)域總經銷商,區(qū)域經銷商訂貨由公司客戶部統一下單安排配送, 承包運輸的由區(qū)域總經銷商直接配送;

　　6.區(qū)域總經銷商產品提貨價與區(qū)域經銷商統一,返利及運輸費月底與財務統一結算;　　

　　表（二）：原經銷商返利

　　月銷量（件） 800 801-1200 1201-1800 1801-3000 3001以上 注明

　　返利（元/件） 0.15 0.25 0.45 0.7 1.0 參考數

　　備注 以現金

　　結算為準 以現金

　　結算為準 以現金

　　結算為準 以現金

　　結算為準 以現金

　　結算為準 　　

　　面對同樣的政策，同樣的市場，同樣的公司資源，范主管相較陳主管執(zhí)行的效果，遜色很多，后者不但出色地完成了任務，且區(qū)域市場的成功經驗成為了公司后來方案推行的樣板市場。哪是什么造就了這種不同的結果呢?　　

　　一、意識先行

　　不唯上，求甚解

　　不機械傳遞，解讀為上

　　著眼點廣（不僅局限于公司、總經銷或經銷商一個點的利益上）

　　4、深處留一分

　　二、行動慎密

　　陳主管接到政策時并不沒有唯從，他并不認為方案很完美，所以要自己先細讀，以避免經銷商處說不清鬧笑話，影響政策的落實；

　　同時他沒有立即拿著方案復印件去各個經銷商處傳單式地派發(fā)，也沒有只局限于總經銷商的政策，而是把經銷商與總經銷商的方案放到一起分析，比較，尋找其中具有靈活變通的內容；

　　功夫不負有心人，他通過兩個方案的比較對總經銷商政策有了全新的把握：

　　基數量的制訂是一個極好的要求，是對公司整體銷量不出現大波動（下跌）的保證，也是政策得以通行的有力支持；

　　產品統一訂貨價的規(guī)定，可以有效地防止經銷商對總經銷商的天然抵觸，又可防止總經銷商亂價，這是對市場的有力保護（總經銷商雖有獎勵，但具體能達哪一個檔心里并沒有底，如果要低價他必須以各檔返利后的產品成本為參考，而這前提是必須有各檔相對應的銷售量）；

　　經銷商的起點月銷量返利中并沒有重新增加其它的新檔返利，那最低檔銷量返利（月800桶）以下的經銷商從公司得不到任何返利及支持政策，月量實際計入了總經銷的增量，如果當月可獲得返利的經銷商數量不變，未達到最低檔返利的量越大，總經銷商的返利也就越多，且這一點是最有利于總經銷商的，可靈活操作空間也是相當大的，因為總經商可據自己區(qū)域及自身的實力情況設置有別于公司的經銷商支持政策；　　

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