（來源：油商周刊 　策劃 夏鵬舉 主筆 李文彥 梁 晶）

盡管企業(yè)管理科學早就引入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中,但是隨著管理對象、企業(yè)環(huán)境的快速變化，企業(yè)不得不引入更多的管理模式，以應對各種新難題。久而久之，企業(yè)管理如同一個被打滿各色補丁的衣服，相互沖突、相互制約，成為企業(yè)管理者一塊心病。精細化管理被認為是當今先進、完美的系統(tǒng)管理方式。它能引入成品油銷售嗎？應當注意什么？怎樣才能真正實現(xiàn)精細化管理？這正是本策劃討論的核心。

丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；
壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；
折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；
傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；
輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。
　　　　　　　　——西方民謠
【精細化管理】之1　我們需要牢牢盯住那顆釘子
　　銷售企業(yè)的營銷網(wǎng)點遍布全國城鄉(xiāng)，幾十家分公司，一兩萬座加油站，幾十萬名員工，工作環(huán)節(jié)繁多，要想“不丟一顆釘子”很難。我們要防止丟失釘子，最重要的是建立一套避免丟釘子的有效機制，這個機制還要充分滿足“萬一丟了釘子”，能在第一時間發(fā)現(xiàn)并予以補救——即，如果丟了釘子，能夠立即給蹄鐵再釘上一個好釘子，這樣才能有效消除管理隱患。
　　——精細化管理，這個充分融合了中西方管理精華的現(xiàn)代管理方法，其主要職能就是防止丟失釘子，并且在丟失了釘子之后，能夠及時進行有效的處理。
　　2009年10月，國際環(huán)保組織發(fā)布調查報告，批評包括殼牌在內(nèi)的18家中外大型企業(yè)無視中國環(huán)保規(guī)定，隱瞞排污信息。殼牌回應說，原因是污水處理設備的部件老化造成處理能力不穩(wěn)定。殼牌的細節(jié)管理可以說是業(yè)界公認的，但這個“老化”問題卻顯示了殼牌這只“細節(jié)高手”在丟了那顆釘子后沒有及時發(fā)現(xiàn)并補上一顆新的釘子——而精細化管理的目的，就是要防止哪怕是高手也會出現(xiàn)的這類“沒有及時補上釘子”的錯誤。

誰來盯住那顆釘子
　　不讓釘子丟失，這應該是“精細化管理”最重要的職能。
　　企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)，要防止釘子丟失，并不是一件簡單的事情，何況，一個企業(yè)的釘子實在太多。精細化管理的核心，是使用科學、規(guī)范、嚴密的“制度”工具，防止丟失釘子。“人制”的缺點，在于它受管理者的個性、好惡、情緒、意志，甚至健康狀況的影響，會有嚴重的不確定性。但不科學規(guī)范的“法制”，也并不能真正做到防止釘子的丟失。
　　一家公司的加油員為追“跑單”死抓著車門不松手而被車拖出去很遠摔成重傷。并不是這家企業(yè)沒有制度，管理制度規(guī)定得很清楚，要求員工不能追跑單。但問題是，制度同時又規(guī)定，跑單損失由當班員工負責。因此，為了個人利益不受損失，員工自然會做出違反“不追跑單”制度的舉動。
　　精細化管理的首要條件就是要做到科學。但在企業(yè)的實際運作中，有很多做法還欠科學。一個銷售企業(yè)，銷售的不僅僅是商品，同時還有服務。能為顧客提供一流服務的員工，其出色的表現(xiàn)應該得到承認與贊賞?？梢哉f，這里的關鍵不在于獎勵的內(nèi)容有多么豐富，更在于企業(yè)對此的重視程度。因此，通過有效的激勵制度，讓服務出色的員工得到相應的報償，而不只是“更多的服務機會”，企業(yè)才會出現(xiàn)更多的“優(yōu)質員工”。對于銷售企業(yè)來說，讓加油站出現(xiàn)更多的陳鳴紅，出現(xiàn)越來越多的張本荷，這是企業(yè)管理制度中應有的內(nèi)容。
　　系統(tǒng)化，是精細化管理的另一個重要標志。在傳統(tǒng)的銷售企業(yè)中，一般重視面向顧客的一線員工的服務質量問題。但現(xiàn)在西方企業(yè)，在制定企業(yè)制度、管理程序與運作流程過程中，都很重視企業(yè)內(nèi)部的服務問題。他們提出了“內(nèi)部顧客”的概念，要求每一個人都要把企業(yè)內(nèi)的另一個人，一個部門要把另一個部門當成顧客來對待，相互之間同樣要提供一流的服務。而在一些傳統(tǒng)的企業(yè)，仍然保持著“機關”的概念，受這種傳統(tǒng)觀念的制約，在企業(yè)運作上就會帶有“機關”作風。所謂系統(tǒng)化，就是要求制度、程序必須貫穿到企業(yè)的每一個部門、每一名員工、每一個運作環(huán)節(jié)。
　　規(guī)范化，是實現(xiàn)精細化管理的重要保證。規(guī)范化就是辦事要有統(tǒng)一的依據(jù)，不是由哪一個人或幾個人說了算，而是由企業(yè)制定出的制度與程序進行企業(yè)運作。西方企業(yè)普遍實行出現(xiàn)問題先查程序有沒有問題，看是否按照程序進行運作。如果發(fā)現(xiàn)程序有誤，那就要根據(jù)實踐修正程序，防止同樣的原因出現(xiàn)同樣的錯誤。
　　這幾年，因冬季冰雪壓塌加油站罩棚的事故時有發(fā)生。主要原因是，這些“加油站罩棚的設計負荷太小”，“太小”的主要原因是由于這些加油站大多是個體加油站，為了省錢，起承載作用的無縫鋼管太細，焊接球太小，這兩個主要指標的不達標是罩棚被冰雪壓跨的主要原因。但一些被大型銷售企業(yè)收購后的加油站，在同樣的事故發(fā)生后仍然沒有及時對那些“負荷太小”的罩棚進行有效的改進，這就更說明了精細化管理的重要性。

不能在戰(zhàn)略上釘錯釘子
　　在信息時代，價格透明度越來越高，導致暴利逐漸減少，“微利”越來越成為商業(yè)常態(tài)。在這種狀況下，優(yōu)化企業(yè)運作過程，降低運作成本就成為企業(yè)精細化管理的另一個重要職能。
　　2005年8月，沃爾瑪還沒有從兵敗韓國的噩夢中回過味來，開張沒幾天的沃爾瑪上海第一店——南浦大橋店就頻頻傳出消息：鼎豐黃豆醬油缺貨，統(tǒng)一冰綠茶缺貨，康師傅冰紅茶缺貨，意大利各式面條缺貨，法國依云礦泉水缺貨……同樣的尷尬，又相繼在北京、昆明、太原等地上演。
　　以“靈活高效的物流配送”著稱的沃爾瑪為什么在中國卻沒有顯現(xiàn)出它的這個優(yōu)勢？
　　沃爾瑪?shù)倪\作模式，通常圍繞一個區(qū)域性配送中心密集建店，一個強大的配送中心可以配送120家分店，有效服務可輻射500公里。但沃爾瑪剛進中國，還遠沒有建立起那么高效、完整的物流配送體系。2005年年底，沃爾瑪在中國才不過建立兩家配送中心、55家分店，而且分店布局極為分散，各家分店經(jīng)營的絕大多數(shù)食品又在本地采購，致使兩個物流配送中心的配送能力得不到充分發(fā)揮，物流的規(guī)模效應受到制約。如上海南浦大橋店大部分商品統(tǒng)一由深圳配送中心進行采購和配送，按照500公里配送半徑圈，深圳到上海的距離已經(jīng)超過了配送中心能夠輻射的合理距離，這樣不僅配送成本上升，補貨時間也得不到保證，出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象就不足為怪了。同時，政策上的限制使沃爾瑪衛(wèi)星通信系統(tǒng)在中國完全失效，高效的物流系統(tǒng)在中國失靈，沃爾瑪在配送方面反而不如那些租用第三方物流配送的商家。物流配送優(yōu)勢的喪失，讓沃爾瑪在中國的經(jīng)營成本大幅上升。為了彌補自己配送上的不足，沃爾瑪要求當?shù)氐墓趟拓浀降?。由于時間管理非常嚴格，很多供應商遲到一會兒，就需要重新排隊，等待再次分配配送時間，增加了供應商的成本，加上供貨價格由沃爾瑪單方?jīng)Q定，更是讓供應商以拖延、斷貨等各種方式表達對沃爾瑪?shù)牟粷M。
　　這個戰(zhàn)略決策上的細節(jié)失誤，使得沃爾瑪在中國的擴張一直沒有達到理想的速度。
　　以靈活高效配送為成功法寶的沃爾瑪進入中國后卻弱化了配送這個利器，在運作的源頭——戰(zhàn)略決策上犯了一個大錯。

盡可能少地使用釘子
　　以精細化管理降低運作成本，成為很多企業(yè)提高利潤的一個有效法寶——
　　中油碧辟公司自成立之初就開始實行“網(wǎng)上辦公”，要求每名員工在打印、復印前都要想一下：打印或復印這個東西真有必要嗎？問題能不能通過網(wǎng)上辦公系統(tǒng)來解決？
　　同樣，我們可以看看美國蝴蝶服裝公司精細化管理中的一個細節(jié)：在這家公司，每名員工的門卡都有時間限制，如果需要在辦公室加班則需要特別申請，否則門卡就會到時“失效”，公司每個門都會自動“鎖死”，電燈也會自動關閉。這個措施對防止“夜不閉戶”與“長明燈”很有效。與之相聯(lián)系的，是該公司的一個更值得借鑒的理念：除非必要，不必加班。
　　該公司要求提高工作效率，在上班時間完成各自的工作。如果出現(xiàn)員工總是加班的現(xiàn)象，公司就會著手解決這一問題：是員工的工作負荷過重，還是上班時的工作效率出現(xiàn)了問題？如果員工負荷過重，那就要考慮是否增加員工；如果是效率問題，主管就會和員工一起進行研討，是什么原因造成效率低下，是任務不明確，還是主管沒有給予相應的指導？公司還會對員工的工作必要性進行分析，最后進行合理調整。

擴展閱讀

版權聲明：