德魯克的“1358”之——管理者的五項(xiàng)工作及八大領(lǐng)域

　　設(shè)定目標(biāo)時(shí)需要三種平衡；目標(biāo)必須與可達(dá)成的獲利能力取得平衡；也必須在短期和長期的需求之間取得平衡；而且，各目標(biāo)之間也必須平衡。同時(shí)，同一領(lǐng)域內(nèi)的預(yù)期績效之間以及不領(lǐng)域內(nèi)的預(yù)期績效之間，也都必須建立其權(quán)衡關(guān)系。
　　管理者的價(jià)值在于創(chuàng)造出一個(gè)大于其各組成部分總和、富有活力的整體，將投入的各項(xiàng)資源轉(zhuǎn)化為比各項(xiàng)資源簡(jiǎn)單相加得到的總和更多的東西。這就要求管理者在每個(gè)行動(dòng)中既要注意到作為整體的企業(yè)的成就和成果，也要注意到為取得綜合成就而必須進(jìn)行的各種活動(dòng)。管理者的工作包括五項(xiàng)基本作業(yè)，正是它們把各種資源綜合為一個(gè)活生生的、成長中的有機(jī)體。
　　管理者的五項(xiàng)工作
　　管理者的五項(xiàng)工作是：設(shè)定目標(biāo)、組織、激勵(lì)與溝通、評(píng)估績效、培養(yǎng)人才（包括自己）。
　　設(shè)定目標(biāo)
　　一個(gè)管理者首先要制定目標(biāo)，并考慮為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)采取的行為。
　　例如，制定目標(biāo)是一個(gè)平衡的問題：在企業(yè)成果同一個(gè)人信奉的原則的實(shí)現(xiàn)之間進(jìn)行平衡，在企業(yè)的當(dāng)前需要同未來需要之間進(jìn)行平衡，在所要達(dá)到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間的平衡。制定目標(biāo)顯然要求分析和綜合的能力。
　　組織
　　管理者要分析所需的各項(xiàng)活動(dòng)、決定和關(guān)系。他對(duì)工作進(jìn)行分類，把工作劃分為各項(xiàng)可以管理的活動(dòng)，又進(jìn)一步把這些活動(dòng)劃分為各項(xiàng)可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，并選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。
　　組織工作也要求有分析能力。因?yàn)樗笞罱?jīng)濟(jì)地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。培養(yǎng)人也要求有分析能力和正直的品格。
　　激勵(lì)與溝通
　　管理者把擔(dān)任各項(xiàng)職務(wù)的人組織成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。他做到這點(diǎn)的方法是：通過日常的工作實(shí)踐；通過員工關(guān)系；通過有關(guān)報(bào)酬、安置和提升的人事決定；通過同其下級(jí)、上級(jí)和同級(jí)之間經(jīng)常性的信息交流等。
　　激勵(lì)和信息交流主要需要的是社會(huì)方面的技能而不是分析能力，是正直和綜合能力。在這里，正直的品格比分析能力重要得多。
　　衡量
　　管理者建立衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)整個(gè)組織的績效和個(gè)人績效至關(guān)重要。管理者要為每個(gè)人確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。衡量的標(biāo)準(zhǔn)不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個(gè)人的工作。這種標(biāo)準(zhǔn)能讓工作者對(duì)成就進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和解釋，把這些衡量的意義和結(jié)果通報(bào)給他的下級(jí)、上級(jí)和同級(jí)。
　　衡量所要求的首先是分析能力，但也要求把衡量用來促使實(shí)現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人濫用衡量，因而它是目前管理者工作中最薄弱的環(huán)節(jié)。德魯克提倡應(yīng)該把衡量的結(jié)果告知當(dāng)事人。
　　衡量有時(shí)被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報(bào)有關(guān)一個(gè)管理者工作成績的審查和批評(píng)，卻連副本也不送給該管理者本人。只要衡量還像這樣被濫用為控制工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領(lǐng)域。
　　一個(gè)人能夠制定目標(biāo)，不一定就能成為管理者，正如一個(gè)人能在一個(gè)很小的空間范圍內(nèi)縫針打結(jié)，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個(gè)人沒有制定目標(biāo)的能力，絕不能成為稱職的管理者，正如一個(gè)人不能縫針打結(jié)，就不能成為好的外科大夫一樣。而且，正如一個(gè)外科大夫可以通過提高縫針打結(jié)技術(shù)使自己成為更好的外科大夫那樣，一個(gè)管理者能通過提高其各項(xiàng)工作的技術(shù)和成就，使自己成為更好的管理者。
　　培養(yǎng)人（包括自己）
　　管理者的資源是人，而人這種資源是獨(dú)一無二的，它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)。
　　用人就意味著要培養(yǎng)人，這種培養(yǎng)方向決定著人這種資源是變得更富活力，還是最終完全失去活力。這一點(diǎn)不僅適用于被管理的人，而且適用于管理者自身。管理者是否按正確的方向來培養(yǎng)下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進(jìn)步還是退步。
　　人們可以學(xué)會(huì)對(duì)人進(jìn)行管理的某些技巧，比如怎樣主持會(huì)議或談話，也可以制定出一些有助于培養(yǎng)人的方法，比如管理者和下屬的關(guān)系結(jié)構(gòu)、升遷制度、組織的報(bào)酬和激勵(lì)等等。此外，管理者還需要具備一種基本素質(zhì)，它無法靠傳授技巧或強(qiáng)調(diào)任務(wù)的重要性就能創(chuàng)造出來，這就是管理者必須要有的正直的品格。
　　人們常說：要成為一名管理者，必須能愛護(hù)人，幫助人，與人處好關(guān)系。但具備了這些條件還不夠。在每個(gè)成功的組織中總有那么一位上司，他并不愛護(hù)人，并不幫助人，和他人的關(guān)系也不是非常融洽。他冷酷、不討人喜歡、對(duì)人要求高，但他常常能比其他人培養(yǎng)出更多的人才，比最愛護(hù)下屬的人贏得了更多的尊敬。這種領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己和下級(jí)的工作質(zhì)量要求都很高，他在判斷是非時(shí)對(duì)事不對(duì)人。他本人雖然常常是一個(gè)很有才華的人，但在評(píng)價(jià)別人時(shí)，從來不把才華置于品格之上。一個(gè)管理人員如果缺少這種品質(zhì)，無論他多么愛護(hù)人，多么喜歡幫助人，多么和藹可親甚至多么能干和有才華，也只能是對(duì)組織的一種威脅，只能被評(píng)價(jià)為“不適于做一個(gè)管理者和正直的人”。

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