一個人心智的模式會不斷重復(fù)，企業(yè)也一樣，也有自己習(xí)慣的模式，這種習(xí)慣的模式是有企業(yè)老板的素質(zhì)和性格特質(zhì)決定的。

我認(rèn)識的一個企業(yè)家，所在的制造業(yè)賺一些錢后就開始折騰新項(xiàng)目，大概兩年一個周期，做什么基本上是他碰到的每一個機(jī)會，但這些年下來，他的企業(yè)基本沒增長，賺的錢又還給社會了，這類老板都是聰明的類型，他總想復(fù)制他開始的成功。

我把這樣一個企業(yè)的故事講給我們接觸的這位企業(yè)家聽，他認(rèn)為這很正常，因?yàn)槠髽I(yè)一定要發(fā)展，但他不同意什么都做，認(rèn)為還是要恪守一定的范圍，比如專業(yè)性。其實(shí)，他聽到是表面的東西，依然在用自己的企業(yè)知識比如相對專業(yè)化來解釋這一現(xiàn)象。這是我們見到的大部分企業(yè)主的現(xiàn)狀，他們有很多用來判斷的知識，但這些僅是知識而已。我遇到不少人給我講華為的成功、聯(lián)想的成功，甚至講李嘉誠的成功，他們講這些也是在講知識。

其實(shí)深層次的原因呢？我問他有沒有思考，這家企業(yè)為什么會不斷重復(fù)自己。

企業(yè)需要改變，企業(yè)主也需要改變自己，這種改變的能力是一個企業(yè)家的基礎(chǔ)素質(zhì)。一個企業(yè)家首先要了解自己，不能被習(xí)慣和心智模式左右。

我們在這個基點(diǎn)上溝通變得順暢起來。他開始講了他的苦惱，主要原因是團(tuán)隊(duì)，他沒有團(tuán)隊(duì)，沒有一個能夠聽取別人意見的環(huán)境，他身邊也有直言相告的員工，但我們了解，他器重的這個員工基本上只懂人事，我在不少企業(yè)見過類似的員工，這類人直言后邊其實(shí)隱藏著自己得寵的潛意識，也很認(rèn)真，但沒有開拓精神。而且，這類員工知道怎樣讓老板很舒服，很威風(fēng)，很多時候當(dāng)然也狐假虎威。

當(dāng)然，他也講了產(chǎn)品問題、市場問題，他認(rèn)為這是制約現(xiàn)在發(fā)展的關(guān)鍵。其實(shí)，這些年他的企業(yè)主營業(yè)務(wù)一直在下滑，從一個億左右的銷售額降到了不到一千萬，新開發(fā)的兩個項(xiàng)目一個開始盈利，一個還在投入，他不關(guān)注下滑的項(xiàng)目，因?yàn)楦偁幒芗ち遥Ｍ业降氖切碌脑鲩L點(diǎn)。他希望我們?yōu)樗男马?xiàng)目設(shè)計(jì)市場方案。

這個當(dāng)然沒有問題。我們說。但我提了兩個問題：一是原來的項(xiàng)目開始也是新的東西，但現(xiàn)在競爭激烈了被打回原形，如果新的項(xiàng)目起來其實(shí)也會遇到這個問題，到時怎么辦？再開發(fā)新的項(xiàng)目嗎?二是怎么操作項(xiàng)目？人在哪里？如果重新組建團(tuán)隊(duì)成本和時間如何計(jì)算，計(jì)劃是怎樣的？

他幾乎沒有思考就說：那是我的問題，我自己解決，你們只用幫我弄出可行的我認(rèn)可的方案就行。

我們提出了條件。第一：成立一個管理委員會，企業(yè)實(shí)行集體決策；第二：每周我們保持最少一次的溝通，我們要對他進(jìn)行管理，包括開什么會議、他參加什么會不參加什么會、在會上講什么我們會列出一個清單，希望他能接受管理；第三：我們?nèi)虆⑴c團(tuán)隊(duì)組建，他不直接管團(tuán)隊(duì)，只管團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。這是我們提供市場方案的基礎(chǔ)。

他聽了沉默不語。半天，說：你們是做項(xiàng)目還是管我。

我笑：我們管你和做項(xiàng)目同步進(jìn)行。這對你會有傷害嗎？你擔(dān)心什么？擔(dān)心企業(yè)最后變成我們的嗎？

他笑不起來。我不擔(dān)心，只是不習(xí)慣。肯定會不習(xí)慣。

我說：改變當(dāng)然是不舒服的。但如果你太舒服企業(yè)可能就不舒服，你做個選擇就是了。你不用現(xiàn)在做決定，想明白了再決定。我們也不決定幫不幫你做，我們等你的決定。

我們明顯看出他的為難。其實(shí)，很多企業(yè)的問題都是老板的問題，他們以為與市場等等有關(guān)系，用這些來掩蓋自己的需要改變，一個企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展與老板的個性的發(fā)展緊密相關(guān)。如果一個老板不改變或者沒有改變的心態(tài)，再好的方案也沒有用，我們做的很多案子都恪守這一規(guī)矩，這是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。

------- 企業(yè)家塑性系列之二-------

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