一套實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者愿景的管理機(jī)制，形成差異化的管理模式，是所有企業(yè)主的希望與期待，不正確的管理機(jī)制，不只造成企業(yè)總體資源的浪費(fèi)，甚至?xí)屍髽I(yè)駛向危機(jī)。因此，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)力整合管理 (TPIM)，重新審視與應(yīng)用對(duì)的策略、導(dǎo)入對(duì)的工具與方法，有助企業(yè)立于不敗的境地。

因應(yīng)進(jìn)化國(guó)際化趨勢(shì)，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)力整合管理的架構(gòu)，首先必須要能夠?qū)⒔?jīng)營(yíng)者的愿景清楚地勾勒出來，徹底理解及融合愿景形成重要的核心目標(biāo)，要能夠融會(huì)貫通「因應(yīng)進(jìn)化國(guó)際化趨勢(shì)，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)」的思維，并可透過專業(yè)的顧問師為企業(yè)診斷、評(píng)估、匯整其經(jīng)營(yíng)狀況，以及提示其經(jīng)營(yíng)改善重點(diǎn)課題，協(xié)助經(jīng)營(yíng)者找到推動(dòng)經(jīng)營(yíng)力整合管理發(fā)展的方向并厘清企業(yè)自身的業(yè)績(jī)力與體質(zhì)力，讓企業(yè)在因應(yīng)進(jìn)化國(guó)際化趨勢(shì)之下知道如何面對(duì)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，更清楚自己在創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上的不足之處，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以建構(gòu)企業(yè)未來提升業(yè)績(jī)力與體質(zhì)力的計(jì)劃，這正是企業(yè)推動(dòng)經(jīng)營(yíng)力整合管理的首要重點(diǎn)。

導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)力整合管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者愿景核心目標(biāo)

企業(yè)要能達(dá)到以上的經(jīng)營(yíng)者愿景、方針、核心目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品策略以及生產(chǎn)策略等課題，需要具備擁有清楚的經(jīng)營(yíng)力整合管理觀念，形成一具備有實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者愿景并成為可以操作性的執(zhí)行模式，而非只依據(jù)一般性理論架構(gòu)及經(jīng)營(yíng)者一廂情愿的想法，為此，企業(yè)最需要的是導(dǎo)入一套具備系統(tǒng)邏輯的體制，該體制可以清楚融入企業(yè)現(xiàn)有的因應(yīng)環(huán)境策略議題，發(fā)揮并落實(shí)其總體經(jīng)營(yíng)管理效果。

在執(zhí)行層面上，更需要將經(jīng)營(yíng)者的愿景明示，從經(jīng)營(yíng)方針產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)愿景描述、承接經(jīng)營(yíng)愿景所產(chǎn)生的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃目標(biāo)，轉(zhuǎn)換成為經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品策略以及生產(chǎn)策略或服務(wù)策略等共識(shí)，并轉(zhuǎn)化成為可以執(zhí)行的行動(dòng)基準(zhǔn)，思考如何以知識(shí)化的方式表達(dá)，而知識(shí)化的明示最重要的是能夠用圖像表達(dá)出來，以成為體系化且更能夠有系統(tǒng)邏輯，使全體員工可以對(duì)談、加值以及創(chuàng)新等。未來更可將愿景與核心目標(biāo)，架構(gòu)各部門的關(guān)鍵績(jī)效指針 (KPI)，再經(jīng)由落實(shí)策略之管理體制的運(yùn)行建構(gòu)，才是真正執(zhí)行經(jīng)營(yíng)力整合管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者愿景目標(biāo)的重要核心關(guān)鍵。

實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)力整合管理的四個(gè)支柱

為了能夠推動(dòng)經(jīng)營(yíng)力整合管理模式，企業(yè)可以針對(duì)「建構(gòu)企業(yè)創(chuàng)新管理體制、全面整合經(jīng)營(yíng)管理資源、落實(shí)創(chuàng)新價(jià)值管理成果以及建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)」四個(gè)主軸發(fā)展，以成為可以進(jìn)行運(yùn)作的管理活動(dòng)。

1.建構(gòu)企業(yè)創(chuàng)新管理體制

傳統(tǒng)的管理體制會(huì)形成部門主義，組織如果難以朝向同一目標(biāo)前進(jìn)將會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗，而核心價(jià)值、經(jīng)營(yíng)資源也難以獲得整合，更難以發(fā)揮管理的創(chuàng)新體制，而其最大的問題在于無法因應(yīng)外在環(huán)境變化，而陷組織于危機(jī)環(huán)境中，經(jīng)營(yíng)績(jī)效也形成負(fù)面等惡性循環(huán)問題。為此，如何產(chǎn)生創(chuàng)新性的管理體制，以承接經(jīng)營(yíng)者的想法將其掌握于組織活動(dòng)中，是亟為重要的課題。

2.全面整合經(jīng)營(yíng)管理資源

為提升企業(yè)整合經(jīng)營(yíng)能力，企業(yè)必須要關(guān)注其所投入的管理資源，并且有效地應(yīng)用，當(dāng)前最大的經(jīng)營(yíng)力整合問題在于核心目標(biāo)的不清楚，核心目標(biāo)模糊自然會(huì)出現(xiàn)資源的重復(fù)浪費(fèi)或者經(jīng)營(yíng)資源的不足，兩者過與不及都將無助于企業(yè)的運(yùn)作，換句話說，企業(yè)由于過去的努力與知識(shí)的累積，足以將顯性問題有效掌握與改善，但是，對(duì)于動(dòng)態(tài)性的問題以及激烈化的競(jìng)爭(zhēng)課題，不在于處理問題知識(shí)的不足，而是沒有找到一套有效的處理模式，如此還是會(huì)造成總體資源的浪費(fèi)。因此，企業(yè)需要的是一套可以「全面整合經(jīng)營(yíng)管理資源」的運(yùn)作模式的展開，具備清楚的共同目標(biāo)與價(jià)值活動(dòng)，讓組織內(nèi)的各部門具有清楚的核心目標(biāo)、核心關(guān)鍵能力、制定其 KPI 以及 KPI 目標(biāo)值，透過日常的管理活動(dòng)，經(jīng)由經(jīng)營(yíng)績(jī)效專責(zé)單位徹底的實(shí)現(xiàn)管理循環(huán) (PDCA)，使經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)可以達(dá)成經(jīng)營(yíng)的成果。

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