這種品牌模式，洋品牌居多，因為洋派品牌理論的核心就是“消費體驗”，他們把品牌理解為“體驗”，并通過一個詞精準地描繪出這種體驗，而消費者與產(chǎn)品的連接點就在這種體驗上，所以品牌就應(yīng)該建構(gòu)在這些“體驗”的連接點上，這種理論本身是超越了產(chǎn)品的，我們總結(jié)一下前面兩種品牌模型，“行業(yè)標準品牌模型”是基于產(chǎn)品性能的，“品類代表品牌模型”是基于產(chǎn)品類別的，而消費體驗型的品牌模型則比前兩者更加靠近消費者，基本上可以說是脫離了產(chǎn)品端，朝向消費者端的品牌模型。

在商品過剩的時代，消費者的焦點早已經(jīng)由產(chǎn)品身上轉(zhuǎn)移到自己身上，他們首先更加關(guān)注的是自己的感受，自己的體驗，而不是你的商品，你也沒有必要顧影自憐地走不出自己的產(chǎn)品，而應(yīng)該完全把視線轉(zhuǎn)移到消費者身上。

從長遠來看，這種消費體驗的價值更容易累積，可樂從止咳水的止咳功能到作為飲料的提神醒腦功能，再到席卷全球的美國文化，最終選擇了“暢爽”作為品牌儲值的賬戶，因為功能性在使用上是有條件限制的，而美國文化則是本位的，唯有“暢爽”是所有人，甚至隨時隨地需要的，而所有人的隨時隨地才是可樂的生意機會。所以“暢爽”成為了可樂最有價值的消費體驗，也是可樂品牌的核心價值。

一脈相承，雪碧選擇了“涼”作為自己品牌儲值的賬戶。

特別是作為食品飲料，消費者為之買單的是“體驗”而非產(chǎn)品，所以從這個意義上來說，此種品牌模型又有了另外一個稱謂——行業(yè)本質(zhì)品牌模型，從這個角度解讀，可樂的行業(yè)本質(zhì)不是碳酸飲料，而是“暢爽”；麥當勞的行業(yè)本質(zhì)不是出售漢堡薯條等快餐，而是提供歡樂。甚至必勝客直接命名“歡樂餐廳”。德芙不是賣巧克力，而是出售“絲滑”。

這里要特別表揚一下優(yōu)樂美，優(yōu)樂美在面對香飄飄的品類霸權(quán)時，沒有進行正面的爭奪戰(zhàn)爭，而是重新解讀了奶茶，提升了奶茶的價值。優(yōu)樂美對奶茶的解讀是“浪漫”，這無疑讓奶茶這個品類有了光環(huán)，而不只是一個紙杯加袋狀奶茶調(diào)料的方便性產(chǎn)品。當這個品類有了附加價值后，就有了足夠的利潤空間，有足夠的利潤空間，才能讓這個品類活得更好，要知道優(yōu)樂美對整個品類所作的價值有多大，我們必須從方便面品類的反面教材中做出對比，方便面是個大品類，但卻是一個利潤非常微薄的品類，對原材料提價的敏感度非常高，前陣子家樂福與康師傅牛肉面因為兩毛錢而“撕破臉”的問題，其根源就在于方便面是個低附加值的品類。經(jīng)不起風吹草動。

相比一下杯裝奶茶，被優(yōu)樂美注入了“浪漫”情懷后，就可以多些利潤空間，讓這個品類多了一層防護層。從這個意義上來說，優(yōu)樂美的做法強過香飄飄緊張兮兮地搶奪霸主地位。

價值體驗的品牌模型還不只在于其可“儲值”的優(yōu)勢，而更重要的在于其“稀缺”優(yōu)勢。對比一下，是品牌多還是體驗多？我們發(fā)現(xiàn)中國有成千上萬的企業(yè)和品牌，而人的體驗就那么幾個，從這兩者的嚴重不對稱來看，“消費體驗”是絕對的稀缺資源?？上У氖钱斘覀儼l(fā)現(xiàn)這些價值的時候，洋品牌都已經(jīng)事先搶占了這些稀缺資源。更為可悲的是國內(nèi)的很多食品飲料企業(yè)壓根兒就沒有這種意識，看看娃哈哈，還在強調(diào)15種營養(yǎng)素，看看農(nóng)夫，還在訴求5個半檸檬的VC。我們只能說，國內(nèi)的食品企業(yè)品牌意識還差得遠呢。

里斯&特勞特曾經(jīng)講過心智是稀缺資源，同理“消費體驗”更是稀缺中的稀缺。而國內(nèi)的食品企業(yè)還在盯著產(chǎn)品不放，悲夫！

第四：“消費機會”品脾模型

怕上火，喝王老吉

困了累了喝紅牛！

吃飯喝啥，天地一號！

從行業(yè)標準、到品類代表、再到消費體驗，我們發(fā)現(xiàn)兩個重要規(guī)律，第一個規(guī)律就是資源的有限性，當行業(yè)標準被開發(fā)完后，就發(fā)現(xiàn)了新的資源——品類代表，品類代表被人搶注完后，又發(fā)現(xiàn)一個新的資源——消費體驗，當我們尋到寶貝時，才知道也早已被洋品牌給搶注的差不多了，是不是品牌的開發(fā)資源沒有了？當然不是，還有“消費機會”的資源等著我們?nèi)ラ_發(fā)。

“消費機會”跟前三者相比，是更消費端的思考模型，如果說“消費體驗”還有來自產(chǎn)品方面的支撐的話，那么“消費機會”則完全拋開了產(chǎn)品的束縛，只跟產(chǎn)品保持了影射關(guān)系，這也就是第二個規(guī)律，從行業(yè)標準、品類代表、消費體驗、消費機會，這四種品牌模型呈遞進方式朝向消費端無限靠近。

怕上火的成功主要不是基于“防上火”的功能，而是基于吃東西時怕上火的“使用時機”。所以王老吉的成功不是簡單的怕上火，而是餐飲通路萬事俱備的“使用條件”，我們不會無緣無故地怕上火，而只有在吃東西的時候才會對上火有隱憂，通常吃東西是在餐飲環(huán)境，而此時餐館里的冰柜里剛好有王老吉，你順手就可以拿到，這些“使用條件”非常完備，簡直就像“做局”。

至于涼茶里的下火功能，對于餐飲里的消費機會來說，只能說是影射關(guān)系。

這種影射關(guān)系最典型的還有紅牛，困了、累了喝紅牛，紅牛一早就明白，不能賣解困解乏的功能，而只能賣消費時機，可惜的是紅牛沒有象-中國管理資源網(wǎng)-王老吉那樣“做局”。

這里要提一下一個叫葡萄適的功能飲料，葡萄適到現(xiàn)在還沒明白過來自己的品脾構(gòu)建應(yīng)該建立在“消費時機”上，而是繼續(xù)吹噓喝了自己的產(chǎn)品，馬上就“變身”超人。

吃飯喝啥，天地一號！更是天馬行空，完全隱去自己是蘋果醋的身份，只說“消費時機”，這原本是一種大膽巨變，但是天地一號走得太遠了，忘掉了吃飯的“消費時機”太大，而自己根本啃不下，吃飯的消費時機不象王老吉聚焦在“上火”的點上那么清晰可循。

王老吉是把“消費時機”的餐飲渠道當作自己的“戰(zhàn)場”，訴求的是清晰可循的“上火”，天地一號則反過來了，訴求的是消費時機，而產(chǎn)品本身并沒有切中吃飯時消費者關(guān)注的問題。所以天地一號理念超前，但不夠深入，令人挽腕嘆息。

“消費時機”的品牌模型是更新的品牌模型。所以有很多未知的東西。但王老吉的巨大成功無疑為我們進駐該領(lǐng)域提供了信心。中國的食品品牌更應(yīng)該在該領(lǐng)域進行開疆拓土。因為這里仍有大批空白地帶。

中國食品企業(yè)要覺醒

當前僅存中國的食品品牌相繼被收購后“雪藏”、“軟禁”，或者被“打壓”，而中國食品界的多數(shù)水平仍停留在食品加工的理解水平上，稍微精英些的食品飲料企業(yè)，也只是在“概念”上做做文章。這方面以娃哈哈與農(nóng)夫最為明顯，不斷在創(chuàng)造“超值的產(chǎn)品”，而沒有累積一個永續(xù)的品牌。永遠在變換花樣翻新的戰(zhàn)術(shù)，而不是堅守一個恒定的品牌戰(zhàn)略。

農(nóng)夫不停地透支“創(chuàng)新概念”，娃哈哈濫用“渠道優(yōu)勢”，而只有那些國際品牌才知道給自己的品牌賬戶不斷儲值。

中國的食品企業(yè)再不覺醒，再這樣下去我們未來看到的中國市場將只有洋品牌，而中國的食品企業(yè)要么幫人做代加工，要嗎在上游原料與下游終端的夾擊之中茍延殘喘，這不是危言聳聽，食品行業(yè)的上游已經(jīng)被中糧、益海嘉里這樣的行業(yè)大鱷壟斷，而終端據(jù)說超過60%是被洋人控制的。

上游原料被人把控、終端賣場被人控制、行業(yè)標準、品類代表、消費體驗等等有限的品牌資源也被人占據(jù)，中國的食品行業(yè)又丑聞迭出，再不潛下心來研究一下品牌模式，品牌戰(zhàn)略，我們很難看到中國食品界的黎明。

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