我認(rèn)識(shí)一位企業(yè)家，很多大事他都不過問，只過問3件事：財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)反饋。僅僅如此，更多的時(shí)間是去旅游和打球，但是其企業(yè)發(fā)展的非常好，非?？?。其實(shí)，這位企業(yè)家是沒有被紛繁的企業(yè)管理事物和市場(chǎng)亂象所迷惑，抓住經(jīng)營的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，這樣企業(yè)就不會(huì)有大的偏差，而后把更多的時(shí)間放在關(guān)乎企業(yè)生死存亡的大事上，也因此才能夠跳出這個(gè)局，保持思維的客觀、冷靜，視野的敏銳與高遠(yuǎn)。

不做不重要的大事和去做重要的小事一樣，是一種透過事物表象抓住其本質(zhì)的能力，同時(shí)也可以看出一個(gè)管理者在取舍面前的氣度與格局，思想的睿智與深刻。

漢宣帝時(shí)期的名相丙吉經(jīng)常在民間巡視，一次尋訪時(shí)看見有人聚眾打架，他頭都不抬，匆匆走過，當(dāng)看到路上拉車的牛在吐舌頭喘粗氣，卻急忙走過去查看。隨從非常不解，就問丙吉，為什么有人聚眾打架這樣的大事你不過問，一頭牛異樣你卻這么關(guān)心呢？丙吉回答：“有人打架看似大事，但是有巡城的專人會(huì)去處理，不會(huì)有更大的危害，而牲畜異常，往往預(yù)示著兩個(gè)潛伏在小問題背后的大問題：1、牛生病了，動(dòng)物生病可能意味著有大的瘟疫要流行2、牛喘粗氣，可能也意味著他們感知到了未來的天氣，今年可能會(huì)大旱。幾個(gè)人打架和瘟疫肆虐、糧食減產(chǎn)絕收，你說哪個(gè)是大事呢？”。

不愧為一代名相，他分得清楚什么是看似重要卻并不重要的大事，什么是看似不重要卻非常重要的小事。在如今的企業(yè)管理工作中，每天紛繁復(fù)雜的事物太多，如果我們不能有效辨別過濾這些讓人眼花繚亂的大事小事，又怎么有更多的精力去做好該做的事呢？

做好重要的小事

春秋時(shí)期，魏文侯曾經(jīng)問神醫(yī)扁鵲：“聽說你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，那么誰的醫(yī)術(shù)最好呢？”扁鵲答道：“大哥的醫(yī)術(shù)最好，二哥其次，我的醫(yī)術(shù)在三個(gè)人當(dāng)中是最差的”，魏王不解，因?yàn)楫?dāng)時(shí)扁鵲的醫(yī)術(shù)在各國幾乎無人不知，而他的兩位哥哥則幾乎無人知曉。扁鵲解釋說：“大哥治病是在病情發(fā)作之前，那時(shí)候病人還不覺得身體有大病，大哥開出藥方，只要一兩副藥，就能鏟除病根，但是病人并不知道一場(chǎng)大病已經(jīng)在萌芽期被治愈，這使得他的醫(yī)術(shù)難以被人認(rèn)可，所以沒有名氣，只是在我們家中，大哥被推崇備至，因?yàn)槲覀冎浪尼t(yī)術(shù)最高超。我的二哥治病，擅長在病人病情初起之時(shí)發(fā)現(xiàn)并診治，藥到病除。但是，因?yàn)榇藭r(shí)癥狀還不嚴(yán)重，給病人的感覺不像是大病，這使得人們都認(rèn)為二哥只是擅長治療小病的醫(yī)生。而我治病，往往是在病人病情十分嚴(yán)重之時(shí)，即將病入膏肓，痛苦萬分的時(shí)候。此時(shí)，我給他們把病治好，他們覺得我醫(yī)術(shù)最高，所以我名聞天下。但是，真正高明的醫(yī)術(shù)是在病人的病情剛剛有發(fā)作的苗頭時(shí)就將其鏟除”。

這個(gè)歷史故事給我們今天的企業(yè)管理工作帶來很多啟示，我們往往對(duì)企業(yè)中能夠力挽狂瀾，救企業(yè)于危難的“救火隊(duì)長”們非常器重。但是，雖然他們有功勞，可企業(yè)需要更多的應(yīng)該是能夠防微杜漸，善于把問題消弭與小處的人才。對(duì)于管理者本身，更要善于防患于未然，提前洞悉事物發(fā)展，發(fā)現(xiàn)小問題背后的大隱患，將其消弭與無形。因?yàn)?，很多看似很小的問題卻可能導(dǎo)致極嚴(yán)重的后果，而任何一個(gè)大問題的起因都是很細(xì)小，不為人察覺，同時(shí)也是很好消除的，只是我們很少注意到，這種能力比起在企業(yè)面臨巨大危機(jī)時(shí)逆轉(zhuǎn)危局的能力還重要。因?yàn)?，與其救企業(yè)于危難，不如不令企業(yè)陷于危難。

1986年挑戰(zhàn)者號(hào)太空梭發(fā)生了爆炸，問題就是出在一個(gè)非常小的O型環(huán)零件上，發(fā)射前檢測(cè)時(shí)發(fā)現(xiàn)這個(gè)零件周圍的溫度和要求的溫度略有差異，但這并沒有引起重視，挑戰(zhàn)者號(hào)依然準(zhǔn)時(shí)發(fā)射，當(dāng)升空后73秒發(fā)生了爆炸。

1994年英特爾公司忽視了奔騰處理器中一個(gè)運(yùn)算90億次才會(huì)遇到1次的運(yùn)算錯(cuò)誤，這個(gè)錯(cuò)誤每個(gè)使用者每27000年才會(huì)遇到一次。但這個(gè)小錯(cuò)誤卻使英特爾公司不僅失去了IBM這個(gè)大客戶，同時(shí)損失了幾千萬美元，更嚴(yán)重的是產(chǎn)生了消費(fèi)者的信任危機(jī)。為了扭轉(zhuǎn)這個(gè)錯(cuò)誤帶來的不良影響所付出的代價(jià)更是巨大。

工廠中一個(gè)小的零件出現(xiàn)問題沒有及時(shí)更換導(dǎo)致整臺(tái)機(jī)器癱瘓，繼而影響整條生產(chǎn)線的事情經(jīng)常發(fā)生；現(xiàn)在汽車廠商頻頻召回大量問題汽車，其實(shí)問題都很小，如果當(dāng)初能夠仔細(xì)檢查一下，就可以避免幾千萬，甚至幾億元的損失；一個(gè)商品包裝盒上個(gè)別位置顏色模糊或漏印、錯(cuò)印等，本是很小的問題，卻可能使顧客聯(lián)想到該產(chǎn)品有質(zhì)量問題或低等品的印象。

麥當(dāng)勞有一任執(zhí)行官就只著眼大處，卻忽視了很多重要的小問題——其只顧快速在全球擴(kuò)張、開店，卻忽視了店面環(huán)境的整潔與服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等細(xì)節(jié)問題，使麥當(dāng)勞顧客的滿意度一度降到食品行業(yè)的最后一名，品牌價(jià)值也由最高時(shí)全球排名第七而一落千丈，更使銷售大幅下滑，并被迫關(guān)閉了多家門店。最后新執(zhí)行官接任后，將這些看似細(xì)小的問題全部解決掉，麥當(dāng)勞就又恢復(fù)了生機(jī)，重又成為了快餐界的霸主。

我們中國人多有英雄主義情結(jié)，且歷來如此。在中國古代，一任賢能的官員把當(dāng)?shù)刂卫淼穆凡皇斑z，夜不閉戶，卻也只是圓滿地做到卸任，而其卸任后，當(dāng)?shù)亻_始大亂，新任官員被罷免，當(dāng)出現(xiàn)了繼任者，扭轉(zhuǎn)危局，使當(dāng)?shù)卦佻F(xiàn)升平景象的時(shí)候，則會(huì)被朝廷認(rèn)為是大才，繼而提拔重用。其實(shí)，那些善于致太平的人其功績與能力遠(yuǎn)超過善于治亂的人。在今天，我們很多企業(yè)管理者也都很推崇甚至效仿那些做“大事”的人，殊不知，那些終日風(fēng)平浪靜，沒有大事發(fā)生的企業(yè)，管理者看似在做小事，卻能使企業(yè)健康發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者才是無為而治的高手，他們不是沒能力處理大事，而是他們把大問題都解決在了發(fā)生之前。

何為稱職的管理者

優(yōu)秀的企業(yè)管理者不一定要做出什么經(jīng)天緯地的大事，在管理工作中，平凡不等于平庸，不平凡也不等于卓越。企業(yè)需要的不是大起大落，驚濤駭浪，而是平穩(wěn)發(fā)展與健康持久。只要我們能透過事物表象看清大小事務(wù)后面的本質(zhì)，而后做自己該做的事，就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。

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