七年之后，2011年9月初，柳傳志終于“很慎重地、認真地”宣布聯(lián)想國際化成功。“在并購的時候，聯(lián)想整個的營業(yè)額是30億美元，現(xiàn)在是216億美元，”他向媒體暢談經(jīng)驗：“聯(lián)想并購前特別想買三樣東西，我認為全買到手了。”令柳傳志眉開眼笑的三樣寶貝，分別是ThinkPad這塊牌子、IBM的技術(shù)和研發(fā)團隊、IBM的國際化資源。

就在聯(lián)想出手之前，TCL也上演了一場驚心動魄的“蛇吞象”大戲。2004年1月29日，法國總統(tǒng)府，李東生與湯姆遜CEO達哈利簽署合作協(xié)議，共同出資4.7億歐元成立TCL－Thomson電子有限公司（簡稱TTE），重組雙方的彩電和DVD業(yè)務，其中TCL出資3.149億歐元，控股67%，湯姆遜出資1.551億歐元，占有剩余33%的股份，這是我國企業(yè)第一次兼并世界500強企業(yè)。并購之后，TCL將成為全球最大的彩電供應商，重構(gòu)主流產(chǎn)業(yè)世界版圖的理想將成為現(xiàn)實。值得一提的是，在此之前的2002年9月，TCL以820萬歐元的價格收購德國施奈德，這被德國人稱為“從未有過的事情”。在并購湯姆遜之后的2004年4月，TCL又并購阿爾卡特移動電話有限公司，實際上，那時湯姆遜和阿爾卡特的年虧損合計高達20多億元人民幣，而當時TCL的凈利潤不過4億多元。

這樁轟轟烈烈的并購完成之后，李東生將帶領(lǐng)TCL步入為期不短卻坎坷艱難的求存、救贖和自我證明之路。2005年TCL通訊巨虧，2006年TCL多媒體歐洲業(yè)務巨虧，雖然從2007年下半年整個集團實現(xiàn)扭虧，但處境依然嚴峻。直到2009年，TCL營業(yè)收入442.95億元，利潤4.70億元，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤為2.13億元，同比增長213.39%，虧損多年的TCL海外業(yè)務終于在2009年第三季度實現(xiàn)盈利，而海外業(yè)務已占到業(yè)務總量的40%，經(jīng)過多年的低迷，TCL才逐步整體性走出因海外并購失利而無法自拔的泥沼。

這邊李東生鳳凰涅~"，那邊李書福又踏上征途。2010年3月28日，吉利宣布以18億美元成功收購沃爾沃汽車100%的股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)，這是中國本土汽車企業(yè)的最大海外收購。吉利創(chuàng)始人李書福得意地評價：“就像一個農(nóng)村青年愛上了大電影明星。”前者是只有短短13年造車史的草根新星，后者是全球名列第三、安全技術(shù)世界排名第一、有著80多年歷史的豪華車品牌，1999年福特將其并購時，為此付出64.5億美元，如今李書福的收購價只有當時的1/3左右，即便如此，雙方地位依然懸殊，小個頭的“中國青年”能否與大塊頭的“北歐公主”幸福走下去，外界并不看好。

2011年10月中旬，李書福入主沃爾沃剛滿一個年頭，沃爾沃的盈利和業(yè)績持續(xù)增長，員工滿意度達到近十年來最高，《瑞典日報》甚至用“瑞典虎”的標題來贊譽李書福和新沃爾沃。盡管目前斷言并購成功還為時尚早，但至少沒有出現(xiàn)外界擔心的融合破裂、內(nèi)憂外患的景象，這一切得益于李書福“吉利與沃爾沃是兄弟關(guān)系，不是父子關(guān)系”的指導思想，他說：“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。吉利不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃不生產(chǎn)吉利。”外籍高管對此極為贊賞，將其比喻為：“刀叉和筷子可以奇妙地融合。”

在過去的十年間，經(jīng)濟全球化趨勢下“世界是平的”的呼聲、金融危機帶來的抄底機會、本土企業(yè)實力的強壯與成熟等變化，使得聯(lián)想、TCL、吉利等企業(yè)能在海外上演風云激蕩的并購大戲，將中國企業(yè)家走向世界的激情逐步引燃。當然，并購不等于國際化，如何將本土企業(yè)的文化、管理、營銷等理念與對方融合，并爆發(fā)新的增長極，才是關(guān)鍵因素。

或正因如此，海爾、華為等企業(yè)選擇了另一條國際化道路。

“狼圖騰”：自生派的“野蠻生長”

萬通董事長馮侖對“野蠻生長”一詞的解釋是：它并不是一種消極的生長，也不是不講理的生長，而是內(nèi)心的一股勁頭，是內(nèi)心的掙扎和抗爭，是一種向上的力量。張瑞敏、任正非等人在國際化進程中的處境和感受，與馮侖的描述應該一字不差。

海爾的國際化路徑相對溫和，以自有品牌直接殺入歐美等發(fā)達國家，但是以自建為主。張瑞敏為此提出“走出去，走進去，走上去”的戰(zhàn)略，“走出去”是說進入國外的主流國家、主流市場；對于“走進去”，是指當?shù)卦O(shè)計、當?shù)刂圃?、當?shù)貭I銷的“三位一體”模式，走進國外的主流渠道，銷售主流產(chǎn)品；而“走上去”是指“當?shù)厝谫Y、當?shù)厝谥?、當?shù)厝谖幕?rdquo;的“三融一創(chuàng)”思路，從而進入主流社會，真正成為當?shù)刂髁髌放啤Ａ硗?，海爾還提出“三個走出去”的國際戰(zhàn)略，分別是產(chǎn)品走出去、品牌走出去、人才走出去，按照海爾“國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售1/3，國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售1/3，海外生產(chǎn)海外銷售1/3”的“三個三分之一”標準，海爾在2000年底已基本實現(xiàn)這個目標，時至今日，國際氣息濃郁的Haier商標儼然世界各國的“本土品牌”。

眾所周知，任正非是有名的“學毛標兵”，他深諳“農(nóng)村包圍城市”的精妙，這一點在華為國際化征程中也發(fā)揮得淋漓盡致。1995年國內(nèi)通信市場競爭格局劇變，競爭異常激烈，“為了活下去”，任正非于1996年做出國際化部署，首先瞄準與深圳比鄰的香港，然后是拓展非洲、中東、亞太、獨聯(lián)體以及拉美等第三世界國家，而盡量減少在歐美與強敵直面交鋒。直至10年之后，華為在團隊、技術(shù)、服務等方面有一定實力，才先后進攻歐洲、日本、美國市場。

“狼性文化”是華為早年的發(fā)家之寶，曾一度被企業(yè)家奉為圭臬，我們在華為的國際化征程中也不難看出這一特點。早年間華為在國際上既沒有品牌，也沒有渠道，但任正非定下一條死命令：只要是國際通訊大展，華為一個不落都要參加。從1996年到2000年，華為幾乎每年都要參加20多場大型國際頂級展覽會，每年為此投入上億元，讓國外的電信運營商了解并認同華為。為了在困境中生存下來，任正非說：“活下來是我們真正的出路，國際上的市場競爭法則是優(yōu)勝劣汰，難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。”另外，華為雖然少有并購，卻不斷與跨國公司合作，借船出海，避免失敗的風險，也少走彎路。

中興與華為總部都在深圳，既是同城兄弟，也是電信設(shè)備同行，更是以穩(wěn)健、謹慎的漸進式、自生派的步伐行進在國際化征程中的同路者，與海爾直接在美國自主發(fā)展相比，他們則更為保守。國際化初期，這兩家企業(yè)在國外電信巨頭瞧不上眼的印度、剛果、埃塞俄比亞等東亞、北非等發(fā)展中國家和地區(qū)悄然播種，野蠻生長。外國媒體評價說：“中興和華為更懂得怎樣在農(nóng)村和貧困地區(qū)提供服務，關(guān)鍵是它們的產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)能夠和老牌公司競爭了。這能說明為什么有更多南美洲公司的員工學習用中文說‘你好’了。”

后來他們陸續(xù)在東歐、俄羅斯等比較發(fā)達的國家和地區(qū)小試牛刀，穩(wěn)中求進，立足之后，才大張旗鼓的往歐美發(fā)達國家邁進，敢于亮劍，正面競爭。這樣做既避免企業(yè)在國際化管理和運營經(jīng)驗的不足而帶來的損失，又真正接觸當?shù)厥袌龊拖M者，為以后深耕市場、開疆辟土打下基礎(chǔ)。

隨著行業(yè)技術(shù)的巨變以及中國兩家電信“入侵者”的日漸強大，北電等國際通信巨頭前赴后繼的倒下，由盛而衰，華為和中興在全球電信行業(yè)的地位也不斷提升，未來是否有大型并購一飛沖天，還是繼續(xù)穩(wěn)健爬坡，現(xiàn)在還是未知數(shù)。

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