企業(yè)家只有朋友沒(méi)有敵人
作者:史光起 167
要了解你的對(duì)手
很多企業(yè)在產(chǎn)品上挖空心思想花樣,在投廣告上一擲千金,對(duì)消費(fèi)者非常舍得花錢與下功夫,可是卻偏偏不重視一個(gè)重要的根本性問(wèn)題——輕視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在市場(chǎng)中重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比重視消費(fèi)者更重要嗎?答案是肯定的。因?yàn)?,如果沒(méi)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,消費(fèi)者失去了選擇余地,自然乖乖購(gòu)買你的商品,根本不用考慮他們?cè)谙胧裁础R虼?,無(wú)論是打廣告還是設(shè)計(jì)產(chǎn)品,甚至是企業(yè)制定戰(zhàn)略,都要將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為一個(gè)重要的考量因素,否則,不能建立在競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向上的計(jì)劃就是紙上談兵,只是看起來(lái)很美。而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定的前提則是要對(duì)敵人做到充分了解,否則也都沒(méi)有任何意義。
經(jīng)濟(jì)成熟的國(guó)家在市場(chǎng)調(diào)研上花費(fèi)的費(fèi)用是我國(guó)企業(yè)的幾十倍,甚至是幾百倍。他們推出一個(gè)新產(chǎn)品的調(diào)研時(shí)間可能長(zhǎng)達(dá)一年或幾年,耗資動(dòng)則幾百萬(wàn),甚至幾千萬(wàn)美元,連投放一個(gè)廣告都要充分調(diào)研論證。而我們的企業(yè)多是根據(jù)主觀的想法,上網(wǎng)搜集一些資訊即開(kāi)始制定計(jì)劃,最多委托調(diào)研公司或發(fā)些調(diào)研問(wèn)卷。因?yàn)橥度氲馁M(fèi)用較少,信息的質(zhì)量也較低,而且,調(diào)研的重點(diǎn)也主要集中在消費(fèi)者身上,往往忽視了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。了解“賽局理論”的讀者都應(yīng)該清楚,一個(gè)計(jì)劃或一個(gè)新產(chǎn)品的成功不是消費(fèi)者決定的,而是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這也是中國(guó)企業(yè)推出的新產(chǎn)品失敗比率要超過(guò)歐美企業(yè)十幾倍的主要原因。
向你的敵人學(xué)習(xí)
楚漢相爭(zhēng)時(shí),劉邦戰(zhàn)勝項(xiàng)羽以后,追封項(xiàng)羽爵位,并親自為其送葬,劉邦這樣不僅是為了收買人心,更是一種出于對(duì)對(duì)手的重視與尊敬??v觀歷代君王將相,成功者的成功元素中都有一個(gè)共同之處,那就是重視,甚至是尊敬對(duì)手,而失敗者則有一個(gè)重要的共性失敗因素,那就是輕視對(duì)手。
日本人很狂妄,但是他們瞧不起的是弱者,他們對(duì)強(qiáng)大的敵人是重視的,是心懷尊敬的,這樣的心態(tài),讓他們能夠客觀地學(xué)習(xí)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn),很快超越對(duì)手,這一點(diǎn)在中國(guó)是很難得的。二戰(zhàn)失敗以后,看著原子彈、炸彈、大火把日本變作一片廢墟,日本人沒(méi)有把仇恨記在心里,而是客觀地接受這一切。他們派遣留學(xué)生到美國(guó)、英國(guó)去學(xué)習(xí)先進(jìn)的思想與技術(shù),把敵人當(dāng)做老師,很快,這個(gè)學(xué)生就超過(guò)了老師,躋身世界經(jīng)濟(jì)前三甲。
毋庸置疑,發(fā)現(xiàn)對(duì)方的弱點(diǎn)可以打敗對(duì)手,但是,發(fā)現(xiàn)敵人的優(yōu)點(diǎn)卻可以同時(shí)讓自己變得更強(qiáng)大。當(dāng)我們面對(duì)敵人給我們帶來(lái)的痛苦與傷害時(shí),不要對(duì)其恨之入骨,要?dú)g喜于一個(gè)偉大的老師出現(xiàn)了。這樣就能客觀分析看待敵人,能夠快速模仿與超越,因此,面對(duì)敵人時(shí),戰(zhàn)勝他的關(guān)鍵不是仇視,而是冷靜客觀,不僅考慮對(duì)手的弱點(diǎn),同時(shí)更要發(fā)現(xiàn)其優(yōu)點(diǎn)。
美的集團(tuán)就是一個(gè)善于發(fā)現(xiàn)敵人優(yōu)點(diǎn),并且學(xué)習(xí)敵人優(yōu)點(diǎn)的公司,他們制定的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中有這樣一項(xiàng):產(chǎn)品品質(zhì)向“格力”學(xué)習(xí)、綜合服務(wù)向“海爾”學(xué)習(xí)、控制成本向“格蘭仕”學(xué)習(xí)。這些曾經(jīng)都是實(shí)力超過(guò)美的的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,美的則不僅思考如何戰(zhàn)勝對(duì)手,更在考慮如何學(xué)習(xí)對(duì)手。同對(duì)手對(duì)抗與向?qū)κ謱W(xué)習(xí),兩種不同的競(jìng)爭(zhēng)思路,產(chǎn)生的結(jié)果是截然不同的。
抓住敵人創(chuàng)造的機(jī)會(huì)
在現(xiàn)在企業(yè)管理中,很多老板在選人用人的時(shí)候都愛(ài)挑選和自己想法觀點(diǎn)一致的人,對(duì)這樣的員工有一種相見(jiàn)恨晚的感覺(jué),對(duì)于經(jīng)常提出不同意見(jiàn),思路和自己不同的人則帶有偏見(jiàn),像對(duì)待異己一樣冷落或小心提防,對(duì)于和自己一類思想的人則非常信任。其實(shí)這是很危險(xiǎn)的,尤其企業(yè)的高層都是一種思想的時(shí)候,企業(yè)很容易陷入歧途卻全然不知,只有不同的意見(jiàn)相互碰撞與交融,才能讓企業(yè)不斷反思,不斷改進(jìn)。在企業(yè)中,尤其是決策層中,如果有兩個(gè)人的意見(jiàn)經(jīng)常是完全一致的,那么其中有一個(gè)人就是多余的。因此,在企業(yè)中應(yīng)該多任用擁有不同思想的人,甚至是經(jīng)常唱反調(diào)的人,因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)難得的一面鏡子,但遺憾的是,這樣的人多被企業(yè)管理者與大家當(dāng)做了敵人。往往一個(gè)組織做出的一個(gè)正確決定都是經(jīng)過(guò)多次討論,甚至是爭(zhēng)論與不斷修正的。一片舉手贊成聲中是無(wú)法持續(xù)產(chǎn)生正確決策的。如果公司中沒(méi)有不同聲音的“敵人”,就會(huì)形成一種共振效應(yīng),雖然大家意見(jiàn)一致,勁兒都往一處使,但是,很可能的結(jié)果是大家齊心協(xié)力地去做了一件錯(cuò)誤的事情。
我們今天都常提到如何對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,如何超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等,卻容易忽視一些問(wèn)題——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)?他對(duì)你和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)產(chǎn)生什么影響?是否可以讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間爭(zhēng)斗,自己從中漁利?甚至讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為自己的戰(zhàn)略工具呢?
美國(guó)畢亨斯地產(chǎn)在實(shí)力很弱時(shí),就通過(guò)制造對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)從中漁利。其打算競(jìng)拍的一塊土地因?yàn)橐粋€(gè)強(qiáng)大的對(duì)手——三基產(chǎn)業(yè)的加入,使自己的勝算變得很小,或者說(shuō)幾乎沒(méi)有勝算。于是,在競(jìng)拍前,畢亨斯地產(chǎn)了解到三基產(chǎn)業(yè)還在競(jìng)拍另一個(gè)區(qū)的一塊土地,畢亨斯就四處散播那塊土地將大幅增值的傳聞,使很多地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商都去競(jìng)拍那塊土地,三基產(chǎn)業(yè)也勢(shì)在必得,最終三基產(chǎn)業(yè)以高出預(yù)期近60%的價(jià)格競(jìng)得那塊土地,已經(jīng)沒(méi)有更多資金和畢亨斯競(jìng)爭(zhēng),畢亨斯則以較低的價(jià)格輕松競(jìng)得該地塊。
肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的投入中,有一部分竟然是去培訓(xùn)其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,那些中國(guó)傳統(tǒng)的快餐店、飯店等。用他們自己的話來(lái)說(shuō),快餐只有肯德基可吃,顧客會(huì)感到太單調(diào),快餐只有漢堡和薯?xiàng)l,那也太寂寞了??陀^地分析這個(gè)問(wèn)題可以看出,肯德基是在保持一種行業(yè)的“生態(tài)平衡”,只有行業(yè)繁榮了,大家才有錢賺。有時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是自己成長(zhǎng)最好的伙伴,有敵人的地方,恰恰才是最適合生存的土壤。
當(dāng)然,不充分考慮到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的互動(dòng),也可能遭受難以預(yù)料的打擊。當(dāng)年美國(guó)漢堡王和日本摩登漢堡都忽視了這個(gè)問(wèn)題,他們?cè)谶M(jìn)入中國(guó)等市場(chǎng)的時(shí)候計(jì)算過(guò),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞和肯德基雖然實(shí)力強(qiáng)大,而且先入為主,已經(jīng)站穩(wěn)腳跟,但市場(chǎng)還是有些空隙和機(jī)會(huì)可以立足。于是進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),結(jié)果他們忽視了一個(gè)問(wèn)題,肯德基和麥當(dāng)勞這對(duì)冤家為了保持壟斷市場(chǎng)的格局,竟然聯(lián)手對(duì)第三個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行打壓,導(dǎo)致漢堡王和摩登漢堡在中國(guó)市場(chǎng)至今難有起色,它們就沒(méi)有考慮到對(duì)手之間互動(dòng)對(duì)其的影響。
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