甪（音同田）山芳雄是日本當(dāng)代首屈一指的管理大師，被譽(yù)為“東方德魯克”，他長期擔(dān)任影響極大的日本能率協(xié)會(huì)（即管理協(xié)會(huì)）理事長、副會(huì)長等重要管理職務(wù)。

    自大學(xué)畢業(yè)后，他曾在政府機(jī)關(guān)、工廠及商社里任職。后加入社團(tuán)法人日本能率協(xié)會(huì)任營銷顧問。作為干部培訓(xùn)專家，曾在多家企事業(yè)單位、公共團(tuán)體等從事調(diào)查、咨詢以及培訓(xùn)方面的工作。專業(yè)為干部能力開發(fā)、經(jīng)營調(diào)查。他有關(guān)干部能力開發(fā)、企業(yè)經(jīng)營的系列專著均引起轟動(dòng)，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。他的重要著作有《這樣的干部辭職吧》系列1、2、3、《新任經(jīng)理基本工作》、《基本最無敵》、《服務(wù)的品質(zhì)是什么》、《經(jīng)營者到底應(yīng)該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《管理的基本：經(jīng)理的職責(zé)》等。

    春節(jié)期間讀了甪山芳雄的《這樣的干部辭職吧1》一書，初看題目還以為是分析哪些干部的素質(zhì)或行為不合格應(yīng)該辭職的，仔細(xì)讀了這本書才知道，他是分析作為一名優(yōu)秀的管理干部他應(yīng)該具備的七大能力。

    能力之一：目標(biāo)指向力

    目標(biāo)指向力即讓自己成為身背重負(fù)的人。按照甪山芳雄的分析，干部分為三種狀態(tài)：第一種干部，為每天的工作所累，對工作感到力不從心，在自己負(fù)責(zé)的部門，問題總是接二連三地出現(xiàn)，他疲于解決這些問題，完全不能按照自己的方式去工作；第二種干部，雖能勝任工作，但沒有一個(gè)要盡自己全力達(dá)成的主動(dòng)目標(biāo)，屬于樂于安穩(wěn)的人，既不緊張也不興奮地打發(fā)每天的日子；第三種干部，自己能夠抓住所在部門的實(shí)質(zhì)性問題，決心“在何時(shí)之前”要達(dá)到“何種狀態(tài)”，并為達(dá)到目標(biāo)而不懈地追求，他們不是被動(dòng)地工作，而是積極地駕馭工作。

    根據(jù)我的理解，甪山芳雄此處的目標(biāo)指向力其實(shí)指的就是目標(biāo)管理或者是愿景管理的能力，一個(gè)缺乏目標(biāo)和愿景的干部是不可能內(nèi)生出激情的，他們的人生態(tài)度只能是“做一天和尚撞一天鐘”，不可能有更高的境界了，但是那些有著大目標(biāo)和大愿景的人他們的工作態(tài)度就截然不同了，他們是一定會(huì)千方百計(jì)、百計(jì)千方地去完成自己的目標(biāo)的，不論這個(gè)過程中的困難有多大，都是如此的。

    能力之二：發(fā)現(xiàn)良策的能力

    問題已經(jīng)抓住，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)也已經(jīng)決定，接下來，就是以什么樣的方法去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)了。

    發(fā)現(xiàn)良策的能力按照甪山芳雄的注解就是“困難！困難！克服困難！”你要在沒有人手、沒有預(yù)算的情況下也能夠完成任務(wù)，你要做到一切都“馬上開始”，你不能說“做不到”，你能夠從任何事情中學(xué)到東西，要善于利用他人的智慧，能夠加工智慧、自然地集中智慧，你若是能夠做到這些，那么就具備發(fā)現(xiàn)良策的能力了。

    作為干部來說，最重要的就是決策能力，我們每時(shí)每刻都面臨著許許多多的選擇，正是這些無窮多的選擇在測試著我們的“發(fā)現(xiàn)良策的能力”，我們在做咨詢項(xiàng)目時(shí)常常會(huì)應(yīng)用到“經(jīng)營分析七步法”，也就是發(fā)現(xiàn)和界定問題、運(yùn)用系統(tǒng)思維的方法尋找造成這些問題的直接原因和間接原因、設(shè)定解決問題的必要條件充分條件及現(xiàn)實(shí)條件、然后運(yùn)用頭腦風(fēng)暴找到多種解決方案、優(yōu)選方案、方案評估、方案決策溝通并執(zhí)行，這樣一個(gè)過程其實(shí)與甪山芳雄上述的“發(fā)現(xiàn)良策的能力”其實(shí)是基本一致的。

    能力之三：組織能力

    組織能力就是找到使部下“為難”的事情。

    現(xiàn)在目標(biāo)已經(jīng)找到，實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法也大致有了，接下來干部要面對的兩個(gè)問題是：讓誰干這件事（選擇人員的能力）、怎樣讓選定的人能夠做好這件事（創(chuàng)造環(huán)境的能力）。組織能力就是解決這兩個(gè)問題的能力。

組織能力其實(shí)也就是選拔使用干部，一般來說有以下幾種方式：一是論資排輩，雖易得到協(xié)助，但重要事情推進(jìn)時(shí)往往動(dòng)力不夠；二是以經(jīng)驗(yàn)為中心進(jìn)行選拔，它可以讓干部放心，但同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致干部創(chuàng)新性不足；三是以培訓(xùn)為中心選拔干部，是比較理想的，但要考慮時(shí)間成本及干部自身的負(fù)荷；四是以性格為中心選拔干部，容易讓工作達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，但可能會(huì)因沒有挑戰(zhàn)性而限制干部的成長；五是以本人意愿為中心選拔干部，是最理想的方法，可以讓一個(gè)人的潛能最大限度地燃燒。不管用哪種辦法，最重要的是要保證工作得以成功，還有就是要達(dá)到使部下進(jìn)行開發(fā)自我能力的目的。

    部下能夠做的事要讓部下去做，部下不能做的事情應(yīng)由干部自己去做，干部必須自己承擔(dān)困難的或棘手的事情。

    能力之四：傳達(dá)能力

    傳達(dá)能力就是快速而細(xì)致地照顧到所有的地方，也即廣義上的交流能力。

    傳達(dá)能力可以分為兩種：將自己周圍的人引向理想的方向上去的“影響力”，為了確保組織這個(gè)有機(jī)整體的活動(dòng)所需的“聯(lián)系力”。

    要想就自己認(rèn)定必要的事情說服上司，重要的是，要頑強(qiáng)、徹底地對各個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)進(jìn)行研討，要確保自己的判斷跨度在上司之上，不要只在自己的視野范圍內(nèi)考慮問題，而要永遠(yuǎn)站在更高的角度客觀地進(jìn)行判斷。要想確保橫向的合作，最為重要的是，如果您認(rèn)為有必要與其合作的話，就要盡早與他聯(lián)系，傾聽他的意見，并與他商量。我們這個(gè)時(shí)代已經(jīng)是：您對部下的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，容易受您對上司或同事的影響力所左右?？偸钦驹趯Ψ降牧隹紤]問題的態(tài)度和讓周圍的人感到快樂的態(tài)度是至關(guān)重要的。

    能力之五：賦予積極性的能力

    賦予積極性就是讓部下“充分燃燒”，也就是要讓部下情緒高漲，不去劃分自己工作和公司工作的界限，從而使部下充分燃燒。

    部下本來就有做事的意愿，對于干部來說，首先，必須注意自己那些會(huì)損傷部下熱情的惡習(xí)，并進(jìn)行自我控制。部下不是工作的工具，一旦您有“只要把工作干好就行了”的觀念，部下就絕對燃燒不起來。重新考慮部下的工作，對工作進(jìn)行重組，使所有人都能夠感受到成就感，這一點(diǎn)十分重要。經(jīng)常注意部下日常工作中為難的原因，難以工作的要素等，要永遠(yuǎn)先行一步地為部下創(chuàng)造易于開展工作的環(huán)境。

    賦予積極性的能力在某種意義上也就是激勵(lì)下屬的能力，而且要能夠激勵(lì)到讓下屬的能量充分燃燒的境界，激勵(lì)的方法和技巧是非常多的，要因人而異、因事而異，合適的就是最好的。

    能力之六：培養(yǎng)能力

    培養(yǎng)的能力是需要一個(gè)人付出很大的毅力的。作為管理干部，您在培養(yǎng)人才、提高其能力方面怎么樣？高明嗎？或者，您能讓一個(gè)一事無成的部下重新振作起來嗎？從某種意義上說，干部支配控制著部下的人生，您有能力承擔(dān)這個(gè)重大的責(zé)任嗎？

    不利用部下的大腦，而只利用他們的手腳的干部，或者是照搬部下的想法、卻無力取得上級許可的電離層型干部，都是可能阻礙部下成長的干部。指導(dǎo)過細(xì)的溺愛型干部也不行，對骨干員工只說目標(biāo)，方法則由他自己去考慮，這是培養(yǎng)部下的一種好方法。培養(yǎng)手法是否高明，決定于您將與部下接觸的每一個(gè)機(jī)會(huì)多大程度地運(yùn)用于培養(yǎng)中，必須考慮到，對部下的影響，五分靠工作，五分靠培養(yǎng)。過分將他人理想化，得不到預(yù)期的結(jié)果時(shí)就生氣的做法是沒道理的，要認(rèn)識到包括自己在內(nèi)的所有人都不完美這一事實(shí)，培養(yǎng)出色的部下需要的是耐心和毅力。

    能力之七：自我革新能力

    對于我們每一個(gè)人來說，最大的敵人是自己，最好的老師也是自己，能夠讓自己成長的只有自己。

    要不斷向未曾經(jīng)歷過的問題挑戰(zhàn)，克服這些問題使自己獲得自信，讓自己踏上這條成長循環(huán)路線。僅僅這樣做還有兩個(gè)問題無法解決：因自信增加而使可塑性喪失，視野可能變得狹隘。為了防止這兩個(gè)問題，要形成“自我檢測系統(tǒng)”。將對自己缺點(diǎn)的研究成果運(yùn)用到實(shí)踐中。

    甪山芳雄分析的干部必備的七大能力是非常實(shí)在的，也確確實(shí)實(shí)是抓住了干部作為一名領(lǐng)導(dǎo)者而不僅僅是管理者所必須具備的能力素質(zhì)，他非常關(guān)注干部自己的潛能的開發(fā)，也非常關(guān)注干部所領(lǐng)導(dǎo)的下屬的潛能的開發(fā)，他已經(jīng)將視野從完成眼下的工作放遠(yuǎn)到如何持續(xù)高效地完成現(xiàn)在及未來的工作，這已經(jīng)不是一個(gè)純粹的管理者所能夠做到的，而是一個(gè)地地道道的領(lǐng)導(dǎo)者才可能達(dá)到的境界，對于那些追尋成為一名卓越的領(lǐng)導(dǎo)者的零售業(yè)精英來說，甪山芳雄的這本書還是非常值得一讀的。

（本文作者為知名零售咨詢師，上海尚益企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理巖松老師）

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