2011年麥當(dāng)勞在華成功開(kāi)設(shè)了200家新餐廳，締造了其在中國(guó)年度開(kāi)店的新紀(jì)錄。由此，中國(guó)躍升為麥當(dāng)勞全球第三大市場(chǎng)。至今在中國(guó)大陸開(kāi)店總數(shù)已超過(guò)1,400家，計(jì)劃在2012年開(kāi)設(shè)近250家新餐廳，但跟在華開(kāi)店總數(shù)超過(guò)3200家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基相比還有很大差距。筆者認(rèn)為，麥當(dāng)勞在中國(guó)發(fā)展滯后的表面原因是本土化工作不足，具體表現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)以及經(jīng)營(yíng)方式上，但最根本的原因，還是它放不下自大“洋老大”的身段。
    本土化戰(zhàn)略，是跨國(guó)企業(yè)努力融入目標(biāo)本土市場(chǎng)，力爭(zhēng)成為目標(biāo)市場(chǎng)中的一員所采取的戰(zhàn)略。它要求企業(yè)不是把自己當(dāng)成外來(lái)入侵者，而是目標(biāo)市場(chǎng)中的一員融入當(dāng)?shù)匚幕?，它?qiáng)調(diào)企業(yè)以適應(yīng)環(huán)境來(lái)獲得更大的發(fā)展空間，其核心是一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)該以當(dāng)?shù)叵M(fèi)者為重心，而不是將企業(yè)原本成功的經(jīng)驗(yàn)、自身的偏好、行為的準(zhǔn)則強(qiáng)加在目標(biāo)市場(chǎng)。對(duì)比麥當(dāng)勞與肯德基在華發(fā)展的案例，我們可以從中初見(jiàn)端倪。
    麥當(dāng)勞的本土化產(chǎn)品做得不是很成功，但同樣作為洋企業(yè)的肯德基卻在華取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。從全球的范圍來(lái)說(shuō)，麥當(dāng)勞與肯德基不是一個(gè)級(jí)別的，無(wú)論是從連鎖店數(shù)量還是銷售額，麥當(dāng)勞都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出肯德基許多。首先是因?yàn)樵诋a(chǎn)品本土化層面，肯德基的工作做得好，進(jìn)入中國(guó)前就開(kāi)始熟悉和理解中國(guó)的文化底蘊(yùn)，并選擇與中國(guó)居民生活習(xí)慣等最為接近的新加坡作為試點(diǎn)，然后又在組織層面上做了很多部署工作，對(duì)中國(guó)的本土市場(chǎng)相當(dāng)重視。2000年開(kāi)始肯德基便邀請(qǐng)40余位國(guó)家級(jí)食品營(yíng)養(yǎng)專家，成立了“中國(guó)肯德基食品健康咨詢委員會(huì)”，開(kāi)發(fā)適合中國(guó)人口味的產(chǎn)品。從2002年推出“早餐粥”開(kāi)始，肯德基陸續(xù)創(chuàng)新出豆?jié){、油條、燒餅、粥等一系列中餐，甚至中式主餐米飯也成為其主打產(chǎn)品之一。而麥當(dāng)勞本土化產(chǎn)品卻屈指可數(shù)，2011年11月在全國(guó)餐廳推出兩款非漢堡類主食—“五色嫩雞菠菜卷”和“五色至牛菠菜卷”是距離2004年首推中國(guó)本土化主食“珍寶三角”之后8年的事情。究其原因，筆者認(rèn)為，其中不乏“老大心態(tài)”的作祟，麥當(dāng)勞只想將自己的理念在其他國(guó)家得到延展，而不會(huì)太多考慮與當(dāng)?shù)匚幕嘟Y(jié)合的事情，因此，不斷遭受到環(huán)保、宗教、全球化而引起的事件沖突，更有甚者提出了“世界反麥當(dāng)勞日”。麥當(dāng)勞高層一直強(qiáng)調(diào)自己是一家全球連鎖的西餐企業(yè)，從麥當(dāng)勞的一系列對(duì)外宣傳也可以看出，它在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)中并沒(méi)有太多的本土化理念。而根據(jù)筆者最近調(diào)研的一個(gè)結(jié)果顯示，大部分消費(fèi)者只是將麥當(dāng)勞定位在快餐連鎖店，而提到西餐廳，很少有人能夠想到麥當(dāng)勞，充分的說(shuō)明其在發(fā)展的同時(shí)忽略了本土消費(fèi)者的感受。
    從經(jīng)營(yíng)模式上看，肯德基通過(guò)戰(zhàn)略性特許經(jīng)營(yíng)的方式占得了先機(jī)，而麥當(dāng)勞也曾嘗試過(guò)特許經(jīng)營(yíng)，但是最終卻一直未能做起來(lái)?？系禄ㄟ^(guò)本土化策略，仔細(xì)的研究出符合謹(jǐn)小慎微的東方人投資心理、加盟者風(fēng)險(xiǎn)為零的特許方式。當(dāng)受許人交了盟金后，假如達(dá)不到獲利點(diǎn)，損失由肯德基承擔(dān)。一旦加盟店經(jīng)營(yíng)良好，在運(yùn)作兩三年后，肯德基一般以一到兩倍的價(jià)錢重新將加盟店買回來(lái)。這種方式極大了滿足了中國(guó)本土投資者的需求，因此，肯德基的規(guī)模擴(kuò)張與發(fā)展速度一度超越了麥當(dāng)勞。而麥當(dāng)勞從進(jìn)入中國(guó)那天起，就對(duì)中國(guó)的投資經(jīng)營(yíng)著要求很高，其出發(fā)點(diǎn)是萬(wàn)一出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)不善的情況將危及自己在全球連鎖餐飲業(yè)中“洋老大”的品牌形象，這是它所不能容忍的，也是它所懼怕的。因此，畏手畏腳的麥當(dāng)勞選擇了單一的直營(yíng)連鎖模式，但這種方式的弊端是加重麥當(dāng)勞對(duì)自有資金的依靠，從而放慢了在華擴(kuò)張的步伐。當(dāng)賽百味三明治連鎖餐廳門店數(shù)量超過(guò)麥當(dāng)勞時(shí)間，坐上了全球連鎖餐廳老大的位置，這個(gè)昔日的快餐業(yè)巨頭再也按捺不住了?，F(xiàn)在的麥當(dāng)勞正在想盡各種辦法實(shí)施趕超戰(zhàn)略，預(yù)計(jì)2012年在華投資總額將比去年增長(zhǎng)50%。比如麥當(dāng)勞開(kāi)放了特許經(jīng)營(yíng)；通過(guò)汽車餐廳建立更健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，以期獲得更大的市場(chǎng)規(guī)模；而且認(rèn)識(shí)到盡管門店數(shù)量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及對(duì)手肯德基，但是麥當(dāng)勞正試圖通過(guò)延長(zhǎng)工作時(shí)間如24小時(shí)餐廳及麥樂(lè)送等輔助手段來(lái)?yè)寠Z中國(guó)市場(chǎng)份額。
    其實(shí)對(duì)此時(shí)的麥當(dāng)勞來(lái)講，發(fā)展速度及規(guī)模誠(chéng)然重要，但是符合本土消費(fèi)者的產(chǎn)品、服務(wù)以及其迎合投資者的加盟創(chuàng)新方式更加重要。骨子里沒(méi)有真正想過(guò)本土化，只是單純的加大其擴(kuò)張規(guī)模的方式注定失敗。要想得到發(fā)展，麥當(dāng)勞還真要放下“洋老大”的心態(tài)，向它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們好好學(xué)習(xí)，建立一系列迎合本土消費(fèi)市場(chǎng)的舉措。而從另一層面，那些即將遠(yuǎn)程出海的中國(guó)大型本土企業(yè)，也應(yīng)該放棄昔日的“老大心態(tài)”，因?yàn)橹挥谐浞秩谌氲綄?duì)方的文化當(dāng)中，創(chuàng)新符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的產(chǎn)品，符合當(dāng)?shù)匕l(fā)展模式的經(jīng)營(yíng)方式，立足本土化戰(zhàn)略，才能將自己立于不敗之地。

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