很多管理者對戰(zhàn)略規(guī)劃真是愛恨交加，愛的是它的作用無法替代，企業(yè)的前進(jìn)方向，管理者的雄韜偉略，員工們的行為準(zhǔn)則等等；恨得是它們總是無法按照預(yù)計(jì)規(guī)劃的執(zhí)行?？偸怯懈鞣N各樣的原因，讓管理者制定的戰(zhàn)略無法貫徹執(zhí)行，以致信心遭到了重創(chuàng)。有時(shí)候企業(yè)的營收指標(biāo)目標(biāo)達(dá)到甚至超越了當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是翻開那一頁頁神秘的面紗我們可以看見，企業(yè)發(fā)展的方向早已偏離當(dāng)時(shí)的規(guī)劃，并未沿著當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)好的路線前行，所謂超越，往往是趕上了好的時(shí)光。
　　不少管理者很享受戰(zhàn)略規(guī)劃的過程。他們往往先會(huì)拋出一個(gè)假設(shè)，然后開始他們的規(guī)劃之旅，他們看重的不是假設(shè)存在的合理性，這個(gè)假設(shè)到底是不是符合現(xiàn)實(shí)全然不顧。而是找到證據(jù)證明這個(gè)假設(shè)存在的合理性，但不幸的是如果人們總是能夠找到證據(jù)支撐他想要的信念。另外，毫無選擇的利用那些所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃工具，看似嚴(yán)謹(jǐn)縝密的邏輯分析也使得戰(zhàn)略規(guī)劃越來越成為脫離實(shí)際經(jīng)驗(yàn)人們的游戲，現(xiàn)在沒有任何實(shí)際基層經(jīng)驗(yàn)的學(xué)生，可能還沒有畢業(yè)，當(dāng)他們談起戰(zhàn)略的時(shí)候，只要拿起PEST與SWTO的武器（最好這時(shí)候有一把羽毛扇），也能夠在毫不熟悉的情況下瞬間的成為專家，與執(zhí)掌企業(yè)數(shù)十年的管理者煮酒大論一番。
　　規(guī)劃中不乏科學(xué)的身影，可惜管理者往往忘記了一點(diǎn)，真正的科學(xué)態(tài)度是要大膽假設(shè)，小心求證。假設(shè)是大膽了，求證的環(huán)節(jié)出了問題。真正的求證是去檢驗(yàn)假設(shè)的對錯(cuò)，但是現(xiàn)在有多少戰(zhàn)略規(guī)劃的人員能夠做到這點(diǎn)。一是現(xiàn)在環(huán)境變化的是太快了，沒有時(shí)間，等我們還沒有檢驗(yàn)好，競爭對手已經(jīng)做完了；二是管理者信心十足，我的假設(shè)就是經(jīng)過我多年的經(jīng)驗(yàn)深思熟慮的產(chǎn)物，加上一些外部機(jī)構(gòu)的推波助瀾（不要責(zé)怪他們，畢竟也是混口飯吃，假設(shè)者往往就是埋單人，老板也不是圣人，忠言逆耳利于行自古也鮮有人做到），檢驗(yàn)假設(shè)的過程往往變成了利用“科學(xué)”與“嚴(yán)謹(jǐn)”的方法去證明假設(shè)正確的過程。
　　有一點(diǎn)可以肯定的是，即使你在紙上規(guī)劃的再完善，你的戰(zhàn)略規(guī)劃也會(huì)存在著風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中總有很多你意想不到的事情發(fā)生，而在現(xiàn)實(shí)中的決策過程往往要比在紙面上勾勾點(diǎn)點(diǎn)要難得多，可能就是一件出乎意料的事情發(fā)生，就會(huì)讓原來的整個(gè)規(guī)劃戰(zhàn)略毀于一旦。隨著科技的發(fā)達(dá)，很多模擬炒股的軟件層出不窮，使得那些股市新手可以在毫不損失金錢的情況下參與“實(shí)際”炒股，股市下跌他們損失的往往是虛擬貨幣。冷靜的心態(tài)，理性的分析讓這些虛擬“股神”賺的很high，并且他們評論的頭頭是道，一旦真金白銀的進(jìn)入股市，他們卻總是操作失誤，冷靜、理性從他們身上一下子消失了。因?yàn)槲覀兂蔀榱水?dāng)局者，患得患失的我們由于心理壓力頻頻的做出錯(cuò)誤的判斷與選擇。
　　“短平快”成了當(dāng)今激烈競爭環(huán)境下企業(yè)一個(gè)時(shí)尚的策略，在那些管理者的眼中，長期已經(jīng)成為了無期。凱恩斯也說過一句至理名言：“在長期中，我們都死了”，長期反而成為了當(dāng)下對企業(yè)戰(zhàn)略的誤導(dǎo)。當(dāng)今的企業(yè)管理中，管理者掌舵時(shí)間不會(huì)太長，尤其是一些快速發(fā)展、周期波動(dòng)較快的行業(yè)，在位時(shí)如果不盯著那些華爾街或者上證綜指關(guān)注的指標(biāo)，他們也會(huì)因?yàn)闃I(yè)績不好被迫離開。因此市場占有率、利潤率等短期的指標(biāo)就成為了衡量他們工作業(yè)績的金牌標(biāo)準(zhǔn)。
　　我們經(jīng)?？梢钥吹剑簧俅笮涂鐕瘓F(tuán)CEO一旦換人，一定會(huì)否定上任的戰(zhàn)略，為什么？又有幾人愿意做前人栽樹，后人乘涼的好雷鋒呢。原戰(zhàn)略是否真的可行（是否僅僅是此時(shí)的不適合，現(xiàn)在正在過渡，也許就要見到曙光）；我是否繼續(xù)延續(xù)他的戰(zhàn)略（如果我制定新的戰(zhàn)略后，萬一業(yè)績好轉(zhuǎn)成績就是我的，如果戰(zhàn)略不變，無論我怎么努力成績都是前任的，再說，華爾街會(huì)饒恕我嗎，他們不就是希望我來改變的嗎）。
　　所以說，一般很難有動(dòng)力去延續(xù)前任的戰(zhàn)略，管理者天生就具有“短平快”的激勵(lì)，因?yàn)樵谖粫r(shí)他們要讓其利益相關(guān)者看到“真正”的效益。戰(zhàn)略所具有的全局、長期、根本正在被局部、短期、表面所替代。
　　戰(zhàn)略，你還真不是個(gè)玩意兒！

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