我還記得女兒參加了60周年國慶慶典活動，和幾萬名中學生一起，在天安門廣場上為閱兵和慶典儀式構造了豐富多彩的“大屏幕”。而8萬人參與長達兩三個小時的活動，從電視機畫面上居然看不到絲毫的差錯。演出結束回到家，媽媽關心的是她半夜兩點多就到廣場上是不是太冷太困。而我出于職業(yè)習慣，問她導演如何把這么多人管理得那么井井有條。
   
    當時她的回答很簡單：把人分了，就好管了。

    管理的道理其實就這樣簡單：管理就是分而治之。我們通常都不害怕管10個人。因為10個人我們能夠看得見，管得住。但是管理100人，1000人，10000人，1000000人？我們越來越恐懼和不知所措。但管理100個人和1萬個人的差別并不大，關鍵是我們學會分而治之。

    4月初去德國拜訪一個合作伙伴。我問這個公司的總經理，他是如何把一個子公司從七年前的2000萬做到今天的7個億。他說其實很簡單：這個公司以前就有很多很好的產品，但是沒有專門管單個產品的產品經理。所有人都在做所有產品，結果每個產品做得都不太好。他來了，把產品分給幾個產品經理管，每個產品的銷量就上來了，產品質量也更好了。
   
    他成功的秘方也不是別的，而是分而治之。

    一個管理者把自己事情做好的關鍵是什么？是能分清什么事情應該自己做，什么事情應該分給別人做。這是分而治之。一個部門領導管理好自己部門的關鍵是什么？是弄清楚自己部門的事情能夠分成幾大類，并且把這些不同類別的事情交給擅長這類事情的下屬去處理。這也是分而治之。一個公司的領導管理好公司的關鍵是什么？是知道自己公司如何劃分成不同的業(yè)務部門和支持部門，并且為這些部門找到或者培養(yǎng)合適的管理者。這還是分而治之。

    管理就是分而治之。分而治之的關鍵一個在于“分”，一個在于“治”。

    如何分，是有效管理的一個關鍵。失敗的管理者要么“不分”，要么“錯誤的分”。正確的劃分要求管理者十分清楚自己職責范圍內應該做的全部事情，并能夠判斷這些事情的輕重緩急。一個部門的問題往往是部門經理不清楚自己部門都要做什么樣的事情，這些事情的重要性，而把自己和部門內人員的精力浪費在不重要的事情上。

    在公司層面，“分”的關鍵是深刻理解公司的產品和產品領域，是反省和劃分公司的客戶類別（大客戶vs.小客戶，老客戶vs.新客戶，活躍客戶vs.沉默客戶等）。通常每種劃分方式都有其優(yōu)點和缺點，在最高層面是以客戶為主線還是以產品為主線進行劃分各有利弊。但我們要知道的是，通常分比不分好。當公司有一定規(guī)?；蛘吲腔膊磺暗臅r候，寧可有“錯誤的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成長。只有分，才能把事情做得更好。只有分，員工才能有成長的空間。

    很多管理者不愿把公司或部門“分而治之”的原因是害怕“分而不治”。如何治，是“分而治之”能否成功的另一個關鍵。大多的管理者走了第一步，卻忽略了第二步，這樣做是不會有好結果的。如何才能分而“治”之？

    “治”的關鍵在于“分”后的目標管理，在于目標的細分。“治”的第二個關鍵在于激勵機制，在于旨在鼓勵員工完成目標的合理激勵。“治”的第三關鍵在于讓所有人都理解，“分”最終的目的不是分，而是整體，讓所有人都關注整體。

    管理就是分而治之。如果沒有分而治之的管理，60年慶典那樣整齊的大場面的是無法想象的。同樣，沒有持續(xù)不斷的“分而治之”，也不會有不斷長大的企業(yè)。

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