管理需要以終為始
作者:宋新宇 98
開車陪太太一起出門買東西,因?yàn)椴恢酪ナ裁吹胤?,我就問到底要去哪里。太太回答說:“你不用管,我告訴你怎么走就行了。”我們上路了。太太很辛苦,因?yàn)槊總€(gè)路口都要她提醒我,應(yīng)該往左,往右還是直行。我也很辛苦,因?yàn)槊總€(gè)路口我都提心吊膽,不知道往什么方向去。走了一段路后我給太太說:要么你告訴我目的地,要么你自己開吧。太太很惱火,說你怎么連開車都不愿意給我開。一個(gè)原本應(yīng)該輕松愉快的周末,就這樣在對如何開車的爭論中變得不和諧了。
這樣的場景我們都似曾相識(shí)。發(fā)生在生活里,引起的是家庭里的不愉快,很快就會(huì)過去。但在公司里管理者這樣做,引發(fā)的問題就一定大很多。
一個(gè)部門的例會(huì)上,部門領(lǐng)導(dǎo)給下面的同事布置任務(wù)。他讓小李張羅銷售計(jì)劃,讓小王張羅銷售計(jì)劃的執(zhí)行,讓小張張羅客戶接待的事情,讓小劉張羅后勤支持的事情。小王問我們這樣做的整體目標(biāo)是什么?經(jīng)理回答說,你不用管,只要按我說的辦好你自己的事情就行了。
表面上看起來,這個(gè)經(jīng)理像個(gè)能干的管理者,任務(wù)布置得井井有條,每個(gè)人都有事情做。實(shí)際上,這個(gè)管理者的問題很大。雖然每個(gè)人都得到了具體工作,但最重要的事情,就是整體目標(biāo),整個(gè)部門要在什么時(shí)間完成什么任務(wù)到什么程度,卻沒有任何討論。經(jīng)理要么認(rèn)為我自己知道就可以了,我可以協(xié)調(diào)大家。要么認(rèn)為這是明擺著的事情,不用說大家也清楚。
但問題恰恰是像開頭的例子,雖然我知道是去買東西,卻不知道目的地是哪里。每個(gè)人雖然都知道要完成任務(wù),卻不知道任務(wù)的的終點(diǎn)和全貌。下屬弄不清楚,到底我做的這塊事情是為了什么?它的意義在哪里?我這樣做是達(dá)到目標(biāo)最好的方式嗎?為什么要我這樣做?因?yàn)椴磺宄芾碚咝哪恐械哪繕?biāo)是什么,下屬也就無從判斷,自己的做法是否合理,只能小心翼翼地按上司規(guī)定的方式做事,不能有任何的創(chuàng)新。本來這個(gè)部門有十幾個(gè)腦袋可用,結(jié)果只有一個(gè)腦袋在思考,其他有腦袋的人也都只能做經(jīng)理的手腳。這是多么大的浪費(fèi)呀!
我開始工作的時(shí)候,上司給我推薦了一本管理暢銷書,就是柯維的《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》。這是一本讓我受益匪淺的書。這本書講到的七個(gè)習(xí)慣中,我相信最令人難以理解和做到的就是“以終為始”的做事習(xí)慣。大部分人從小養(yǎng)成的做事思路和習(xí)慣是從當(dāng)下開始,一步一個(gè)腳印做。但這樣做恰恰是低效的。只有我們從最終的目標(biāo)開始,倒推我們現(xiàn)在應(yīng)該做什么,才會(huì)少走彎路,甚至不走彎路。以終為始,就是這么個(gè)簡單的道理。
如果說個(gè)人形成“以終為始”的習(xí)慣是困難的,那么在管理別人時(shí)也“以終為始”則是難上加難。因?yàn)橐粋€(gè)人的目標(biāo)相對容易定,從這里出發(fā)倒推自己現(xiàn)在應(yīng)該做什么相對容易。而管理是為一群人定目標(biāo),一群人的目標(biāo)很難定,從本來就難確定的目標(biāo)出發(fā),就是更加困難的事情了。很多管理者不會(huì)用目標(biāo)進(jìn)行管理,就是一件容易理解的事情了。
管理其實(shí)就是“以終為始”。“以終為始”就是和下屬討論并制定合理的整體目標(biāo),就是要清晰地告訴下屬我們想要到達(dá)的目的地。管理者這樣做了,下屬就能理解自己工作的意義,就能使用自己的大腦,就能根據(jù)整體目標(biāo)調(diào)整自己的動(dòng)作,就能大大提高工作效率。管理者不這樣做,下屬就不能理解自己工作真正的意義,不能思考如何才能更好地配合領(lǐng)導(dǎo)和其他同事,就會(huì)變得“難管”,“沒有向心力”,“沒有熱情”,“不主動(dòng)”,就會(huì)讓管理者頭痛。
只有“以終為始”才能提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和效率。管理者必須養(yǎng)成“以終為始”的習(xí)慣。
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