將業(yè)務(wù)管理分解細(xì)化到日常
作者:胡光書 128
管理項目要對應(yīng)業(yè)務(wù)功能
開車時,我們需要不斷地看汽車儀表盤,以了解汽車的水溫、油量、速度、轉(zhuǎn)速,以及其它信息,從而使那些原本看不到、無法判斷的車況直觀地顯現(xiàn)在我們眼前。同樣,業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)也需要有儀表盤和顯示屏,來告訴經(jīng)營者、管理者,目前公司業(yè)務(wù)的各項功能正處于怎樣的狀態(tài)。
因此,我們也一樣需要展開各項終端功能,即細(xì)分功能,來設(shè)定相應(yīng)的管理項目,利用這些管理項目來評價各項工作達(dá)成的情況、檢查各項業(yè)務(wù)結(jié)果的好壞并判斷產(chǎn)生這些結(jié)果的流程是否該做出相應(yīng)的改善。
這意味著,企業(yè)運營中要設(shè)定與業(yè)務(wù)功能相對應(yīng)的管理項目。
事實上這并不容易。企業(yè)經(jīng)營者通常會將設(shè)定管理項目的事情輕易地交給人力資源部門,讓他們設(shè)定所謂的KPI或者考核指標(biāo)。毫不客氣地講,人力資源部門很少能夠切實理解每一項細(xì)分功能的基本流程、做法,以及它對于整體而言應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)和發(fā)揮的作用。尤其是,某些職能始終只能定位于“幕后英雄”、“龍?zhí)?rdquo;或者“導(dǎo)演”,而人力資源部門的所謂KPI則往往將這些角色推向了“前臺”,弱化甚至否定了它的服務(wù)職責(zé),卻強化了它的產(chǎn)出職能。實際上這也是造成局部利益甚至個人利益大于整體利益、部門之間互相爭斗而各守堡壘,形成條塊分割局面的癥結(jié)所在,這與經(jīng)營者的初衷是完全相背離的。
改善流程比考核人更重要
當(dāng)人力資源部門武斷地設(shè)定了KPI之后,便會進(jìn)一步設(shè)定繁瑣、苛刻而無操作性的考核條款。這就導(dǎo)致各部門對于壓給自己的指標(biāo)只能采取消極的手段以避免受罰,從而激發(fā)了人的“避害”本能,造成我可以沒有功勞、沒有業(yè)績,但是只要不犯錯就會比別人好的情形。當(dāng)企業(yè)文化整體因此轉(zhuǎn)向消極一面的時候,甚至?xí)萑牖ハ喙ビ摗⒐葱亩方堑木置?,為此所消耗?ldquo;能量、彈藥”,就都需要企業(yè)埋單了。
但是,考察和改善的著眼點始終在于流程,而不是“人”上,做到這一點在很多企業(yè)也還是一大難點。很多企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為:不對人考核,人就不會好好干活。一定要嚴(yán)格考核,才能讓大家有壓力,再由壓力產(chǎn)生動力。這或許有點兒作用,但總歸是一廂情愿的想法,是“事倍功半”的笨方法。因為,它失去了對流程進(jìn)行考察的動力和基礎(chǔ),甚至還有經(jīng)營者為了有理由考核人,而一味地肯定流程。
我們應(yīng)當(dāng)基于公司整體最優(yōu)的基本原則,設(shè)定不同的業(yè)務(wù)功能并進(jìn)行細(xì)化后,再設(shè)定能夠直觀地考察和了解流程運行狀況,并能夠?qū)ζ溥M(jìn)行分析改善的管理項目。然后,將這些管理項目中的重要點整理成管理項目一覽表,基于一覽表來進(jìn)行日常檢查、確認(rèn),并對偏離的部分采取相應(yīng)的措施。
以研發(fā)部為例,我們來看一看應(yīng)該有哪些管理職能和管理項目(如圖)。
從研發(fā)的基本功能開始,如“高效的研發(fā)能貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)擴大的商品”,向下分解,可有“商品技術(shù)的開發(fā)”、“研發(fā)出具有競爭優(yōu)勢的商品”、“提高商品的效率”、“技術(shù)支持”、“人才培養(yǎng)”等5大項;而后,進(jìn)一步細(xì)分到2級、3級功能,再針對3級功能即終端(基礎(chǔ)業(yè)務(wù))功能設(shè)定管理項目,確立定量化的指標(biāo);在日常業(yè)務(wù)活動中則根據(jù)需要設(shè)定檢查的頻率進(jìn)行檢查和改善,這就形成了日常管理的基本內(nèi)容。
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