A公司是一家財(cái)務(wù)管理十分嚴(yán)格的公司，也有一套完善的客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，因此公司的壞帳率和資金周轉(zhuǎn)一直保持較好的水平，財(cái)務(wù)部張經(jīng)理頗為自己的管理有方而洋洋得意；但銷售部的陸經(jīng)理可不這么看：生意不可能沒有一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，坐在家里沒有銷售肯定不會(huì)產(chǎn)生任何呆帳，那樣離公司倒閉大家回家也不遠(yuǎn)了。陸經(jīng)理認(rèn)為過于死板的信用政策影響了銷售部的業(yè)績，使公司損失了許多機(jī)會(huì)。
　　企業(yè)里的銷售部和財(cái)務(wù)部似乎天生就是水火不相容的兩個(gè)部門，更有這種說法：財(cái)務(wù)部代表和維護(hù)公司的利益，而銷售人員代表著經(jīng)銷商和客戶的利益，這不今天發(fā)生在A公司一件事情似乎更能證明這個(gè)看法：
　　溫州B公司是A公司在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商,雖然說A公司在整個(gè)浙江省的市場占有率和品牌知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過競爭對(duì)手占絕對(duì)的優(yōu)勢,但偏偏在溫州的銷售卻不溫不火,落后其競爭對(duì)手。當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商換了好幾個(gè),到今年B公司已經(jīng)是第四家了。
　　A公司本來就是浙江的企業(yè)，家門口的市場哪能不搶，陸經(jīng)理對(duì)浙江省經(jīng)理下了死命令,一定要在三個(gè)月內(nèi)改變這種局面。乘著競爭對(duì)手出現(xiàn)質(zhì)量問題的大好時(shí)機(jī)，陸經(jīng)理親自坐鎮(zhèn)溫州，集中全省的銷售力量,分區(qū)劃片開發(fā)溫州的終端, 陸經(jīng)理還從公司爭取到極優(yōu)惠的促銷政策,準(zhǔn)備集中優(yōu)勢兵力一舉收復(fù)溫州市場。
　　一時(shí)間A公司的產(chǎn)品在溫州終端大量鋪貨，但問題來了,由于B公司的銷售額比往常增加了幾倍,不到10天公司批準(zhǔn)的信用額度就已經(jīng)用完了,B公司只能用現(xiàn)金買貨,但一個(gè)星期后就支持不住了。一時(shí)間終端客戶頻頻要貨,B公司卻沒錢繼續(xù)下訂單了，B公司老板急的雙腳跳,把陸經(jīng)理的電話都打爆了,請求公司無論如何再放幾個(gè)訂單以解燃眉之急。
　　其實(shí)陸經(jīng)理比誰都急,這次行動(dòng)就是要趁競爭對(duì)手沒有反應(yīng)過來打他個(gè)措手不及,現(xiàn)在就好像仗打了一半子彈卻沒有了,如果競爭對(duì)手乘機(jī)反撲,這次行動(dòng)不就前功盡棄了嗎。
　　陸經(jīng)理與財(cái)務(wù)部張經(jīng)理多次協(xié)調(diào)，但張經(jīng)理在通融放了一個(gè)訂單后,再也不同意繼續(xù)發(fā)貨了,張經(jīng)理的理由很充分,其一:公司所有客戶的信用政策是年初銷售部和財(cái)務(wù)部共同討論后經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)才決定的,現(xiàn)在要增加B公司的信用額度不是不可以,但要走程序不可能今天申請馬上就批準(zhǔn)。“銷售成績是銷售部的，但由此而帶來的信用風(fēng)險(xiǎn)卻要財(cái)務(wù)部來承擔(dān)，當(dāng)然不干了。”這只是張經(jīng)理沒有說出的潛臺(tái)詞。
　　陸經(jīng)理歷數(shù)了種種理由并以個(gè)人擔(dān)保要張經(jīng)理繼續(xù)發(fā)貨，但張經(jīng)理就是不買帳，A公司的信用控制是財(cái)務(wù)部一票否決制，陸經(jīng)理雖然在電話那頭暴跳如雷，一時(shí)也無可奈何。
　　為什么對(duì)這個(gè)問題，財(cái)務(wù)部與銷售部門會(huì)出現(xiàn)截然不同的處理方法，張經(jīng)理是為了公司的資金安全，嚴(yán)格執(zhí)行公司的財(cái)務(wù)制度；陸經(jīng)理是為公司的銷售額為企業(yè)掙更多的錢，他們都不是站在公司的利益角度來看問題嗎？為什么會(huì)有如此大的沖突，這是因?yàn)椋?br /> 　　第一：財(cái)務(wù)人員是理性的，他們與客戶基本不接觸所以也沒有任何感情可言；而銷售人員是感性的，與客戶接觸頻繁，受客戶的影響大，而人總是有感情的。
　　第二：財(cái)務(wù)人員認(rèn)為公司的規(guī)章制度必須不折不扣的執(zhí)行；而銷售人員認(rèn)為客戶是上帝，客戶永遠(yuǎn)第一，總是千方百計(jì)為客戶排憂解難。
　　第三：財(cái)務(wù)人員永遠(yuǎn)懷疑客戶的償付能力，是他們的職業(yè)習(xí)慣；而銷售人員則往往對(duì)客戶過分信任。
　　第四：也是最關(guān)鍵的，財(cái)務(wù)人員關(guān)心的是應(yīng)收款率/應(yīng)收款帳期，因?yàn)楣疽源藢?duì)其的成績進(jìn)行評(píng)估；而銷售人員首先以銷售額/市場占有率等被評(píng)估。
　　那么如何來解決這個(gè)矛盾呢？財(cái)務(wù)經(jīng)理和銷售經(jīng)理從各自的利益和看問題的不同角度而引起的沖突，有沒有更客觀更公正的“第三只眼”來看問題呢？那就是總經(jīng)理的角度，他可以站在企業(yè)更高的層面來看待這個(gè)問題，不單是對(duì)銷售部或者財(cái)務(wù)部有利，而是對(duì)整個(gè)企業(yè)有利；不僅僅考慮企業(yè)的現(xiàn)在，更要考慮企業(yè)的未來。
　　由于事情緊急，最終陸經(jīng)理向公司的總經(jīng)理作了匯報(bào)，需求解決的方法?？偨?jīng)理在對(duì)所有資料進(jìn)行評(píng)估后，決定對(duì)B公司增加50%的臨時(shí)信用額度，但也聽取了張經(jīng)理的意見要求B公司老板書面承諾以名下固定房產(chǎn)作擔(dān)保。最終這件事情獲得圓滿解決，A公司在溫州市場一舉收復(fù)失地，市場份額反超競爭對(duì)手，打了個(gè)漂亮的翻身仗。
　　那么作為一個(gè)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)，在這種情況下他是以怎樣的思路來考慮企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)并最終作出決定的呢？其實(shí)他是在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、利潤、競爭環(huán)境和公司內(nèi)部和客戶的財(cái)務(wù)情況等大框架中考慮問題。
　　總經(jīng)理在作出決定前一般必須綜合考慮以下幾個(gè)方面：
　　第一：公司目前的信用政策和規(guī)定。
　　第二：5C評(píng)估，包括客戶的品行（Character）、資金實(shí)力(Capital)、經(jīng)營能力(Capacity)、是否有抵押(Collateral)和條件(Condition)。
　　第三：是采取寬松或是嚴(yán)格的的信用政策。
　　

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