目標(biāo)管理、員工輪崗、充分授權(quán)、學(xué)會(huì)揚(yáng)棄成為EPSON中國(guó)公司快速成長(zhǎng)的秘訣。

　　EPSON中國(guó)公司于1997年成立。截止到2002年，該公司5年來(lái)每年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)都在40%以上，在國(guó)內(nèi)打印機(jī)市場(chǎng)占有率達(dá)到40%。EPSON中國(guó)公司信息產(chǎn)品營(yíng)業(yè)部經(jīng)理郭一凡在接受有關(guān)媒體采訪時(shí)，透露了公司快速發(fā)展的一些秘密。

目標(biāo)管理讓管理有的放矢
　　管理大師德魯克提出了一個(gè)重要的概念——目標(biāo)管理，其最大優(yōu)點(diǎn)是使得每一位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替別人統(tǒng)治的管理。

　　1997年4月，EPSON電子有限公司成立，當(dāng)時(shí)還不叫EPSON中國(guó)公司。

　　EPSON一開(kāi)始只是在北京有分支機(jī)構(gòu)，后來(lái)擲┐蟮焦闃蕁⑸蝦?、成都、大连、武汉、西榜g?2個(gè)分支機(jī)構(gòu)，分支機(jī)構(gòu)越多，管理難度越大。郭一凡說(shuō):這時(shí)公司在管理上主要采取目標(biāo)管理。因?yàn)楹痛蠖鄶?shù)企業(yè)一樣，在其成立之初，更多的是依靠員工的激情來(lái)保證和支持企業(yè)的快速發(fā)展，而當(dāng)企業(yè)發(fā)展越來(lái)越大，很難保證每一個(gè)員工都是自覺(jué)和合格的，明確的目標(biāo)管理是治療“大企業(yè)病”的最好方法。

　　在EPSON，這種目標(biāo)管理是非常細(xì)的、也是操作性比較強(qiáng)的。首先是設(shè)立明確的目標(biāo)，其次，每一個(gè)目標(biāo)都能落實(shí)到明確的個(gè)體，并且能夠使團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人，這些都是EPSON公司目標(biāo)管理中十分重要的環(huán)節(jié)，也是保證達(dá)成目標(biāo)的重要條件。任何一個(gè)分支機(jī)構(gòu)都有明確的目標(biāo)管理，產(chǎn)品銷(xiāo)售有目標(biāo)、售后服務(wù)有目標(biāo)，總之一切工作都有章可循。對(duì)于目標(biāo)達(dá)成情況的管理，EPSON同樣是十分嚴(yán)格的，EPSON中國(guó)公司有末位淘汰制，如果由于員工主觀的原因?qū)е聵I(yè)績(jī)不佳不能適應(yīng)公司的管理和文化的，要在定期的考評(píng)中被淘汰，每一個(gè)環(huán)節(jié)目標(biāo)的達(dá)成情況都能得到控制。

　　EPSON中國(guó)公司主要是一個(gè)銷(xiāo)售公司，但有很多的項(xiàng)目需要管理。通過(guò)對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行不折不扣的管理，使公司更加規(guī)范，同時(shí)也使經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一目了然、提高快速。

輪崗讓員工和公司成熟起來(lái)
　　對(duì)于一個(gè)銷(xiāo)售性質(zhì)的公司而言，輪崗制不僅使管理者和普遍員工成為多面手，更重要的是由于員工的成熟使公司也快速成熟起來(lái)。一旦一個(gè)公司成熟了，它也就步入了快速發(fā)展的軌道。

　　EPSON中國(guó)公司在管理上的第二個(gè)秘訣就是進(jìn)行輪崗制。因?yàn)樵谡麄€(gè)公司發(fā)展過(guò)程中，任何一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)都是有限的，需要通過(guò)不同崗位的鍛煉才能成為一個(gè)符合要求的人才，尤其是公司的中層管理人員，是公司發(fā)展的骨干力量更需要輪崗制。一個(gè)人在一個(gè)崗位上做了幾年后一定要調(diào)到其他崗位上，換一個(gè)角度看問(wèn)題就會(huì)有新的認(rèn)識(shí)，工作的效果也就有了新的提高，而且對(duì)于提高工作的分析能力和內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)能力都十分有幫助。例如，EPSON要求在北京本部的工作人員一定要有第一線的經(jīng)驗(yàn)，像本部市場(chǎng)人員一定要到外地辦事處去工作一段時(shí)間，然后再回來(lái)工作，這樣才能更好地為當(dāng)?shù)剞k事處服務(wù)。郭一凡說(shuō)：EPSON公司這幾年的飛速發(fā)展，正是得益于中層干部的成長(zhǎng)和成熟。

　　EPSON制定的崗位輪換制一般是每?jī)赡曜笥逸喴淮螎?，這樣做下來(lái)，可以讓公司的員工從不同的角度加強(qiáng)對(duì)公司的理解，從而提高整個(gè)公司的效率。

　　通用市場(chǎng)開(kāi)拓科經(jīng)理張鋒剛來(lái)公司時(shí)是做公關(guān)工作，后來(lái)派到武漢工作，用了一年半的時(shí)間，把武漢辦事處從無(wú)到有辦成一個(gè)優(yōu)秀的辦事處，回來(lái)以后做噴墨打印機(jī)的產(chǎn)品經(jīng)理，干了一段時(shí)間后又做公關(guān)經(jīng)理。經(jīng)過(guò)這么多次的輪崗，可以說(shuō)張鋒對(duì)公司的所有工作都比較清楚了，不僅自己的工作效率提高，也會(huì)跟其他部門(mén)進(jìn)行很好的合作。

　　當(dāng)然，一個(gè)員工在一個(gè)崗位工作了幾年，業(yè)務(wù)、關(guān)系等各方面都比較熟悉了，一旦輪崗會(huì)不會(huì)造成一些損失，EPSON也充分考慮到這個(gè)問(wèn)題。

　　首先是建立嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度——公司的解決辦法是靠流程化、規(guī)范化的管理把員工個(gè)人特有的作用降低。公司把任何一個(gè)項(xiàng)目，任何一種工作最大可能的流程化。

　　比如一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)5個(gè)產(chǎn)品，任何一個(gè)產(chǎn)品上市前需要做什么準(zhǔn)備工作，3個(gè)月后應(yīng)做什么，半年后應(yīng)做什么，都要寫(xiě)清楚，公司把它叫做工作手冊(cè)。所以每個(gè)項(xiàng)目組，每個(gè)職位都有一個(gè)很?chē)?yán)格的工作流程，如果來(lái)了新同事，他根據(jù)這個(gè)手冊(cè)，會(huì)很快進(jìn)入角色。

　　其次，相對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，輪崗只有10%～20%的員工，不會(huì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)造成過(guò)大的影響。對(duì)于公司經(jīng)理這一層，對(duì)公司基本的情況應(yīng)該是比較了解的，他一旦進(jìn)入一個(gè)新角色，會(huì)很快熟悉起來(lái)的，不用太多的適應(yīng)時(shí)間。

　　經(jīng)過(guò)輪崗，現(xiàn)在公司許多的經(jīng)理都是多面手，都是成熟的管理者，這說(shuō)明公司已經(jīng)成熟起來(lái)了。雖然作用不好量化出來(lái)，但對(duì)提高整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)績(jī)起著決定性的作用。郭一凡說(shuō)：“如果一定要定量評(píng)估的話，那么公司在中國(guó)這幾年的業(yè)績(jī)一直保持高速增長(zhǎng)就能說(shuō)明問(wèn)題。我們現(xiàn)在在國(guó)內(nèi)激光打印機(jī)市場(chǎng)排在第三位，彩色激光打印機(jī)市場(chǎng)排在第二位，相比于其他的EPSON的國(guó)外公司都沒(méi)有中國(guó)公司發(fā)展這么快，我們只在短短四五年內(nèi)，就成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)的佼佼者。”

掌握揚(yáng)棄的藝術(shù)
　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)像人類(lèi)一樣有能力消除體內(nèi)廢物，人類(lèi)這種功能是與生俱來(lái)的。但在企業(yè)中，就會(huì)有巨大的阻力。自我揚(yáng)棄并非易事，但揚(yáng)棄產(chǎn)生的作用是不可估量的。EPSON中國(guó)公司在培養(yǎng)員工方面就很好地掌握了揚(yáng)棄的藝術(shù)。

　　EPSON認(rèn)為公司就是一個(gè)很好的大學(xué)。公司培養(yǎng)員工的方式是“言傳身教”，就是領(lǐng)導(dǎo)給員工定目標(biāo)，在工作中及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和雙向的溝通，以培養(yǎng)員工的戰(zhàn)略思考能力。這樣被培養(yǎng)的員工就會(huì)很快成長(zhǎng)起來(lái)。

　　揚(yáng)棄在EPSON表現(xiàn)為很好的“拿來(lái)主義”，郭一凡說(shuō)：“以我們信息產(chǎn)品營(yíng)業(yè)部為例，我們會(huì)定期開(kāi)全體會(huì)議，安排一群?jiǎn)T工坐在一起，對(duì)企業(yè)的某種產(chǎn)品、服務(wù)、某一工作環(huán)節(jié)或政策進(jìn)行研究和質(zhì)疑。他們會(huì)問(wèn):‘如果不是這樣處理，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)今天這種局面？’如果答案是否定的，他們會(huì)追問(wèn):‘那么我們應(yīng)該怎樣做？’這樣，公司每過(guò)一段時(shí)間，便對(duì)其每一項(xiàng)產(chǎn)品、工作流程、尤其是服務(wù)進(jìn)行一次系統(tǒng)的淘汰，或至少做一次調(diào)整。這便是公司能夠不斷發(fā)展、不斷贏利的奧秘所在。”更多的時(shí)候，在這樣的會(huì)議上，公司以不同的形式來(lái)討論其他公司的案例，并且通過(guò)這種討論使每一個(gè)員工能夠根據(jù)需要取其精華，去其糟粕。

　　EPSON培訓(xùn)一個(gè)新員工，大概需要一年的時(shí)間才能成為一名合格的員工——既適應(yīng)公司的文化，又在工作上得心應(yīng)手。

　　有一位員工，曾在國(guó)內(nèi)企業(yè)工作過(guò)，自身素質(zhì)比較高，到了EPSON后，覺(jué)得日本企業(yè)做事比較認(rèn)真，同時(shí)條條框框比較多。慢慢地，他體會(huì)到這些條例都是為了讓員工能夠進(jìn)行系統(tǒng)化、流程化的工作，同時(shí)會(huì)使自己考慮問(wèn)題有邏輯性，做事情有條理，對(duì)提高整個(gè)公司的效率很有好處。

　　揚(yáng)棄一方面指在培養(yǎng)員工方面要去偽存真、去粗取精，另一方面在員工使用上也堅(jiān)持末位淘汰制。

　　EPSON雖然在招聘新員工時(shí)，不強(qiáng)調(diào)學(xué)歷、背景，但比較強(qiáng)調(diào)考查這個(gè)人的主觀能動(dòng)性，看他的工作態(tài)度。當(dāng)然公司要求新人必須誠(chéng)實(shí)和本份，這是最基本的標(biāo)準(zhǔn)。

　　也有個(gè)別的員工并沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待公司的工作，而是抱著一種玩的心態(tài)，這種工作態(tài)度肯定是不行的，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間這樣的員工會(huì)被淘汰。

　　回到目標(biāo)管理上來(lái)，EPSON公司也堅(jiān)持揚(yáng)棄，對(duì)于評(píng)價(jià)員工來(lái)講，當(dāng)然不可能百分之百的準(zhǔn)確，但評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化和科學(xué)。公司制定出的標(biāo)準(zhǔn)要符合大多數(shù)員工的意愿，得到這些員工的認(rèn)可。郭一凡認(rèn)為這個(gè)大部分的比例最少在80%以上。如果80%以上的員工認(rèn)為公司的某項(xiàng)政策合理，那么這項(xiàng)工作就取得了成功。

　　在獎(jiǎng)勵(lì)方面，EPSON中國(guó)公司并不像許多日本本土公司那樣在報(bào)酬方面拉不開(kāi)距離，而是充分體現(xiàn)多勞多得的原則，只要干得出色的員工得到的報(bào)酬就相應(yīng)的多?，F(xiàn)在，EPSON中國(guó)公司的員工之間的報(bào)酬高低相差一倍左右，員工們對(duì)此持支持的態(tài)度。

核心競(jìng)爭(zhēng)力在于人才
　　“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)于1990年,由美國(guó)管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企業(yè)組織中的積累性知識(shí)，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識(shí)和技能，并據(jù)此獲得超越其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特能力。EPSON中國(guó)公司經(jīng)過(guò)這5年的發(fā)展，已經(jīng)成長(zhǎng)起來(lái)一批優(yōu)秀的經(jīng)理人才，這是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

　　EPSON中國(guó)公司，主要還是以銷(xiāo)售產(chǎn)品為主的公司，因而人才就成為公司最重要的資源，擁有了人才就擁有了一切。

　　“這些優(yōu)秀的經(jīng)理他們已經(jīng)成熟了，我覺(jué)得這是EPSON中國(guó)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”郭一凡這樣解釋公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在他看來(lái)，一個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是通過(guò)人才來(lái)實(shí)現(xiàn)的，并不是擁有什么核心技術(shù)，而是擁有人才。這人才是自己公司獨(dú)有、跟公司連為一體、是其他公司沒(méi)有辦法獲得的優(yōu)勢(shì)。

　　現(xiàn)代管理之父德魯克認(rèn)為：經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要補(bǔ)充的一種資源。

　　企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。而且，企業(yè)對(duì)其員工的管理如何，對(duì)其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及如何管理經(jīng)理人。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結(jié)構(gòu)的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。

　　EPSON中國(guó)公司通過(guò)培養(yǎng)一支過(guò)硬的經(jīng)理人隊(duì)伍，使公司盡快擺脫了新建公司的不成熟，而成長(zhǎng)為一個(gè)管理規(guī)范、符合現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)律的優(yōu)秀企業(yè)。

授權(quán)突破管理瓶頸
　　在公司管理上有一個(gè)200人管理瓶頸的問(wèn)題，就是說(shuō)一個(gè)管理者最多能直接管理200名員工，如果超過(guò)這個(gè)界限就要采用其他的管理方式。

　　EPSON員工人數(shù)已經(jīng)突破200人，但它們?cè)诠芾砩喜](méi)有覺(jué)得這是個(gè)瓶頸問(wèn)題。郭一凡感到，這幾年公司確實(shí)發(fā)展比較快，人員增加比較多，辦事處也越設(shè)越多，但由于公司的中層經(jīng)理比較得力，公司從上到下又進(jìn)行了充分的授權(quán)，因而管理起來(lái)并沒(méi)有多大困難。而這種授權(quán)的基礎(chǔ)，是EPSON公司建立在對(duì)中國(guó)本土員工的信任之上。

　　EPSON中國(guó)公司的一個(gè)主要作法就是培養(yǎng)合格的中層管理人員，如果說(shuō)10個(gè)人中需要一名管理者，而公司已經(jīng)培養(yǎng)出了20名管理者，自然就會(huì)管理得井井有條。

　　郭一凡覺(jué)得“管理”問(wèn)題，一個(gè)是“管”，一個(gè)是“理”，相對(duì)來(lái)說(shuō)“理”可能更重要。因?yàn)?ldquo;理”就是怎么建規(guī)章制度，怎么建立一個(gè)公司的企業(yè)文化。如果這方面建設(shè)規(guī)范了，“管”起來(lái)就會(huì)有章可循、有法可依，就能達(dá)到既定的目標(biāo)。

　　EPSON公司是一個(gè)跨國(guó)公司，既不是日本公司，而不是其他國(guó)家的公司，相對(duì)于中國(guó)公司而言，員工大多數(shù)是中國(guó)人，所以公司叫EPSON中國(guó)公司。這個(gè)公司更帶有中國(guó)文化的味道，更符合中國(guó)當(dāng)?shù)氐奈幕?，具有中?guó)的特色。

有感召力領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)
　　美國(guó)一家專門(mén)研究報(bào)道重要的管理發(fā)展趨勢(shì)的應(yīng)用研究機(jī)構(gòu)調(diào)查顯示，具有廣泛號(hào)召力與影響力的領(lǐng)導(dǎo)者通常具備以下12種素質(zhì)。這些素質(zhì)在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革時(shí)更顯得彌足珍貴：

　　1.充分的自覺(jué)意識(shí)；

　　2.善于激勵(lì)他人；

　　3.善于合理分配有限資源；

　　4.富有遠(yuǎn)見(jiàn)并能向他人傳播；

　　5.擁有完善的個(gè)人價(jià)值體系；

　　6.強(qiáng)烈的集體責(zé)任感；

　　7.成熟的知識(shí)和學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)；

　　8.有效分析與整合復(fù)雜信息的能力；

　　9.具有靈活性和快速反應(yīng)的能力；

　　10.在非常不明朗的局勢(shì)下果斷決策的能力；

　　11.勇于并善于進(jìn)行突破性思考；

　　12.迅速建立高效率職業(yè)關(guān)系的能力。

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