）“那是在1972年秋天，我參加完一個橄欖球比賽后需要從安東尼奧返回休斯敦。”現(xiàn)年51歲的凱利依然清晰記得當(dāng)時的情景：“我乘坐的是西南航空公司的飛機，整架飛機有122個座位，卻只有兩名乘客。當(dāng)時我就想，‘天哪，這樣的航空公司不會飛很久的！’”

作為哈佛商學(xué)院經(jīng)典案例教學(xué)中13個案例的故事主角，美國西南航空公司毫無疑問是近代商業(yè)史上最成功的企業(yè)之一。這個始于34年前一張餐巾紙的商業(yè)計劃，從1974年以來至今一直保持贏利有余，這在（尤其是“9·11”以后）經(jīng)營普遍不景氣的航空業(yè)的確是一個奇跡。繼JetBlue的總裁Eos， Maxjet 和EasyJet的創(chuàng)始人 Delta Song，以及英國航空（British Airlines） 董事會主席的講演之后，蓋瑞·凱利（Gary Kelly）—美國西南航空公司的CEO 隆重登場，成為哈佛商學(xué)院最近舉辦的航空公司領(lǐng)導(dǎo)人系列講座的壓軸戲。
就像每個熟讀MBA課程都知道的故事那樣，1972年在得克薩斯州的那個小餐館里，西南航空公司的兩個創(chuàng)始人，Herb Kelleher和Rollin King將一張餐巾紙疊成三角形，代表“三點連線”的設(shè)想，從此一條連接達(dá)拉斯、休斯頓和圣安東尼奧的新航線誕生了。而當(dāng)時還是得克薩斯大學(xué)橄欖球隊隊員的凱利在同年第一次乘坐飛機，“那是在1972年秋天，我參加完一個橄欖球比賽后需要從安東尼奧返回休斯敦。”現(xiàn)年51歲的凱利依然清晰記得當(dāng)時的情景：“我乘坐的是西南航空公司的飛機，整架飛機有122個座位，卻只有兩名乘客。當(dāng)時我就想，‘天哪，這樣的航空公司不會飛很久的！’”
凱利沒有想到的是，這家“初出茅廬”的航空公司不僅沒有倒閉，而且在30年之后，自己成為了這家航空公司的CEO。相對于每個案例都津津樂道的西南航空“低價策略”，凱利更強調(diào)是“創(chuàng)新式服務(wù)”，讓西南航空“創(chuàng)造了航空業(yè)上的新類別”。現(xiàn)在，大約有7000萬旅客每年乘坐西南航空公司的飛機，使之成為美國國內(nèi)最大的航空公司。
事實上，拋開大家都熟悉的低價市場進入法，西南航空建立了有趣的行業(yè)地位——它成為行業(yè)價格的領(lǐng)軍者，所有其他的競爭對手不得不緊追慢趕，包括最近幾年剛剛創(chuàng)立的JetBlue在內(nèi)。除此之外，西南航空在創(chuàng)立初始就確立的原則是“以點對點的直達(dá)服務(wù)取悅旅客”——顧客不需要像乘坐其他航空公司的飛機那樣等待轉(zhuǎn)機、等待來自別的城市的旅客塞滿飛機才能起飛。

“我當(dāng)時就告訴 Herb Kelleher， 凱利以后可以接我的班。”

出生在圣安東尼奧的凱利最早的夢想是成為海洋學(xué)家。為了實現(xiàn)這個夢想，他在高中的時候就已經(jīng)獲得潛水員的證書，為此他甚至差點兒拒絕了大學(xué)發(fā)給他的橄欖球隊員的獎學(xué)金。不過在最后時刻，他還是接受了得克薩斯大學(xué)的橄欖球獎學(xué)金。“毫無疑問，在那個沙漠里的大學(xué)中，沒有海洋學(xué)的專業(yè)。”在此前接受《今日美國》報紙的采訪時，凱利如此說道。
在度過恐怖而失敗的第一個學(xué)期后，凱利就放棄了那項運動，并選擇了財務(wù)作為專業(yè)方向。“因為我父親就是一名會計師，所以我選擇財務(wù)專業(yè)似乎順理成章。”三年后，他以得克薩斯大學(xué)財務(wù)專業(yè)成績最優(yōu)秀的畢業(yè)生身份進入了美國 Arthur Young & Co.,而西南航空公司就是他當(dāng)時負(fù)責(zé)的大客戶。“我認(rèn)為這真的是一家很特別的公司，盡管我并沒有想過要去那里工作，更沒想過我有朝一日會成為這家公司的CEO。”
但就像哲人所說，生活往往比小說更充滿驚奇。1983年，凱利離開了Arthur Young 加入了一家計算機服務(wù)公司。隨后，他擊敗了數(shù)百名應(yīng)聘者，于1986年進入了西南航空公司，職位是負(fù)責(zé)財務(wù)的Controller（控制官）。 John Denison，這位當(dāng)年聘用凱利的財務(wù)總監(jiān)回憶說：“他是一個非常聰明的好人，我當(dāng)時就告訴Herb Kelleher， 凱利以后可以接我的班。”
三年后，當(dāng)Denison被提升為公司的執(zhí)行副總裁時，凱利成為了CFO。然后在2004年7月成為了CEO。巧合的是，凱利和他的導(dǎo)師、老朋友，同時也是西南航空的前任CEO、創(chuàng)始人之一Herb Kelleher的生日都是3月12日。當(dāng)被問及是否這一天已經(jīng)成為西南航空的法定假日時，凱利說：“我們是一家需要一年365天每天24小時營業(yè)的公司。當(dāng)然，如果那天有人給我們準(zhǔn)備了Party，那我肯定Herb會大喝Wild Turkey，而我則會把蛋糕吃了。”

一切和技術(shù)有關(guān)

在成為西南航空的CFO之后，凱利的第一個挑戰(zhàn)就是如何把西南航空公司的財務(wù)和信息系統(tǒng)帶入計算機時代。那時，所有的財務(wù)和技術(shù)部門的工作都是在紙上進行的，或者外包給那些有電腦的公司處理。當(dāng)時整個公司內(nèi)部唯一的一臺電腦就是他的前任Denison自己花錢買的，而且還被Denison帶去了新崗位。“當(dāng)年我主持了第一臺大型計算機的購入，那可不是一件容易的事情。”因為Herb Kelleher曾經(jīng)觀察到的一些大型航空公司將大量財物浪費（據(jù)他的觀點）在改造新技術(shù)上，所以他對電腦可以讓一家“將低價視為宗教信仰”的航空公司受益深表懷疑。慢慢地，凱利終于說服 Kelleher技術(shù)不僅可以降低成本，而且可以回報利潤，刺激創(chuàng)新。
當(dāng)然，現(xiàn)在“信息技術(shù)”已經(jīng)對西南航空影響非凡。早在上個世紀(jì)90年代年中期，西南航空就已經(jīng)推行電子票務(wù)，也叫無票制，目前已有70%的機票都是通過網(wǎng)上訂購的，“在過去，當(dāng)我們必須支付10%的傭金給代理公司時，大約每張票我們需要承擔(dān)10美元左右的費用，而現(xiàn)在每張電子票我們只需承擔(dān)大約50美分到1美元的費用。”
除了財務(wù)上的回報，凱利認(rèn)為信息技術(shù)也讓西南航空在渠道上獲利非淺。 西南航空并不像許多其他航空公司那樣，通過類似Expedia那樣的網(wǎng)上旅行社售票，而是全部放在公司自己的網(wǎng)站上，因為只有這樣才能真正擁有客戶關(guān)系。凱利認(rèn)為：“一旦通過第三方售賣你的產(chǎn)品并擁有客戶關(guān)系，那你就再也甩不掉它，只能越來越依賴它了。”當(dāng)然，凱利承認(rèn)西南航空應(yīng)該投入更多互聯(lián)網(wǎng)的廣告。“這是一種戰(zhàn)略性的選擇，如果我們希望公司能夠得到高產(chǎn)出性的改善和提升，那么技術(shù)的力量是非常關(guān)鍵的。”凱利在日前接受《Baseline》采訪時說道。
當(dāng)然，為了獎勵忠誠，西南航空必須“踮起腳尖”緊緊抓住客戶那根細(xì)線——凱利稱此為“必須花費、投入的一種成本”。西南航空的獎勵項目已經(jīng)運行了20年，僅從信用卡這一塊對公司的回報就達(dá)到5000萬美元。對于把7％的座位拿出來免費送給忠實旅客，凱利感到很欣慰。
與此同時，技術(shù)的更新也讓西南航空能夠把握7000萬登機乘客的真實想法，比如為肥胖的乘客準(zhǔn)備兩個座位，并提前準(zhǔn)備輪椅將這些胖乘客送入機艙，以保證大多數(shù)乘客的按時起飛。“如果你真實地了解你的客戶，并掌握了必要的信息，那他們就變成一些有著特殊需要、需要你照料的顧客。所以，改善信息的準(zhǔn)確性和預(yù)知性，毫無疑問會改善服務(wù)本身。”
“說到底，我們所做的一切就是改善乘客在機場的感受，以及在飛機上的感受。這是我們最本質(zhì)和最基本的關(guān)注所在。”

未來的飛行計劃

當(dāng)然，盡管西南航空已經(jīng)連續(xù)盈利22年，但對于剛剛坐穩(wěn)CEO 職位兩年的凱利來說，他的最大挑戰(zhàn)是如何讓西南航空繼續(xù)在未來盈利。西南航空的“低價配方”正在接受挑戰(zhàn)，“其他航空公司已經(jīng)將成本和票價降低到我們的水平，而同時還在盡量提供令人愉快的服務(wù)。”凱利透露說，公司也正在考慮是否增加一些服務(wù)，以便更有競爭力。
而同時，燃油價格的上漲也是非常讓人擔(dān)心的事情。據(jù)專家分析，如果不是因為采取燃油對沖計劃，西南航空在過去兩年可能已經(jīng)虧本了。自油價2001年11月從每桶17美元左右開始攀升以來，西南航空就一直在穩(wěn)步擴大其對沖計劃?，F(xiàn)在西南航空在每桶35美元的價位上已經(jīng)對沖了2009年之前需求的25%。但未來該怎么辦？對沖計劃還能維持多久？而且工會在過去兩年正變得越來越有力量，這些都是讓美國所有航空公司頭疼不已的問題。
因此，凱利認(rèn)為西南航空未來的增長必須克服兩個障礙。第一，必須在現(xiàn)有市場上增加航班頻率，需要再次去開拓國際市場。第二，要打開國內(nèi)市場的容量。他認(rèn)為西南航空還可以開發(fā)最起碼20個很有潛力的城市，截止到2014年，西南航空已經(jīng)訂購了300架新飛機，這是開拓新市場、保持已有市場的最好武器。“從某種意義上說，我們已經(jīng)窮盡了波音737的機會，但我們可以轉(zhuǎn)用其他的新型號。”當(dāng)年西南航空首創(chuàng)了標(biāo)準(zhǔn)化機隊的概念—只用波音737，從而節(jié)省下許多培訓(xùn)和維護成本。
為了實現(xiàn)未來的增長，凱利認(rèn)為最終可能要增加一些小機型，比如JetBlue現(xiàn)在運行的Embraer190，以便于讓公司可以服務(wù)更多的小型市場。當(dāng)然，這個計劃還不成熟，“我們還沒有讓它進入戰(zhàn)略決策的范圍內(nèi)，因為從財務(wù)增長數(shù)字來看比較小。”
除了自身的發(fā)展，西南航空也許還要面臨新進入者的威脅。比如將在明年進入美國市場的Skybus——它提供的是比西南航空更低的價格——凱利表示：“我們不會丟失自己的客戶群，也不會在價格上去和他們比拼。”Skybus的運營模式是模仿Ryanair的方式，旅客將在二線機場搭乘飛機，并將為飛機上的食物交費， 所有機票預(yù)訂都是網(wǎng)上交易，所有換票服務(wù)都是自助。
而當(dāng)被問及大家普遍認(rèn)為是西南航空公司競爭對手的JetBlue時，凱利反倒不覺得很緊張，他說雙方不在同一市場競爭，而且賣的是不同產(chǎn)品。他認(rèn)為AirTran和JetBlue僅僅是在價格上與西南航空有相似的地方，“但這種低價并不是長遠(yuǎn)的贏利方式，因為每家航空公司都會變老，到時你就需要為員工和飛機本身付出更多。”
（人物簡介）蓋瑞·凱利
蓋瑞·凱利：51歲。畢業(yè)于得克薩斯大學(xué)財務(wù)會計專業(yè)，注冊會計師。1986年進入西南航空公司，歷任控制員（Controller）、首席財務(wù)官，以及首席運營官。2004年7月升任首席執(zhí)行官，兼董事會副主席。

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