“六個一”的“一種精神”即指一種永不放棄的精神，一種堅持不懈的精神，我們要把這種精神寫成文字稿，讓干部員工背誦，讓干部員工寫出決心書并公開宣誓。要讓干部員工擁有這種不放棄的精神，當然離不開“一個目標”，我們的精細化管理活動要做到何種程度，要讓每個干部員工都心中有數，比如，通過精細化管理，我們的不良率下降多少，損失成本下降多少，這些目標要納入到干部員工的考核機制中來。有了目標，我們還要樹立“一個標桿”，通過樹立標桿班組或標桿機臺供企業(yè)全體干部員工觀摩學習。有了標桿，我們還要激發(fā)個人標桿、部門標桿、公司標桿相互之間進行競爭與PK，掀起一股“比、學、趕、幫、超”的境教氛圍。
在標桿PK活動中，要及時對獲勝的員工或部門進行表彰、鼓勵，并通過各媒體宣傳活動，展示獲勝者的風采；我們還要及時組織召開階段性的成果總結會，將精細化管理推行前后公司、員工的改變情況進行通告，對取得的階段成果進行獎勵與宣傳，讓干部員工有一種滿足感和成就感。
我們必須牢記，啟動項目前先啟動人，啟動人先啟動人的精神。愛因斯坦曾經說過“層次越低的問題，越容易解決，但不會觸及核心。當問題是在信念或身份的層次時，解決便有挑戰(zhàn)了，一旦解決，就是根本性解決”?！敦懹^政要》中有一句這樣的話“治天下必先治已，治已必先治心。爭天下必先爭人，爭人必先爭心”。當我們通過“激勵的六個一工程”解決了干部員工的信念和觀念問題后，信念產生動力，精細化管理就成功一大半了。
國內的精細化專家們，在談精細化管理時，往往只談精細化管理的工具，不談及人的問題，任何管理模式，如果不考慮到人的層面，最終都會以失敗告終。
精細化管理，人的意識層面和激勵機制的問題解決后，當然要考慮的就是精細化管理推行的工具和方法了。
2007年，國家電網推行“三化”（標準化、規(guī)范化、精細化）管理活動，為我們中小型企業(yè)精細化管理提供了有益的探索和寶貴的經驗。
    所謂“三化”之一的“標準化”就是讓員工將工作中的經驗和工作流程、生產工藝寫成文字化的操作規(guī)程，我們一起來看豐田汽車如何描述操作規(guī)程的一段話：“員工對流程中的關鍵控制點進行細化與量化以建立標準，這種標準是經過不斷實踐與總結出來的，是在當前條件下可實現和最優(yōu)化的操作程序設計，保障在正常情況大家都能理解而不產生歧義”。
豐田的這一句話相當經典，如果我們要深度剖析這一句話的內涵，足足可以講上一整天，在此，我們就不詳述。
“三化”之一的“規(guī)范化”就是制定標準化的制度文件后，員工嚴格按標準去操作，去執(zhí)行，這一條在企業(yè)內非常難以做到，制定標準容易，執(zhí)行標準很難，那么，我們有好的解決辦法嗎？韓國三星的以下幾點值得我們的企業(yè)借鑒：①.員工參與標準書的制定、修訂與評審。 ②.標準作業(yè)書作為員工上崗資格考核的依據。③.標準書培訓后員工必須寫改善報告。④.經常開展標準改進員工提案競賽。⑤.定期評審標準的合理性和有效性。
做到了標準化與規(guī)范化，“精細化”就水到渠成了。我們的中小企業(yè)在推行精細化管理活動時，如果能有效遵循“標準化、規(guī)范化、精細化”的步驟去實施，我們的精細化管理只要假以時日，就一定能夯實企業(yè)的管理基礎，最終創(chuàng)造良好的經濟效益。
易經中有一句話是這樣說的：“簡則易知，易知則易從，易從則功成，易成則功親”。道德經中這樣說道：“天下大事必做于細，天下難事必做于易”。我們做任何事情，先把復雜的問題簡單化，并掌握其規(guī)律就容易成功。
國內企業(yè)推行精細化管理這些年，我們的經營者和干部員工們“認識很深刻，行動很緩慢”。我們不能不切實際的喊口號，要做成精細化六西格瑪（Six Sigma）樣板企業(yè)，我們不能總搞一些假大空的東西來“忽悠”自己，“理想很豐滿，現實很骨感”，從基礎的標準化操作規(guī)程抓起，從基礎的班組日清抓起，從激勵員工參與改善抓起，腳踏實地，我們才能走得長，走得遠，只有這樣，我們的精細化管理才能真正的開花結果。                                                 

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