集團(tuán)不同于一般的單體公司，要做好一個(gè)集團(tuán)，在許多方面要進(jìn)行轉(zhuǎn)變。首先是集團(tuán)的經(jīng)營理念要發(fā)生巨大的變化，集團(tuán)通常有七個(gè)方面的常犯、但是不應(yīng)該犯的認(rèn)知錯(cuò)誤，實(shí)際上是舊集團(tuán)理念。
舊的理念說，總部是出資人，對(duì)下面的子公司進(jìn)行出資人管理即可，而事實(shí)上，集團(tuán)不能只簡單的做出資人，還要對(duì)旗下的公司進(jìn)行管控。如果不管控，事實(shí)上是不可能獲得超出平均回報(bào)以上的利潤。更何況再加上即便集團(tuán)有些話不說破，不說爛，也可以獲得一個(gè)客觀的價(jià)值回報(bào)。例如，追溯一下某某集團(tuán)成立的歷史就會(huì)發(fā)現(xiàn)，起初將那些子公司組裝進(jìn)集團(tuán)，經(jīng)過這么長時(shí)間，將近十年的奮斗，雖然整個(gè)集團(tuán)上下的關(guān)系屬性，包括一些特質(zhì)，類似子強(qiáng)母弱的很多方面已經(jīng)被扭轉(zhuǎn)了，但是仍然要認(rèn)識(shí)到，母公司的角色，不能僅僅只是協(xié)助下面的子公司建立良好的治理體系，派出董監(jiān)高，參加子公司的重大決策，分紅就完了，而必須要進(jìn)一步地對(duì)子公司進(jìn)行有效的管控。至于管控的內(nèi)容，可以在下一步再探討。

第二，有很多集團(tuán)十分簡單地認(rèn)為，總部之所以存在，就是要從子公司中分紅獲利。而子公司也認(rèn)為，集團(tuán)就是個(gè)投資體，不應(yīng)該過多地干預(yù)子公司的運(yùn)作，我們每個(gè)子公司干得好了以后，給集團(tuán)更多的分紅，集團(tuán)就是在賺錢了。甚至社會(huì)上很多集團(tuán)企業(yè)到目前還認(rèn)為，把子公司管好，是母公司賺錢的一切的一切。但實(shí)際上，對(duì)于任何集團(tuán)而言，除了通過管理子公司掙錢之外，它事實(shí)上還可以通過組織協(xié)同效應(yīng)來獲利。也就是說，必須考慮在整個(gè)集團(tuán)的各個(gè)子公司之間，如何進(jìn)行資源分享，如何進(jìn)行相互幫助，如何完成打群架。如果子公司之間不能形成非常好的協(xié)同效應(yīng)來獲利，可以說母公司的存在是沒有價(jià)值的。對(duì)于協(xié)同效應(yīng)，也許有些人不以為然，認(rèn)為集團(tuán)無論怎么操作，不都是為了從子公司里獲利？但是一定要意識(shí)到，而且要做到，從子公司里分回來一塊錢的紅利，其中必須至少有一毛錢，乃至于有三毛或五毛，其實(shí)是集團(tuán)層面母公司通過千手觀音效應(yīng)，通過從當(dāng)?shù)貒Y委，從地方政府、乃至于從省政府里拿到資源、資金、項(xiàng)目、政策，而后將之注入到子公司里去獲的利。這是每個(gè)集團(tuán)一定要弄明白的。注入進(jìn)去的資源、資金、項(xiàng)目、政策，經(jīng)過子公司班子的奮斗，再轉(zhuǎn)化為利潤。一定要使子公司經(jīng)理班子算清楚兩個(gè)帳，也就是子公司交給集團(tuán)的紅利實(shí)際有兩個(gè)組成部分，一部分是硬紅利，也即憑著子公司經(jīng)理班子的能力實(shí)現(xiàn)的增值；而另外一部分是轉(zhuǎn)移紅利，是通過母公司注入的資源、牌照、政策，子公司將之轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，稱為轉(zhuǎn)移紅利。當(dāng)然不能否認(rèn)，這里面有子公司的勞動(dòng)含量，但是集團(tuán)一定要清醒，在這個(gè)過程里面，母公司和子公司的生產(chǎn)要素，誰是主動(dòng)資本，誰是被動(dòng)資本，誰是絕對(duì)條件，誰是必要條件。

過去普遍認(rèn)為總部要管牢子公司，實(shí)際上這種認(rèn)識(shí)是有偏差的：總部不是要管牢子公司，而是要管出最大價(jià)值?，F(xiàn)在來看，整個(gè)集團(tuán)里面要管出一個(gè)最大價(jià)值，讓每個(gè)子公司得到最大的發(fā)揮。此外，過去還一直認(rèn)為，一個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略就是各個(gè)子公司戰(zhàn)略的加總：每個(gè)子公司要做到什么程度，要開發(fā)哪些產(chǎn)品，未來五年怎么發(fā)展，最后母公司把各個(gè)子公司的戰(zhàn)略合并在一起，形成一個(gè)戰(zhàn)略合并報(bào)表，號(hào)稱整個(gè)集團(tuán)的”十二五”規(guī)劃就出來了。但深入來看，真正意義上而言，集團(tuán)的戰(zhàn)略應(yīng)該是個(gè)頂層設(shè)計(jì)，整個(gè)集團(tuán)要決定往哪里去，做哪些產(chǎn)業(yè)板塊，增長方式是什么，集團(tuán)把整體戰(zhàn)略做完，而子公司無權(quán)自己做戰(zhàn)略，其必須基于集團(tuán)的戰(zhàn)略來做戰(zhàn)略。打個(gè)比方，集團(tuán)相當(dāng)于是個(gè)劇本，而各子公司就是個(gè)角色。所以必須看到，在中國做一個(gè)大集團(tuán)是很吃力很困難的，因?yàn)樽庸咎斆鳎袊幸粋€(gè)地方特別適合做超大型集團(tuán)，那就是山東，山東的下屬近乎于“笨”，但是山東的集團(tuán)經(jīng)濟(jì)做得非常好。反過來看其它一些地區(qū)，寧做雞頭的文化融入到地區(qū)以后，該地要成就一個(gè)大集團(tuán)，就變得比較難以想象了，譬如溫州，永遠(yuǎn)出不了大集團(tuán)，因?yàn)闇刂莸?ldquo;雞頭”文化，已經(jīng)到了一個(gè)很可怕的地步。
另外很多被派到子公司的董監(jiān)高人員認(rèn)為，集團(tuán)把我派下去了以后，我到下面的某一個(gè)公司只要做到那一級(jí)公司的價(jià)值最大化就可以了，我憑著我的黨性、良心，做出有利于我派出那一級(jí)公司的決策就可以了，至于能為集團(tuán)母公司干什么，只要最后我們交上來的紅多就可以了。這種看法實(shí)際上非常膚淺，集團(tuán)層面一定要弄清楚，由集團(tuán)派出去的人必須是總部利益的代言人，這些人必須跟集團(tuán)層面保持高度一致，他們?cè)谧庸鹃_任何一次董事會(huì)，做任何一次重大決策之前，都要給我母公司提交資產(chǎn)管理報(bào)告，即便是報(bào)告流程簡化一點(diǎn)，最起碼也要進(jìn)行口頭匯報(bào)，而復(fù)雜一點(diǎn)的事情則一定要提交正式的書面報(bào)告。
 

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