公司從小做到大，離不開員工的努力，隨著公司的業(yè)務(wù)越做越多，規(guī)模也越來越大，公司的人員除了一些家族成員之外，還有不少外聘員工，隨著公司的不斷發(fā)展，難免會和出現(xiàn)家族人員和外聘員工之間的摩擦，公司利益與員工利益的沖突，家族式的中小公司怎樣處理與外聘員工的關(guān)系？如何均衡公司和老員工之間的利益關(guān)系。

     解決問題首先要分析問題，問題有兩個，親屬型員工（既是本案例中的家族人員）的可變因素，和外來員工如何看待親屬員工。

在公司的創(chuàng)業(yè)階段，親屬型員工無疑是最佳人選，可信任度高，做事認真負責，但是，人是會變的，在親屬型員工看來，初期的高漲的工作熱情，剛開始是出于對老板個人的認可，出于大家相處的感情，出于對美好未來的希望，但是，再接下來，親屬型員工把自己認真負責的工作態(tài)度當成一種投入，投入就企圖有回報，工作越是認真負責，所期望的回報就越高，由于絕大多數(shù)經(jīng)銷商公司老板對親屬型員工的未來發(fā)展和預期收益并沒有量化明確，或者是比較正式的說清楚（更多只是含糊的說明，例如大家現(xiàn)在如何如何，我們以后將會如何如何等等），甚至，還有的老板會把本該直接支付給員工的錢，以辦大事再花大錢的方法來安排（例如等這些親屬型員工在買房買車結(jié)婚等大事時，再集中為他們花大錢），結(jié)果導致親屬型員工無法明確自己未來的發(fā)展和收益，更無法將自己的投入與回報進行明確，很容易導致親屬型員工產(chǎn)生失落感，認為自己吃虧了，尤其是看到老板在對自己態(tài)度上的轉(zhuǎn)變，老板的大額消費和奢侈品，尤其是開始招聘外部員工時，這刺激更加的明顯，這心里不平，自然有氣。有氣又不感找老板出，只有拿工作出氣，拿外聘員工出氣。家族人員與外聘員工之間的摩擦由此而來。

那么，外聘員工又是怎么看待親屬員工的呢？在外聘員工剛進公司時，為了盡快熟悉環(huán)境，穩(wěn)定自己，必然要對公司的人事狀況有所了解，對于這些家族人員，往往是當二老板對待的，當然了，這些家族人員也會在新員工面前強調(diào)自己與老板的關(guān)系，我是老板的XXX~~~，言下之意就是自己在公司的歷史和地位，自己也是老板這個陣營里面的一份子。剛開始，外聘員工對家族人員是敬而遠之，當二老板看，然后又發(fā)現(xiàn)這些家族人員的工作能力和態(tài)度也就那么回事，待遇卻比自己高很多，心里自然不平，再想象一下以后，高收入，被家族人員獨占，高職務(wù)，別家族人員壟斷，自己在這公司里，未來還有什么？于是，看到這些家族人員，心里是看不起，又不敢激化矛盾，只有轉(zhuǎn)成內(nèi)耗~~~~。

問題分析清楚之后，解決起來其實倒不是那么復雜，這里先談?wù)剬Υ易迦藛T的一些策略：

1． 有感情是好事，但感情的作用期效很短，不能長遠的指望這個感情，利益方面的事情還是要量化和明確，越是家里人，話越是要說清楚。

2． 家族人員切忌長期使用，一般來說，最長連續(xù)使用不能超過三年，三年之后，要么安排將家族人員以學習深造的名義送到其他企業(yè)，工作一段時候之后根據(jù)情況再回調(diào)，或是鼓勵家族人員自己創(chuàng)業(yè)，自己在資源方面給予一定的支持。

3． 家族人員的崗位安排不能是固定崗位，也別簡單的安排在一些看起來很重要的崗位上，例如財務(wù)，倉庫等等。而是要進行輪崗，所有的崗位都要輪一遍，家族人員應(yīng)該是個多面手，這樣做有幾方面的考慮，一是淡化家族人員在某一崗位上長期工作帶來的資深感，二是當作多面手培養(yǎng)，應(yīng)對外聘人員不足和缺崗時的臨時頂替之用。三是淡化外聘人員對家族人員那種位高權(quán)重的感覺。

潘文富，管理資源網(wǎng)專欄人物，經(jīng)銷商課題研究者 國資委商業(yè)技能鑒定中心《經(jīng)銷商管理師》《賣場管理師》職業(yè)標準起草人 《經(jīng)銷商經(jīng)管技術(shù)交流》雜志主編

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