那么，你為何還得付錢(qián)呢?
Bob Filipczak 著

錢(qián)與我們的工作有著不可名狀的聯(lián)系。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，人們?yōu)槠髽I(yè)工作，企業(yè)付錢(qián)就給他們。但是，當(dāng)企業(yè)要求人們更努力工作，在工作中盡職盡責(zé)、發(fā)揮自己的創(chuàng)造性時(shí)，原來(lái)付給他們的報(bào)酬就不足以籠住他們的心了。因此，如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢(qián)就能解決問(wèn)題嗎？
如果對(duì)員工態(tài)度的大量調(diào)查能說(shuō)明問(wèn)題，那么對(duì)上面問(wèn)題的答案是否定的。民意調(diào)查中，每次問(wèn)到工作中員工最看重什么，是什么激勵(lì)著他們或使他們對(duì)工作感到滿意時(shí)，所有答案中錢(qián)遠(yuǎn)遠(yuǎn)排在后面。但當(dāng)你問(wèn)經(jīng)理激勵(lì)員工的因素時(shí)，他們幾乎不約而同地一致認(rèn)為，錢(qián)是主要的激勵(lì)因素。
難道這些接受調(diào)查的人在撒謊？要是錢(qián)沒(méi)那么要緊，為什么我們還這么看重錢(qián)？它到底在我們的工作中扮演什么角色？
差不多30年前，F(xiàn)rederick Herzberg（赫茲堡）就在One More Time: How Do You Motivate Employees?（再談激勵(lì)員工）一文中對(duì)金錢(qián)和激勵(lì)之間的關(guān)系提出質(zhì)疑。他指出，與工作滿意相對(duì)的不是不滿意，而是缺少滿意感。
同樣，他寫(xiě)道，不滿意的反面也不是滿意，而是缺乏使員工產(chǎn)生抱怨的因素。他把體現(xiàn)在薪酬上的錢(qián)歸為后一類(lèi)。也就是說(shuō)，我們付給員工的錢(qián)只是為了讓他們不要缺乏動(dòng)力。
避免麻煩
管理顧問(wèn)Alfie Kohn（科恩）著有Punished By Rewards（獎(jiǎng)勵(lì)是懲罰）一書(shū)。他強(qiáng)烈反對(duì)利用金錢(qián)激勵(lì)員工。他指出，用金錢(qián)誘使員工提高業(yè)績(jī)，純屬浪費(fèi)且不利于提高生產(chǎn)率，不能用于致力提供質(zhì)優(yōu)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。
“錢(qián)最多能避免一些問(wèn)題的出現(xiàn)，”科恩說(shuō)，“但這并不意味著，我們應(yīng)該不惜時(shí)間和資源為企業(yè)買(mǎi)來(lái)高質(zhì)量，或用錢(qián)鼓勵(lì)個(gè)人努力工作。畢竟天不隨人愿。”
但是，金錢(qián)起不到激勵(lì)作用，這種觀念也存在很深刻的問(wèn)題。“說(shuō)來(lái)說(shuō)去，如果我把你的工資減半，你肯定怒火萬(wàn)丈，”科恩說(shuō)道，“但是，即使給你工資加倍，你也不會(huì)一下變得更稱(chēng)職、更勤奮或更有可能干好工作。”
那么，不用錢(qián)激勵(lì)員工，用什么呢？科恩的答案是，挖掘員工的內(nèi)在動(dòng)力，即每個(gè)員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望?？贫髡f(shuō)，能夠激起員工內(nèi)在動(dòng)力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作?？贫饕煤掌澅さ脑捳f(shuō)：“你要人們努力工作，就得給他們一個(gè)好工作做。”
公平付酬
薪酬在一份“好工作”中是什么角色？科恩認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)付酬優(yōu)厚、公平，然后經(jīng)理人應(yīng)盡力讓員工不要關(guān)盯著錢(qián)。他說(shuō)，錢(qián)把員工的注意力引向外部激勵(lì)因素，因而無(wú)法專(zhuān)心于手頭的工作。
美國(guó)德州一石油公司Lyondell-CITGO（編者譯：利昂德公司）的業(yè)績(jī)管理經(jīng)理Craig Redding（雷?。Q定在公司推行科恩的一些想法。他正在設(shè)法砍掉公司原有的多重激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)勵(lì)制度，希望盡可能把員工的所有報(bào)酬包括在基本薪資中。
雷丁把報(bào)酬與業(yè)績(jī)脫鉤的初步措施之一就是，放棄業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，對(duì)所有員工的薪酬進(jìn)行一次普調(diào)。他遍訪這家擁有1,200名員工的煉油廠所有部門(mén)，向他們推銷(xiāo)普調(diào)薪酬的好處。“我們費(fèi)了很大的勁來(lái)給員工分級(jí)，結(jié)果真正出色的員工僅比一般員工的收入高半個(gè)百分點(diǎn)，”雷丁說(shuō)道。
與此同時(shí)，他還幫助實(shí)施一個(gè)360度反饋系統(tǒng)，使員工能真正了解自己的業(yè)績(jī)。“我們說(shuō)，‘既然我們不再采用業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，你就能得到一些確實(shí)的信息，’”他說(shuō)道。
含義不同
既然錢(qián)不能激勵(lì)員工，為什么我們還抱著錢(qián)能通神的觀念久久不放？主要在于激勵(lì)與行為這兩個(gè)詞太易混淆了。
薪酬顧問(wèn)公司Hay Group（編者譯：海氏集團(tuán)）駐芝加哥副總裁兼執(zhí)行董事David Hofrichter（大衛(wèi)）指出：“報(bào)酬可以指導(dǎo)人的行為。因此，我覺(jué)得人們把行為與激勵(lì)弄混了。”大衛(wèi)與人合著過(guò)People, Performance and Pay（員工、業(yè)績(jī)與薪酬）一書(shū)。他說(shuō)：“激勵(lì)不能從個(gè)人以外去尋找。它的本意就是指一種個(gè)人希望有所成就的內(nèi)在欲望。”雷丁宣稱(chēng)，盡可能擴(kuò)大基礎(chǔ)薪資的比重可以解決假意把薪資與業(yè)績(jī)掛鉤給員工積極性帶來(lái)的打擊。但其他人則認(rèn)為這種戰(zhàn)略只能使員工當(dāng)一天和尚撞一天鐘。
亞利桑那州全國(guó)銷(xiāo)售專(zhuān)業(yè)人士協(xié)會(huì)（National Association of Sales Professionals）主席Mike Reagan (雷根)指出，員工的這種行為是“混日子”，即只要人在干活就能拿工資。暴露這種心態(tài)越來(lái)越常用的一個(gè)詞是”份內(nèi)權(quán)利“。許多人認(rèn)為，這完全背離了我們激勵(lì)員工隊(duì)伍的初衷。
雷根說(shuō)道，他的生產(chǎn)員工原來(lái)只是些拿工資的活人。他們沒(méi)有動(dòng)力多出一份力或遲點(diǎn)下班、完成訂單。即使加班，也根本不能保證他們會(huì)干出多少活。
因此，雷根把收到的每筆訂單都與一定的金額掛鉤并把訂單掛在公告牌上。如果員工的產(chǎn)量按天算超過(guò)一定量，他們就可以拿到一定金額自己生產(chǎn)的價(jià)值。工廠的總經(jīng)理確定好訂單生產(chǎn)的順序，這樣員工就不能單挑那些金額高的訂單進(jìn)行生產(chǎn)。
同時(shí)，雷根還嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。如果產(chǎn)品質(zhì)量差被退回，負(fù)責(zé)該產(chǎn)品生產(chǎn)的員工就必須返工。訂單上會(huì)被釘上一個(gè)大大的“$0.00”讓員工知道他們沒(méi)達(dá)到指標(biāo)。
結(jié)果，生產(chǎn)員工密切關(guān)注送來(lái)的是什么樣的訂單和他們生產(chǎn)的產(chǎn)品。他們的效率也得到提高，甚至主動(dòng)問(wèn)雷根他們?cè)撛趺磶兔?。例如，公司生意清淡時(shí)，員工與銷(xiāo)售人員一起拜訪顧客，回答顧客的疑問(wèn)，以爭(zhēng)取更多的訂單。在生意清淡時(shí)期，雷根還把廠內(nèi)的設(shè)備維修等工作與報(bào)酬掛鉤，使員工們所做的一切工作都可納入按業(yè)績(jī)付酬的制度。
合理運(yùn)用
這種做法聽(tīng)來(lái)非常簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)直不可能，但要明白絕不止這些。首先，上文提到的是一間小企業(yè)。讓每個(gè)人了解有關(guān)信息不象在通用汽車(chē)（General Motors）這種大公司那么難。其次，雷根融入了按勞付酬制中一些不可或缺的因素：明確的目標(biāo)、周詳?shù)臉?biāo)準(zhǔn)、及時(shí)的回報(bào)以及一種讓員工參與企業(yè)多方面工作的方法。這樣一來(lái)就可以除掉員工那種份內(nèi)應(yīng)得的心態(tài)。而且作為意外收獲，員工會(huì)對(duì)從事的工作很興奮。這種興奮是雷根所實(shí)行的整套系統(tǒng)帶來(lái)的，而不是多給錢(qián)的結(jié)果。
其實(shí)，按勞付酬制并無(wú)新穎之處。年度加薪本來(lái)應(yīng)當(dāng)與業(yè)績(jī)掛鉤，但實(shí)際上這種加薪更多是與通貨膨脹，而不是業(yè)績(jī)有關(guān)。
專(zhuān)家們說(shuō)，并不是錢(qián)不能使員工按我們想要的去做，只是我們利用錢(qián)的方式不對(duì)。Super Motivation: A Blueprint For Energizing From Top to Bottom（超級(jí)激勵(lì)：振興整個(gè)企業(yè)的藍(lán)圖）一書(shū)的作者Dean Spitzer（斯皮策）極力推崇按勞付酬。他認(rèn)為，很少企業(yè)關(guān)注除錢(qián)以外能夠激勵(lì)員工的其它因素。“利用錢(qián)最痛快。許多企業(yè)寧愿用錢(qián)激勵(lì)員工，也不想對(duì)其內(nèi)部的激勵(lì)環(huán)境做大的變革。”斯皮策說(shuō)。
他的建議？了解企業(yè)內(nèi)各種激勵(lì)因素的作用。任何激勵(lì)都包含了三個(gè)因素：貨幣價(jià)值、表彰價(jià)值（對(duì)員工業(yè)績(jī)表示認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)因素）以及激勵(lì)價(jià)值（促使員工想再做一次的獎(jiǎng)勵(lì)因素）。他認(rèn)為，多數(shù)企業(yè)過(guò)分重視第一個(gè)因素而忽視了另外兩個(gè)更為重要的因素。
科恩也認(rèn)為，錢(qián)成為一種避免利用其它激勵(lì)因素的逃避方式。“誰(shuí)都能隨口說(shuō)出‘多做點(diǎn)，我會(huì)多付你錢(qián)’這話。一點(diǎn)不費(fèi)勁，不需動(dòng)腦子，無(wú)需什么技巧和勇氣，”他說(shuō)。
在我們的工作生活中，對(duì)金錢(qián)的作用，我們并沒(méi)有一個(gè)輕松現(xiàn)成的答案。對(duì)有些人而言，薪資是為了生存。對(duì)另一些人來(lái)說(shuō)，錢(qián)是衡量自我價(jià)值的尺度，是一種評(píng)價(jià)方式。
也許，我們可把錢(qián)形象地比作噴氣機(jī)燃油。這種油料危險(xiǎn)、易爆、能量大，但把它灌入設(shè)計(jì)精良的飛機(jī)后就不一樣了。同理，如果把錢(qián)用在一個(gè)精心設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)有方的企業(yè)里，也許能使企業(yè)如虎添翼。但是，如同油箱處理不當(dāng)會(huì)立即爆炸一樣，光想用錢(qián)勵(lì)員工也會(huì)使你的好夢(mèng)瞬間化為烏有。
原文摘自Training雜志，1996年1月號(hào)。Lakewood Publications公司（Minneapolis, MN 55402）1996年登記版權(quán)。
作者Bob Filipczak是Training雜志的編輯。李秉勤譯。

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