為達(dá)到終端網(wǎng)絡(luò)覆蓋、實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)之目的，消費(fèi)品類公司通過(guò)投入（由廠方售貨員管理控制的）人、財(cái)、物等各類資源，全面系統(tǒng)地支持經(jīng)銷商銷售，此為助銷。

　　助銷,首先是銷售支援,但不是提供由經(jīng)銷商自主支配的支援。助銷是由廠方人員管理控制下的系統(tǒng)支援。

　　助銷,是一種銷售管理體系,但它不是以管理內(nèi)部職員為目的,而是以管理經(jīng)銷商、管理零售終端為目的的銷售管理體系。

　　助銷,是一種完善客戶服務(wù)、強(qiáng)化市場(chǎng)開發(fā)管理的渠道運(yùn)作理念。助銷理念,在跨國(guó)消費(fèi)品類公司的中國(guó)市場(chǎng)渠道運(yùn)作過(guò)程中，廣為采用。

　　

寶潔模式——助銷理念成功典范

　　寶潔公司——世界日化、洗滌行業(yè)巨頭,其在中國(guó)的成功有目共睹。除了產(chǎn)品品質(zhì)一流、科研實(shí)力強(qiáng)大、管理體系完善、人員素質(zhì)較高等優(yōu)勢(shì)外,大多數(shù)營(yíng)銷界人士認(rèn)為,巨額廣告投入是寶潔成功的關(guān)鍵因素。的確,作為全世界最大的廣告主,寶潔公司也自認(rèn)為這是公司成功的法寶之一。但是,許多外企營(yíng)銷人士認(rèn)為,寶潔廣告致勝并無(wú)奧秘可言,只要有資本實(shí)力,誰(shuí)都可以大規(guī)模投放廣告。真正令外企營(yíng)銷人士佩服的,是寶潔公司作為“秘密武器"的在助銷理念指導(dǎo)下的渠道運(yùn)作綜合管理體系。

　　“經(jīng)銷商即辦事處"是寶潔公司的一句口號(hào),但這不是一句普通的口號(hào),它是寶潔公司助銷理念通俗化、形象化的理解。它意味著,寶潔公司的一切市場(chǎng)銷售、管理工作均以經(jīng)銷商為中心;一切終端鋪貨、陳列等工作,必須借助經(jīng)銷商的力量。它更意味著,寶潔公司視經(jīng)銷商為密切合作伙伴的同時(shí),更視之為公司的下屬銷售機(jī)構(gòu),終端市場(chǎng)實(shí)際上掌握在寶潔公司手中。

　　全面支持、管理、指導(dǎo)并控制經(jīng)銷商。此為寶潔公司助銷理念的核心。

　　寶潔公司每開發(fā)一個(gè)新城市市場(chǎng),原則上只找一家經(jīng)銷商(大城市一般2~3家),派駐一位廠方代表。該廠方代表辦公場(chǎng)所就設(shè)在經(jīng)銷商營(yíng)業(yè)處,肩負(fù)全面開發(fā)管理該區(qū)域市場(chǎng)的任務(wù),其核心職責(zé)是管理經(jīng)銷商及經(jīng)銷商下屬銷售隊(duì)伍。寶潔公司要求經(jīng)銷商組建寶潔產(chǎn)品專營(yíng)小組,由廠方代表負(fù)責(zé)該小組的日常管理。專營(yíng)小組構(gòu)成一般十人以上,具體又可分為針對(duì)大中型零售店、批發(fā)市場(chǎng)、深度分銷三個(gè)銷售小組。每個(gè)銷售人員在給定的目標(biāo)區(qū)域、目標(biāo)客戶范圍內(nèi),運(yùn)用“路線訪銷法"開展訂貨、收款、陳列、POP張貼等系列銷售活動(dòng)。為了提高專營(yíng)小組的工作效率,一方面寶潔公司不定期派專業(yè)銷售培訓(xùn)師前來(lái)培訓(xùn),具體內(nèi)容涉及公司理念、產(chǎn)品特點(diǎn)、談判技巧等各個(gè)方面,進(jìn)行寶潔“洗腦式”培訓(xùn);另一方面,廠方代表必須協(xié)同專營(yíng)小組成員拜訪客戶,不斷進(jìn)行實(shí)地指導(dǎo)與培訓(xùn)。同時(shí),為了確保廠方代表對(duì)專營(yíng)小組成員的全面控制管理，專營(yíng)小組成員的工資、獎(jiǎng)金、甚至差旅費(fèi)、電話費(fèi)等全部由寶潔公司負(fù)責(zé)發(fā)放。廠方代表依據(jù)銷售人員業(yè)績(jī)，以及協(xié)同拜訪和市場(chǎng)抽查結(jié)果，確定小組成員的獎(jiǎng)金額定。寶潔還要求經(jīng)銷商配備專職文員以及專職倉(cāng)庫(kù)人員，工資、獎(jiǎng)金亦由寶潔公司承擔(dān)?？傊?，通過(guò)組建寶潔產(chǎn)品專營(yíng)小組，寶潔公司基本掌控了終端網(wǎng)絡(luò)。

　　為了改善賣場(chǎng)陳列，一方面，寶潔公司要求小組成員通過(guò)良好客情，免費(fèi)爭(zhēng)取到產(chǎn)品的最佳陳列位、最多陳列面；另一方面，寶潔公司有專項(xiàng)陳列費(fèi)、買位費(fèi)、及進(jìn)場(chǎng)費(fèi)提供給各大賣場(chǎng)，以確保在大賣場(chǎng)的最佳陳列。

　　在經(jīng)銷商專營(yíng)小組管理和大賣場(chǎng)陳列費(fèi)用支持的背后,是寶潔公司各管理部門之間嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆止ず献?。寶潔公司八大核心管理部門中,就有銷售部、市場(chǎng)部、市場(chǎng)研究部、人力資源部四個(gè)部門與經(jīng)銷商終端聯(lián)絡(luò)密切相關(guān)。特別是市場(chǎng)部,是寶潔公司營(yíng)銷的靈魂，各種渠道推廣方案的制定,各種陳列費(fèi)、促銷費(fèi)的分配均由該部門負(fù)責(zé)。在助銷理念指導(dǎo)下,制定經(jīng)銷商支援、渠道獎(jiǎng)勵(lì)、陳列獎(jiǎng)勵(lì)等各項(xiàng)政策，是寶潔公司市場(chǎng)部的重要職責(zé)。簡(jiǎn)單地講,由市場(chǎng)部制定各項(xiàng)市場(chǎng)政策，廠方代表通過(guò)全面控制經(jīng)銷商下屬寶潔產(chǎn)品專營(yíng)隊(duì)伍,高效執(zhí)行各種銷售方案,以實(shí)現(xiàn)最大網(wǎng)絡(luò)覆蓋、最佳銷售陳列,即為寶潔的助銷模式。

　　其實(shí),不單是寶潔,許多著名消費(fèi)品公司如聯(lián)合利華、強(qiáng)生、金佰利、高露潔、雀巢、旺旺、大大、金日等,都在運(yùn)用助銷理念開發(fā)管理終端市場(chǎng),并且也都取得了的成功。

　　

國(guó)內(nèi)消費(fèi)品類公司渠道運(yùn)作現(xiàn)狀

　　縱觀各類公司的渠道策略,不外乎銷售代理制、經(jīng)銷制、直營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)四大類。

　　其中,銷售代理制雖然在發(fā)達(dá)國(guó)家廣為流行,但基于中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初創(chuàng),市場(chǎng)交易信用無(wú)序之國(guó)情,大多數(shù)公司難以推行銷售代理制。目前,銷售代理制一般適用于進(jìn)出口貿(mào)易、機(jī)械、電子、汽車等行業(yè),另外,也被一些無(wú)力自主開發(fā)市場(chǎng)的中小型消費(fèi)品類公司所運(yùn)用。

　　至于特許經(jīng)營(yíng),側(cè)重于組織模式的創(chuàng)新。雖然特許經(jīng)營(yíng)有利用其它公司現(xiàn)有財(cái)務(wù)及人才資源的優(yōu)點(diǎn),但適用范圍有限,一般適用于品牌服裝業(yè)、快餐業(yè)、零售連鎖業(yè)及其它服務(wù)性連鎖企業(yè),在多數(shù)消費(fèi)品公司中難以推行。

　　關(guān)于直營(yíng)體系,由于其有全面控制市場(chǎng)、徹底掌握終端用戶、全面提升市場(chǎng)鋪貨率等明顯優(yōu)點(diǎn),是許多大公司孜孜以求的目標(biāo)銷售網(wǎng)絡(luò)體系。像可口可樂(lè)、紅桃K、以及三株(1995一1997年),都是成功直營(yíng)的代表。但是運(yùn)用直營(yíng)銷售體系,企業(yè)必須具備四大要素:①產(chǎn)品市場(chǎng)規(guī)模足夠大;②財(cái)力雄厚,不怕前期虧損;③人才素質(zhì)較高;④分級(jí)管理體系完善。直營(yíng)是把雙刃劍,直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行成本過(guò)高,若企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)規(guī)模達(dá)不到一定程度,開展直營(yíng)得不償失。雖然從理論上講,直營(yíng)是大公司渠道發(fā)展趨勢(shì),但是鑒于我國(guó)顧客消費(fèi)能力較低、購(gòu)買地點(diǎn)過(guò)于分散(相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家的人口集中度而言)、開展直營(yíng)銷售費(fèi)用過(guò)高之現(xiàn)狀,我國(guó)工業(yè)企業(yè)目前很少運(yùn)用直營(yíng)體系組建網(wǎng)絡(luò)開發(fā)市場(chǎng)。

　　我國(guó)絕大多數(shù)消費(fèi)品公司采用經(jīng)銷銷售模式。本質(zhì)上,由于廠家和經(jīng)銷商分屬不同利益主體,廠商雙方存在目標(biāo)錯(cuò)位、觀點(diǎn)不同、期望偏差等多方面的矛盾,沖突難以避免。國(guó)內(nèi)許多快速成長(zhǎng)的消費(fèi)品類大公司都為市場(chǎng)價(jià)格無(wú)序、終端銷售失控所困擾。概括起來(lái),主要體現(xiàn)在以下五方面:

　　l.市場(chǎng)秩序維護(hù)。實(shí)務(wù)操作中,由于經(jīng)銷商在自己區(qū)域外低價(jià)拋貨走量等問(wèn)題,廠家往往難以控制市場(chǎng)價(jià)格,當(dāng)然也就談不上市場(chǎng)秩序的維護(hù)。

　　2.目標(biāo)利潤(rùn)的設(shè)定。經(jīng)銷商原則是量少利厚,追求高毛利率;廠家原則是量大利薄。這種利潤(rùn)目標(biāo)的差距很難調(diào)整。

　　3.市場(chǎng)支持費(fèi)用及贈(zèng)品的使用。許多經(jīng)銷商將廠家的市場(chǎng)支持費(fèi)用視為銷售利潤(rùn)補(bǔ)貼,將促銷贈(zèng)品拆零銷售或只用來(lái)拉攏下級(jí)客戶,很難如廠家所愿用在終端消費(fèi)上。

　　4.產(chǎn)品的鋪點(diǎn)。廠家要求全方位全系列鋪貨,但經(jīng)銷商考慮貨款回收等風(fēng)險(xiǎn),產(chǎn)品鋪點(diǎn)數(shù)往往難以達(dá)到廠家的要求。特別是對(duì)前途未卜的新產(chǎn)品,經(jīng)銷商更是很難大規(guī)模鋪貨。

　　5.關(guān)于終端的理貨陳列工作。廠家希望產(chǎn)品出現(xiàn)在盡可能多的商店,擺放在最好的位置,這項(xiàng)工作需要有人長(zhǎng)期認(rèn)真地去做。經(jīng)銷商的銷售代表一般只負(fù)責(zé)系列商品的訂單和收款,終端的理貨很難顧及。

　　運(yùn)用助銷理念開發(fā)管理市場(chǎng),雖然前提也是建立在經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上,但有一點(diǎn)可以肯定,它可以化解許多現(xiàn)實(shí)及潛在的渠道沖突,變沖突為合作。廠商雙方由簡(jiǎn)單的交易關(guān)系,走上伙伴營(yíng)銷的良性發(fā)展軌道。廠家既能利用經(jīng)銷商的資金、網(wǎng)絡(luò),又能依照廠家意圖,盡可能控制市場(chǎng)和零售終端。筆者曾在國(guó)內(nèi)外著名消費(fèi)品公司市場(chǎng)一線工作過(guò),在不斷的學(xué)習(xí)、摸索中,總結(jié)出跨國(guó)消費(fèi)品大公司運(yùn)用助銷理念開發(fā)管理市場(chǎng)所共有的幾點(diǎn)特征。

　　

助銷理念下的市場(chǎng)運(yùn)作特征

　　 (一)派駐廠方代表,全面負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)市場(chǎng)拓展與管理事務(wù)。無(wú)論是新開發(fā)的市場(chǎng),還是較成熟的市場(chǎng),至少派駐一位廠方代表(職務(wù)為城市經(jīng)理或地區(qū)主管)是跨國(guó)公司開發(fā)管理市場(chǎng)的前提條件。大公司開發(fā)市場(chǎng)講究穩(wěn)打穩(wěn)扎,層層推進(jìn),特別注意終端網(wǎng)絡(luò)的組建和控制。開發(fā)市場(chǎng)事務(wù)繁多,從經(jīng)銷商談判、銷售小組管理、客戶訂單回款、價(jià)格協(xié)調(diào)控制,到促銷活動(dòng)安排、賣場(chǎng)陳列買位、新產(chǎn)品上市鋪點(diǎn)等等,這些都需要廠方代表長(zhǎng)駐當(dāng)?shù)?及時(shí)處理,以實(shí)現(xiàn)公司對(duì)終端網(wǎng)絡(luò)的控制。無(wú)法想象,如果廠方代表匆匆忙忙穿梭于各個(gè)經(jīng)銷商之間,到底還能有多少精力幫助經(jīng)銷商開發(fā)管理市場(chǎng),這樣的公司終端管理控制離精耕細(xì)作仍然遙遠(yuǎn)。筆者曾調(diào)查過(guò)國(guó)內(nèi)某大公司百余名銷售人員的出差天數(shù),平均不到半年,去掉路上及休息日,真正在市場(chǎng)上的時(shí)間少于一百天!相反,運(yùn)用助銷理念的公司,對(duì)派駐人員要求極嚴(yán)。廠方代表除了回公司匯報(bào)工作、休假外,一年中90%的時(shí)間必須在所轄市場(chǎng)上。某大公司就明確規(guī)定:外派人員一個(gè)月只能回居住地一次。

　　 (二)組建經(jīng)銷商下屬銷售隊(duì)伍或理貨隊(duì)伍。派駐廠方代表固然重要,組建銷售理貨隊(duì)伍更為重要?？鐕?guó)公司開發(fā)區(qū)域市場(chǎng)一般通過(guò)組建兩種隊(duì)伍支持經(jīng)銷商銷售。一種是組建經(jīng)銷商下屬的專營(yíng)小組(或品牌小組),小組人員職責(zé)是全面承擔(dān)專項(xiàng)產(chǎn)品的訂貨、收款、陳列等事項(xiàng)。根據(jù)合作協(xié)議,專營(yíng)小組的工資、獎(jiǎng)金、辦公費(fèi)用、差旅費(fèi)等,廠商雙方按一定比例分擔(dān)。多數(shù)情況下,廠方承擔(dān)專營(yíng)小組的獎(jiǎng)金,工資由經(jīng)銷商支付,辦公費(fèi)、差旅費(fèi)則由依據(jù)銷售額提取的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用中開支?？傊?廠家一個(gè)原則是,以盡可能少的費(fèi)用,達(dá)到由廠方代表全面管理控制專營(yíng)小組的目的。寶潔公司專營(yíng)小組所有人員的工資、獎(jiǎng)金、差旅費(fèi)等經(jīng)營(yíng)費(fèi)用,全由公司承擔(dān),是個(gè)極端的例子,費(fèi)用固然巨大,但保證了廠方代表對(duì)專營(yíng)小組成員百分之百的控制。

　　另一種形式是組建辦事處理貨隊(duì)伍。與寶潔的“經(jīng)銷商即辦事處"助銷模式不同,旺旺、大大、頂新、金日等食品保鍵品公司,廠方派駐代表一般通過(guò)組建辦事處及理貨隊(duì)伍來(lái)支持經(jīng)銷商銷售。辦事處除日常行政文書及與各經(jīng)銷商協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)外,最重要的職責(zé)是管理理貨隊(duì)伍。食品、保健品行業(yè)廠家一般不設(shè)地區(qū)總經(jīng)銷,理貨隊(duì)伍主要職責(zé),是協(xié)助各區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商進(jìn)行鋪貨、補(bǔ)貨、陳列及POP廣告張貼等工作。

　　組建專營(yíng)小組或理貨隊(duì)伍的意義在于,從基層組織結(jié)構(gòu)和人力資源上保證廠家在助銷理念指導(dǎo)下開發(fā)管理市場(chǎng),確保對(duì)零售終端及批發(fā)市場(chǎng)的控制。沒有這些真正與終端接觸的一線隊(duì)伍,所謂市場(chǎng)控制、擴(kuò)大覆蓋、精耕細(xì)作,均是紙上談兵。

　　 (三)提供專業(yè)銷售培訓(xùn)。跨國(guó)公司特別注重銷售人員的培訓(xùn),寶潔、強(qiáng)生、聯(lián)合利華、高露潔等公司內(nèi)專門設(shè)有銷售培訓(xùn)部。培訓(xùn)部一方面培訓(xùn)廠方代表,更多的精力花在培訓(xùn)專營(yíng)及理貨隊(duì)伍上。筆者曾參加過(guò)一次銷售培訓(xùn),關(guān)于“如何演示銷售議案”就占去一天的時(shí)間,而像''如何建立自信心"之類的話題,則可能占用三至四天的培訓(xùn)課時(shí)。另外,銷售培訓(xùn)的內(nèi)容還有“新產(chǎn)品上市"、“談判技巧”、“銷售異議處理"等等。這些大公司認(rèn)為,經(jīng)過(guò)“洗腦式”的培訓(xùn),可訓(xùn)練出一支高度敬業(yè)、高度專業(yè)的銷售隊(duì)伍。

　　 (四)提供進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、陳列費(fèi)等系列支持。開發(fā)市場(chǎng)組建網(wǎng)絡(luò),光有人員及培訓(xùn)還不夠,還必須由公司提供產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等各種“槍支彈藥”。近年來(lái),中國(guó)零售業(yè)態(tài)變化迅速,各種超市、量販店快速崛起。根據(jù)國(guó)際慣例,由于賣場(chǎng)空間陳列資源有限,新產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)需收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi),需要特別陳列及指定位置的,還需要陳列費(fèi)、買位費(fèi)。這些費(fèi)用少則幾百,多則數(shù)千上萬(wàn)元,經(jīng)銷商是不可能承擔(dān)的。若沒有這些費(fèi)用的支持,經(jīng)銷商就很可能放棄這些大網(wǎng)點(diǎn)的鋪貨。在助銷理念指導(dǎo)下的跨國(guó)公司都有專項(xiàng)費(fèi)用,用于產(chǎn)品的進(jìn)場(chǎng)、陳列、買位。

　　但反觀國(guó)內(nèi)的一些大公司,各項(xiàng)銷售費(fèi)用中，根本無(wú)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、陳列費(fèi)一項(xiàng)。這些公司的管理者根本沒有陳列買位的概念。有一家產(chǎn)值數(shù)十億,廣告費(fèi)數(shù)億元的大公司,數(shù)年來(lái)一直無(wú)法啟動(dòng)上海市場(chǎng),其中一項(xiàng)重要原因在于:系列產(chǎn)品沒有鋪進(jìn)聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商這樣年總銷售額超過(guò)五十億元的連鎖超市。因?yàn)楣緹o(wú)法提供數(shù)萬(wàn)元進(jìn)場(chǎng)費(fèi),公司無(wú)這種先例?!而與此同時(shí),該公司數(shù)百萬(wàn)元的空中電視廣告正源源不斷扔向大上海。

　　轉(zhuǎn)換觀念,樹立助銷意識(shí),列出專項(xiàng)超市進(jìn)場(chǎng)、陳列、買位費(fèi),注重大賣場(chǎng)的陳列銷售,應(yīng)引起國(guó)內(nèi)許多迅速成長(zhǎng)的企業(yè)的重視。當(dāng)然,這些費(fèi)用的運(yùn)用必須掌握在廠方代表手中。

　　 (五)公司設(shè)市場(chǎng)部(企劃部、營(yíng)銷中心)全面保障助銷理念的實(shí)施。市場(chǎng)部是企業(yè)營(yíng)銷的大腦,其常規(guī)職責(zé)除媒介廣告、促銷安排外,助銷人員派駐、銷售培訓(xùn)、費(fèi)用支持等,都需要市場(chǎng)部來(lái)計(jì)劃決定。許多跨國(guó)公司專設(shè)有客戶經(jīng)理、渠道經(jīng)理、品牌經(jīng)理、市場(chǎng)推廣經(jīng)理,目的之一在于通過(guò)這些各有專長(zhǎng)的經(jīng)理人員,做出助銷的各項(xiàng)決策,構(gòu)成專業(yè)組織體系的保障。

　　 (六)公司提供各類實(shí)物贈(zèng)品支持銷售。公司與經(jīng)銷商在協(xié)議中規(guī)定,贈(zèng)品所有權(quán)歸公司,由廠方代表全權(quán)負(fù)責(zé)。其目的在于確保廠方對(duì)贈(zèng)品的全面控制,真正用在鼓勵(lì)客戶進(jìn)貨、聯(lián)絡(luò)感情、爭(zhēng)取零售人員推薦以及消費(fèi)者促銷等方面。雖然國(guó)內(nèi)一些消費(fèi)品公司也常常提供各種贈(zèng)品給經(jīng)銷商,但這僅僅是普通的銷售支援,經(jīng)銷商有權(quán)自由處理這些贈(zèng)品,贈(zèng)品可能被變賣或被濫發(fā)，達(dá)不到廠方所希望的目的。此外,為深度開發(fā)市場(chǎng),化解經(jīng)銷商難以承擔(dān)的送貨上門的運(yùn)費(fèi)成本,為經(jīng)銷商配備產(chǎn)品專用送貨車(所有權(quán)歸廠方)也是必要措施。

　　綜上所述,很明顯,助銷理念下的銷售,不再是個(gè)人孤軍奮戰(zhàn),而是團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn),不僅僅有利于提高業(yè)績(jī),更利于銷售綜合管理體系的完善。

　　

助銷理念運(yùn)用的本質(zhì)意義

　　運(yùn)用助銷理念開發(fā)管理市場(chǎng),擴(kuò)大覆蓋,增加銷量,立竿見影,這僅是其表層意義,本質(zhì)意義在于其取常規(guī)經(jīng)銷制及直營(yíng)體系之精要:

　　(一)最大限度控制零售終端。通過(guò)運(yùn)用助銷理念,在廠家代表、專營(yíng)隊(duì)伍人員的努力和廠方各項(xiàng)支持下,廠方控制市場(chǎng)的無(wú)形之手,直接伸到了零售終端。

　　(二)最大限度管理控制經(jīng)銷商,確保廠家各項(xiàng)市場(chǎng)及銷售政策的高效實(shí)施。通過(guò)組建由廠方代表控制的專營(yíng)理貨隊(duì)伍,零售終端控制在廠方手中。經(jīng)銷商實(shí)際上已被“架空",“底氣明顯不足”從而有效避免了潛在的沖突。因而,對(duì)于許多廠家普遍抱怨的“經(jīng)銷商利潤(rùn)太高、市場(chǎng)價(jià)格混亂,產(chǎn)品覆蓋率太低"等問(wèn)題,運(yùn)用助銷理念的企業(yè)就不大會(huì)碰到。

　　(三)最大限度利用了經(jīng)銷商的人員、資金及網(wǎng)絡(luò),節(jié)約廠家經(jīng)營(yíng)成本,加快市場(chǎng)開發(fā)的步伐,達(dá)到與直營(yíng)相媲美的效果。由于廠方派駐代表的不斷溝通,加上專營(yíng)(或理貨)小組的全面配合,經(jīng)銷商在其經(jīng)銷品種中不可能不重視該項(xiàng)產(chǎn)品的銷售。自然,其各種財(cái)力、人力資源可以被廠家最大限度地加以利用。

　　(四)與經(jīng)銷商結(jié)成伙伴關(guān)系,化交易營(yíng)銷為伙伴營(yíng)銷。廠家運(yùn)用助銷理念開發(fā)市場(chǎng),經(jīng)銷商可以節(jié)約銷售成本,與廠家既分工又合作,共同開發(fā)管理市場(chǎng)。廠商雙方著眼于長(zhǎng)期發(fā)展、整體利益,從而達(dá)到一種高度的默契。

　　

實(shí)務(wù)操作中的注意問(wèn)題

　　(一) 助銷理念適用性問(wèn)題。

　　并不是所有廠家均適用助銷理念,比如生產(chǎn)資料行業(yè)、高科技行業(yè)、耐用消費(fèi)品行業(yè),就不宜采用。概括地說(shuō),具備以下兩項(xiàng)條件的廠家最宜采用助銷理念開發(fā)管理市場(chǎng):l.所處行業(yè)為日用消費(fèi)品行業(yè),特別是快速消費(fèi)品行業(yè),如飲料業(yè)、酒業(yè)、食品業(yè)、日化業(yè)、紙制品業(yè)等。這些行業(yè)的消費(fèi)者購(gòu)買特點(diǎn)是就近購(gòu)買、隨意性強(qiáng)、購(gòu)買頻率高。相應(yīng)廠家對(duì)鋪點(diǎn)、陳列的要求也高。2.廠家需具備一定規(guī)模、一定實(shí)力。雖然運(yùn)用助銷理念開發(fā)市場(chǎng),成本遠(yuǎn)低于直營(yíng),但各類人員薪金、津貼、市場(chǎng)支持等各項(xiàng)費(fèi)用開支卻也不菲。廠家產(chǎn)品在單一城市頂計(jì)年銷售不上百萬(wàn)元,則不宜采用。

　　另外必須明白,助銷不是萬(wàn)能的。畢竟前向一體化,走直營(yíng)之路,是許多實(shí)力雄厚的大公司最終的通路策略。可以這樣說(shuō),鑒于中國(guó)的國(guó)情,運(yùn)用助銷理念開發(fā)管理市場(chǎng),是許多大跨國(guó)公司十至二十年內(nèi)渠道運(yùn)作的權(quán)宜之計(jì)。

　　(二)廠方派駐代表掌控經(jīng)銷商及市場(chǎng)的能力問(wèn)題。

　　助銷理念運(yùn)用成功與否的關(guān)鍵,在于廠方代表的能力水平。實(shí)務(wù)中,一方面由于廠方代表本身的談判、管理、溝通等能力向題,另一方面由于其心理問(wèn)題(如為搞好與經(jīng)銷商的關(guān)系而犧牲公司的利益),出現(xiàn)專營(yíng)隊(duì)伍不專營(yíng)、市場(chǎng)支持費(fèi)用不到位、銷售贈(zèng)品被截流等現(xiàn)象,既造成廠家市場(chǎng)資源的浪費(fèi),又達(dá)不到控制市場(chǎng)的目的。廠方代表與經(jīng)銷商之間對(duì)于市場(chǎng)的控制與反控制之爭(zhēng),是實(shí)務(wù)中最常出現(xiàn)的問(wèn)題。

　　對(duì)此,廠家宜采取以下三條防范措施:

　　l.委派的廠方代表需要有較強(qiáng)的談判與控制能力。當(dāng)廠方代表與經(jīng)銷商發(fā)生沖突時(shí),管理層應(yīng)完全信任己方人員。只有在取得廠家上層信任與支持的前提下,派駐的廠方代表才可能堅(jiān)定不移地執(zhí)行公司營(yíng)銷政策,取得對(duì)市場(chǎng)及渠道的控制權(quán)。

　　2.實(shí)行崗位輪換制。如寶潔公司,城市經(jīng)理一般兩年一任。輪換制的好處有二:其一,廠方代表不斷接觸新環(huán)境,保持奮發(fā)向上的精神狀態(tài),有利于才能的發(fā)揮與培養(yǎng);其二,廠方代表不必顧慮情面,可以不折不扣地執(zhí)行公司的營(yíng)銷方針。

　　3.廠家上級(jí)經(jīng)理及相關(guān)部門應(yīng)常到區(qū)域市場(chǎng)檢查工作。一些渠道問(wèn)題,廠方代表可能不便指出;或者既便指出,經(jīng)銷商也充耳不聞。若廠家的上級(jí)經(jīng)理或相關(guān)部門時(shí)常在不通知經(jīng)銷商的前提下檢查市場(chǎng),會(huì)對(duì)經(jīng)銷商產(chǎn)生威懾作用,也便于廠方代表借此管理控制經(jīng)銷商。實(shí)務(wù)中,為了督促經(jīng)銷商認(rèn)真、高效執(zhí)行公司方案,廠方代表有句口頭禪:“你再不這樣做,公司人來(lái)了,你我都吃不了兜著走”。

歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，羅建幸：知名差異化營(yíng)銷戰(zhàn)略專家。曾就職于娃哈哈、強(qiáng)生（中國(guó)）、喜之郎、貝因美等著名公司，歷任總裁營(yíng)銷助理、銷售主管、產(chǎn)品和市場(chǎng)研究經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、戰(zhàn)略發(fā)展總經(jīng)理等職；曾是娃哈哈、貝因美、喜之郎三大公司總裁的最高級(jí)別“參謀、智囊”； 中國(guó)營(yíng)銷界公認(rèn)高層謀士；對(duì)消費(fèi)品戰(zhàn)略及差異化品牌營(yíng)銷有深刻研究；觀點(diǎn)深刻、思想鋒銳，尤其熟悉中國(guó)本土優(yōu)秀企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)作；擁有豐富的差異化營(yíng)銷咨詢與管理經(jīng)驗(yàn)。著有暢銷書《宗慶后與娃哈哈：一個(gè)中國(guó)著名企業(yè)的深度研究》《貝因美密碼》；身兼喜之郎、貝因美、傳化等著名企業(yè)高級(jí)營(yíng)銷/管理顧問(wèn)；浙江大學(xué)研究生創(chuàng)業(yè)班/企業(yè)培訓(xùn)營(yíng)銷講師；浙江傳媒學(xué)院副教授。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：