作者: 羅建幸、徐紅艷

　　對(duì)于銷售至零售商的絕大多數(shù)快速消費(fèi)品(FMCG)公司而言，管理規(guī)范的公司一般設(shè)銷售及市場(chǎng)兩大部門。市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)消費(fèi)者研究、產(chǎn)品策劃、廣告、促銷活動(dòng)，即“如何吸引消費(fèi)者前往零售點(diǎn)購(gòu)買產(chǎn)品”，亦即所謂的“拉式營(yíng)銷”；銷售部門則負(fù)責(zé)產(chǎn)品從公司倉(cāng)庫(kù)到零售終端環(huán)節(jié)的物流及資金流，即保證資金的及時(shí)回籠，爭(zhēng)取產(chǎn)品最廣的終端覆蓋和最佳的陳列展示。所有銷售政策應(yīng)圍繞銷售部門的使命——最佳資金回籠速度和最佳終端覆蓋兩大目的制定。

　　有上百年市場(chǎng)運(yùn)作及銷售管理經(jīng)驗(yàn)的外企，在中國(guó)的常規(guī)銷售政策見(jiàn)下表：

　　特別說(shuō)明：表中銷售政策非具體公司特指,上述銷售政策意味著—

　　1.不同的銷售規(guī)模享受不同的信用額度、人員支持、資金及管理支持等多項(xiàng)銷售政策。上表確定了具體的銷售額目標(biāo)，實(shí)務(wù)中有些外企為了確保精耕細(xì)作理念的實(shí)施，為了不給經(jīng)銷商過(guò)多的壓力，常常對(duì)銷售額不作要求，而根據(jù)公司精確的市場(chǎng)預(yù)估，給經(jīng)銷商不同的銷售政策，但對(duì)信用額度和期限控制非常嚴(yán)格，對(duì)經(jīng)銷商下屬網(wǎng)點(diǎn)的鋪設(shè)、陳列格外重視。

　　2.不同的經(jīng)銷商級(jí)別，公司給予的價(jià)格及折扣政策基本一樣。這似乎對(duì)某些銷量較大的經(jīng)銷商不公平，但有利于市場(chǎng)價(jià)格秩序，更有利于市場(chǎng)的長(zhǎng)期發(fā)展，而且許多外企的銷售政策中，沒(méi)有年終獎(jiǎng)勵(lì)（紅包）這一項(xiàng)，這或許對(duì)整日被竄貨等問(wèn)題困擾的企業(yè)有所啟迪。

　　3.資金回籠及網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)是外企銷售政策中的兩大核心。信用額度決定了經(jīng)銷商欠款的上限，而信用天數(shù)則決定了欠款的最長(zhǎng)期限，只要經(jīng)銷商違背信用額度和信用天數(shù)中任一項(xiàng)，公司財(cái)務(wù)部門即卡住訂單，銷售經(jīng)理說(shuō)情也無(wú)濟(jì)于事。某公司規(guī)定，經(jīng)銷商欠款超過(guò)信用期限3次，經(jīng)銷商信用額度即為零，轉(zhuǎn)為現(xiàn)金客戶。信用額度和信用天數(shù)基本決定了貨款的速度，也決定了資金回籠的風(fēng)險(xiǎn)程度，而且只要銷售政策相對(duì)穩(wěn)定，資金回籠速度相對(duì)穩(wěn)定，就便于公司財(cái)務(wù)部門的資金運(yùn)作。

　　廠方人員派駐管理以及組建經(jīng)銷商專業(yè)經(jīng)銷代表隊(duì)伍是許多外企，特別是日化類公司（如寶潔、利華、強(qiáng)生、金百利、高露潔）銷售政策的重點(diǎn)，派駐的廠方代表通過(guò)管理經(jīng)銷商及其下屬銷售代表，最大限度的實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋和產(chǎn)品的最佳陳列；由于經(jīng)銷商專業(yè)銷售代表獎(jiǎng)金由廠方代表通過(guò)協(xié)同拜訪考核發(fā)放，廠方所要求的鋪點(diǎn)陳列、POP張貼等目標(biāo)一般亦能被較認(rèn)真的貫徹執(zhí)行。如果讀者適當(dāng)關(guān)注各大超市如寶潔、聯(lián)合利華等公司產(chǎn)品的鋪點(diǎn)陳列，就會(huì)明白這些公司銷售政策的奧妙所在，就會(huì)明白其控制下的專業(yè)銷售代表隊(duì)伍的作用有多大。

　　管理完善、理念先進(jìn)的外企理解了銷售政策的真諦，但是眾多觀念尚有待更新、銷售管理尚有待于完善的國(guó)內(nèi)企業(yè)，卻或多或少地走進(jìn)了銷售政策的誤區(qū)。

　　誤區(qū)之一：堅(jiān)持現(xiàn)款現(xiàn)貨政策。現(xiàn)款現(xiàn)貨，資金風(fēng)險(xiǎn)度為零，是許多廠家孜孜追求的理想狀態(tài)，現(xiàn)實(shí)中的確有如娃哈哈、上海家化等大公司堅(jiān)持現(xiàn)款政策，但其前提是產(chǎn)品非常暢銷。堅(jiān)持現(xiàn)款政策，廠家不承擔(dān)資金風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)銷商卻要承擔(dān)全部的資金風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)行買方市場(chǎng)中，這種政策較難實(shí)行，即便執(zhí)行，經(jīng)銷商也會(huì)為轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，要么要求下屬二批及超市現(xiàn)款進(jìn)貨或干脆不鋪貨，要么干脆域外整批竄貨、沖貨，最后的結(jié)果可能是終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量大幅度萎縮，批發(fā)市場(chǎng)價(jià)格一片混亂，影響了產(chǎn)品銷量的潛在增長(zhǎng)。像娃哈哈這樣擁有AD鈣奶、純凈水、非常可樂(lè)等暢銷產(chǎn)品的大公司，在大城市的各類超市中，產(chǎn)品也常難覓蹤影，原因在于該公司類似于全額預(yù)付款的保證金付款體系無(wú)法激發(fā)客戶鋪貨的熱情。1995年該公司的原拳頭產(chǎn)品兒童營(yíng)養(yǎng)液的銷量從1993、1994年的10億支，垂直落體到1億支，直接原因是該年度付款政策從部分賒銷轉(zhuǎn)向預(yù)付款體系，導(dǎo)致許多經(jīng)銷商拒絕進(jìn)貨，零售店無(wú)貨可賣，即渠道嚴(yán)重?cái)鄬拥臑?zāi)難性后果。

　　有些公司給經(jīng)銷商一些鋪底貨（類似于外企政策中的信用額度），但要求鋪進(jìn)指定的重點(diǎn)賣場(chǎng)，日常結(jié)算現(xiàn)款現(xiàn)貨，若經(jīng)銷合約中止，則鋪底貨款回收，這種做法既保證了重點(diǎn)鋪點(diǎn)，又最大限度控制了資金風(fēng)險(xiǎn)，值得借鑒。

　　誤區(qū)之二：堅(jiān)持全額賒銷政策。有些公司片面追求銷售額或過(guò)度要求鋪點(diǎn)數(shù)量，而屈從經(jīng)銷商壓力，大量賒銷貨物，這是最糟糕的銷售政策。中國(guó)企業(yè)（尤其個(gè)體經(jīng)銷層次）普遍信用不佳，國(guó)企則是三角債繚繞。許多廠家最擔(dān)心貨款回收問(wèn)題，但實(shí)際操作中，又常常賒貨給客戶，還自我辯白“與其讓產(chǎn)品躺在倉(cāng)庫(kù)里，不如賒銷給人家”，這樣的廠家已不單單是銷售政策的問(wèn)題，更重要的是營(yíng)銷政策、生產(chǎn)計(jì)劃等方面的問(wèn)題。

　　誤區(qū)之三：銷量越大，返利比例越高。為有效激勵(lì)大客戶，這似乎是國(guó)內(nèi)企業(yè)慣有的銷售政策，但若仔細(xì)分析：這些客戶的銷售額來(lái)源，是此區(qū)域生活水平高，市場(chǎng)規(guī)模大？是公司的營(yíng)銷支持力度大，市場(chǎng)占有率高？是該區(qū)域?yàn)榱魍ㄊ袌?chǎng)，貨物大量走向外地？等等。對(duì)于多數(shù)消費(fèi)品而言，經(jīng)銷商的銷量大小并不與經(jīng)銷商本身的努力和能力成正比，經(jīng)銷量越大，返利比例越高，實(shí)際上是鼓勵(lì)客戶大量的越區(qū)銷售，到頭來(lái)，引發(fā)渠道混亂的罪魁禍?zhǔn)追炊蔀槟杲K獎(jiǎng)勵(lì)的大功臣，這是否公平合理？

　　許多外企不設(shè)年終獎(jiǎng)勵(lì)固然過(guò)于僵化，我們國(guó)內(nèi)企業(yè)是否也應(yīng)有所改變？比如實(shí)行返利比例遞減政策（如銷100萬(wàn)元返2點(diǎn)，銷300萬(wàn)元返1.6點(diǎn)），或者干脆根據(jù)銷售目標(biāo)的完成比例，分批獎(jiǎng)勵(lì)，與銷售絕對(duì)值脫離關(guān)系。另外，獎(jiǎng)勵(lì)不一定非要現(xiàn)金或貨物，可用汽車、家用電器等不易變現(xiàn)物品代替，去國(guó)外旅游也是不錯(cuò)的獎(jiǎng)勵(lì)方式。

　　誤區(qū)之四：頻繁運(yùn)用進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)政策。所謂進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)，是指平時(shí)經(jīng)銷商根據(jù)合同價(jià)格進(jìn)貨的同時(shí)，只要訂單達(dá)到一定額度，或者在廠家分配的額度內(nèi)，可享受廠家額外提供的折扣或?qū)嵨铼?jiǎng)勵(lì)。比如“×日前訂單達(dá)×元，可享受九折優(yōu)惠”，“×日至×日，累計(jì)訂單達(dá)×元，可額外獲彩電一臺(tái)”。諸如此類的進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)，大家司空見(jiàn)慣，也認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)，但若進(jìn)一步分析，這樣的進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)非產(chǎn)生下述結(jié)果：①經(jīng)銷商及零售店產(chǎn)品庫(kù)存大量堆積。短期內(nèi)廠家從銷售報(bào)表上看銷量大增，但從長(zhǎng)期角度，排除廣告、競(jìng)爭(zhēng)等因素的影響，總銷量不見(jiàn)增長(zhǎng)，反可能下跌，為什么？零售庫(kù)存增加，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)慢，產(chǎn)品生產(chǎn)批號(hào)距消費(fèi)者購(gòu)買日期長(zhǎng)，消費(fèi)者可能拒絕購(gòu)買，最終導(dǎo)致產(chǎn)品市場(chǎng)份額下滑。②為經(jīng)銷商竄貨、沖貨推波助瀾。進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)，廠家的本意是給經(jīng)銷商以實(shí)惠和利潤(rùn)，但由于獎(jiǎng)勵(lì)政策常與銷量掛鉤，實(shí)務(wù)中大經(jīng)銷商會(huì)得到更多的進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)，他們常常將此批貨物以低于廠價(jià)銷往區(qū)外市場(chǎng)，最終自身年終獎(jiǎng)勵(lì)可能多了，但產(chǎn)品價(jià)格體系卻混亂了。③從廠方財(cái)務(wù)角度更是得不償失。國(guó)外某項(xiàng)調(diào)查表明，企業(yè)以短期折扣形式帶來(lái)銷量增長(zhǎng)及利潤(rùn)來(lái)源，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于由于折扣而損失的利潤(rùn)。④終端網(wǎng)點(diǎn)并未因此而增加。

　　另外，我們還可以從進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)政策制定者的動(dòng)機(jī)分析，不外乎：①年初大量壓貨，爭(zhēng)取所謂“開(kāi)門紅”；②年末壓貨，爭(zhēng)取完成或超額完成年度指標(biāo)；③迫于經(jīng)銷商壓力，以進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)方式讓點(diǎn)利潤(rùn)；④適當(dāng)激發(fā)經(jīng)銷商銷貨積極性；⑤讓某些公司的某些渠道經(jīng)理多做點(diǎn)事；⑥新產(chǎn)品上市時(shí)，為了快速鋪入各類賣場(chǎng)。以上除了④、⑥兩點(diǎn)動(dòng)機(jī)的確有利于銷售外，余下①、②、③、⑤的動(dòng)機(jī)顯然并不一定是為了產(chǎn)品銷量的長(zhǎng)期增長(zhǎng)，而可能是為了某些經(jīng)理人員的某些利益。無(wú)論從進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)政策可能產(chǎn)生的后果或從制定者的動(dòng)機(jī)角度分析，筆者認(rèn)為進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)銷售政策應(yīng)適當(dāng)用之，絕不能頻繁運(yùn)用。

　　實(shí)務(wù)中，諸如以上分析的各類銷售政策的誤區(qū)很多。因?yàn)椤麄儧](méi)有抓住銷售政策的真諦：最佳的資金回籠和最廣的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋。

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