1、內(nèi)部人力資源本著“戰(zhàn)略”與“價值”的原則而匹配

　　投資者（資本、投資者意圖、戰(zhàn)略目標）與企業(yè)人力資源要匹配。

　　企業(yè)內(nèi)部管理，從根本上說就是價值鏈管理。

　　員工與企業(yè)之間，本質(zhì)上說是價值交換、價值互相增值的關系：

　　員工的客戶是企業(yè)，是投資者；員工的任務是受企業(yè)的委托而為企業(yè)的目標顧客（即對企業(yè)有商業(yè)價值而又符合企業(yè)戰(zhàn)略的顧客）服務；要求企業(yè)提供的，是工作平臺、發(fā)展空間，以及與其付出相應的報酬；企業(yè)的任務是為員工的發(fā)展提供平臺，使之能以較少的個人投入獲得超出其單打獨斗的個人回報；并且，企業(yè)本身還能因為這個員工的勞動而獲得剩余價值。

　　只要老板與員工都承認這個原理、并以之作為企業(yè)文化的根本基礎，依據(jù)一定的現(xiàn)代企業(yè)管理技術，就能制定出以目標顧客、以細分市場為導向的切合企業(yè)實際與行業(yè)規(guī)律的《人力資源戰(zhàn)略》，以及相對應的《員工職業(yè)生涯規(guī)劃》、《績效管理》、《績效考評》、《薪酬制度》、《培訓體系》等一系列理順企業(yè)內(nèi)部價值鏈的制度，從而找到合適的合作平臺；再依據(jù)具體情況的變化而不斷地加以調(diào)適，不斷變革，就能建立“上下同欲”的機制。

　　企業(yè)存在的目的是投資者權益最大化；員工就業(yè)的目的是個人價值最大化；這都是天經(jīng)地義的。問題就在于，只有本著“戰(zhàn)略”與“價值”的原則，雙方才能“匹配”。

　　2、核心能力與戰(zhàn)略目標匹配

　　評估自己的核心能力，就是要把自己的核心能力作為確定顧客戰(zhàn)略、企業(yè)競爭戰(zhàn)略等企業(yè)定位的基礎；以市場趨勢為依據(jù)，確定自己的核心能力的發(fā)展方向；不受所謂的機會的誘惑（幾乎所有的陷阱，都是以機會的面目出現(xiàn)的，都是表面上非常誘人的；否則就該叫著正面威脅而不是陷阱了），朝著依據(jù)科學而制訂的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，有條不紊地推進。

　　我想，當年南昌起義之前，共產(chǎn)黨只控制了一個軍左右的兵力，也敢于藐視國民黨的優(yōu)勢，就是因為我們擁有一套國民黨不具備的核心能力：先進的理念，加上合適的傳播技巧如刷墻標、做口碑（農(nóng)民運動講習班、憶苦思甜大會等），加上善于穿草鞋、走山路的吃苦耐勞技能，等等，就使我們具有了能支撐游擊戰(zhàn)爭戰(zhàn)略、農(nóng)場包圍城市戰(zhàn)略等的戰(zhàn)術能力，我們可以稱之為“核心戰(zhàn)術能力”；這就使我們具有了奪取全國政權的可能性，我們就沒有必要那么早地認輸。

　　有個故事能說明兩黨核心戰(zhàn)術能力的如此之不同：傳說抗戰(zhàn)時期，為了方便動員人民抗戰(zhàn)、組織力量監(jiān)督日本鬼子的動向，閻錫山采用了的“層層動員”方式，表格化、規(guī)范化、制度化地一大堆，配以龐大的培訓班隊伍深入鄉(xiāng)村動員，但培訓人員不懂老百姓的語言，整體規(guī)劃的貫徹落實較差，表面轟轟烈烈、實際雨過地皮濕；最后效果可想而知；八路軍的方式則簡單而實用：老百姓、情報人員以雞毛為符號，一根雞毛表示“急”，兩根雞毛表示“緊急”，三根雞毛表示“非常急”，分別代表敵人進攻的威脅程度（時間、距離、兵力）；結(jié)果，“雞毛信”遠比“層層動員”見效。

　　誰的核心能力更適合在當時的中國發(fā)展壯大，由此可見一斑。

　　今天，如果你擁有了一些貌似強大的對手所不具備的能力，你也就可以成為未來的霸主。例如，當年的煙臺長城具備了對手不具備的渠道掌控、終端掌控能力，水井坊具備了對手所不具備的、能讓品牌喚起目標顧客內(nèi)心世界深處共鳴的“后營銷”的能力，成都海浪當年具備了對手所不具備的、“品牌鏈、業(yè)務鏈、培訓鏈三鏈合一”的能力，我們再通過一定的策略規(guī)劃，把我們的核心能力發(fā)揮得淋漓盡致，我們就迎戰(zhàn)了對手幾十倍上百倍的資金的狂轟亂炸，取得了比對手高出百倍的投入產(chǎn)出率。

　　這就是順自己核心能力之“內(nèi)勢”。

　　3、外部資源的利用與戰(zhàn)略目標的匹配

　　外部資源，包括政府、外環(huán)境、經(jīng)銷商、廣告公司等企業(yè)可以控制（如從外部購買）或企業(yè)雖然不可控制但可利用的資源。企業(yè)要想成功，就必須把合適的外部資源（客戶、供應商等）變成一條價值鏈。

　　不少顧問公司標榜“低成本營銷”，最后客戶卻感覺不到“低成本”。這是因為，多數(shù)顧問公司都出身于廣告公司，擅長的是品牌營銷；而從品牌入手，是不可能做到“低成本”的。

　　真正能做到“低成本”的，是渠道或供應鏈整合；因為，渠道或供應鏈的每個變革，都是擴大自己對社會公共資源的占有量；占有的社會公共資源越多，當自己能有效匹配時，自己的經(jīng)營業(yè)績就越被放大，效果就可能更好。

　　所以，“低成本營銷”的真諦是外部資源整合。

　　不能匹配的資源雖然也是資源，但它不能為你所用時，對你而言就不是資源而是包袱；所以，特定的企業(yè)、特定的產(chǎn)品，只能與特定的外部資源相匹配。

　　幾乎所有人都能感覺到，“渠道成員都是自私的”；但是，自私不是資源整合失敗的理由；恰恰相反，“無私”才是整合失敗的理由；因為，企業(yè)追逐利潤的動力，是我們之所以能夠整合之的理由。

　　欲望如風。每個渠道成員或利益相關者，都有自己的風向。

　　規(guī)劃是帆；順風、逆風、歪風，只要善于利用，都是前進動力；避風、頂風，都導致落后。

　　我們不能改變風的方向，但我們能夠提高我們掌握帆的技術。企業(yè)成敗的表面原因是風向是否盡如人意，根本原因是運用帆的技能。

　　煙臺長城，一家小企業(yè)，與之差不多同時起步的有野力、萬達、云南紅、新天、印象、李華、藏密香格里拉等等。群雄之中，煙臺長城資金規(guī)模幾乎最小，卻取得了最好的業(yè)績：銷售量穩(wěn)居全國前5名；在對手始終找不到盈利點，有些已經(jīng)退出江湖、有些一直在虧損的前提下，純利潤一直在20%以上并且連年增長。其中的“關鍵成功要素”（KFS）就是企業(yè)內(nèi)外資源與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配。

　　現(xiàn)有的名牌企業(yè)，并不比當年的永久、鳳凰自行車或鉆石、寶石花手表等具有更多的生存理由；當年那一批“名牌”是怎樣全軍覆沒的，今天的現(xiàn)有白酒名牌就將按照同樣的規(guī)律而滅亡。而就發(fā)展階段而言，白酒行業(yè)還不是最落后的。

　　我們完全可以通過“戰(zhàn)略性匹配”在不同行業(yè)的地位來判斷一個行業(yè)的競爭的激烈程度。因為，只有競爭真正開始，企業(yè)才用得著圍繞企業(yè)營銷目標的“匹配”。

　　從“匹配”在白酒業(yè)的地位來看，白酒處在相當于日化、保健等輕工業(yè)品的80年代中期的階段；房地產(chǎn)最近一兩年才開始感覺到營銷的重要；牛奶行業(yè)更落后一些：營銷戰(zhàn)略還談不上，掌握了“戰(zhàn)略資源匹配”武器的真正的競爭者中，國外企業(yè)基本上在冷眼旁觀、等待機會成熟時再加入戰(zhàn)團，有真正的市場競爭力（而不是政府公關能力等）的民營企業(yè)還沒出山，剩下幾個“大”企業(yè)在為未來的“真命天子”開路；生產(chǎn)資料的營銷、針對政府采購的營銷最落后，最后鹿死誰手還輪不到現(xiàn)存的企業(yè)發(fā)言。

　　作為掌握了市場營銷規(guī)律、善于匹配資源的戰(zhàn)略顧問或職業(yè)經(jīng)理人，面對資本，面對缺乏戰(zhàn)略又不重視戰(zhàn)略（或至多重視營銷戰(zhàn)術而忽視營銷戰(zhàn)略）的多數(shù)行業(yè)，我們正殷切地盼望市場機制快點到來，真正的競爭早日到來；只有競爭變得激烈，資本才會尊重我們，我們才有用武之地；競爭越激烈，我們的權重就越大。

　　戰(zhàn)略顧問與職業(yè)營銷人將不再象今天一樣僅僅集中于保健品、日化、家電等少數(shù)行業(yè)，而將進入所有行業(yè)----在國外，競選議員、政府官員，也需要營銷人與戰(zhàn)略顧問的支持，也需要尋找自身核心能力、自身外部資源、自身目標與選民需求之間的最佳匹配。

　　只有競爭激烈的行業(yè)，才會重視“匹配”。

　　所以，我們希望競爭機制進入一切領域；所以，我們要奮臂急呼：讓暴風雨來得更猛烈一些吧！

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