新回款模式的重整

　　正是在這樣嚴峻的形式下，DK企業(yè)需要一次較大的變革，以重整回款模式，不僅解決資金安全性的問題，更重要的是要提升企業(yè)的營銷戰(zhàn)斗力。針對原有回款模式出現(xiàn)的上述七大問題，我和我的團隊開始了對回款體系從里到外的手術(shù)。

　　整個“回款模式的重整”貫徹了“貨、款兩條線”的基本原則進行，將貨物流與資金流徹底分離，而資金流又必須先于貨物流。具體執(zhí)行的規(guī)定如下：

　　1、 為每個經(jīng)銷商建立定制化檔案和內(nèi)部帳戶；

　　2、 經(jīng)銷商必須向企業(yè)打入一定的保證金，按照經(jīng)銷區(qū)域的大小，有5萬、10萬、20萬不等；

　　3、 經(jīng)銷商向DK企業(yè)營銷中心下訂單前，必須確認其在DK財務(wù)上有余款，并足以支付當(dāng)次貨款，如果不夠，應(yīng)及時補足；

　　4、 DK企業(yè)營銷中心任何人員均不得接觸貨款，一旦發(fā)現(xiàn)經(jīng)手貨款，查清事實，即可解除聘用；

　　5、 DK企業(yè)營銷中心業(yè)務(wù)內(nèi)勤負責(zé)接收訂單，并及時轉(zhuǎn)儲運經(jīng)理；

　　6、 儲運經(jīng)理對訂單進行初審后批轉(zhuǎn)計劃統(tǒng)計專員，輸入計算機后轉(zhuǎn)發(fā)貨專員；

　　7、 計劃統(tǒng)計專員會同發(fā)貨專員，通過財務(wù)軟件對訂單進行審核（生產(chǎn)庫存與貨款審核），如果出現(xiàn)庫存不足或者貨款不足，發(fā)貨專員應(yīng)立即與客戶進行必要的溝通，建議其調(diào)整訂單或者補足貨款，訂單的調(diào)整須經(jīng)客戶同意；

　　8、 儲運經(jīng)理針對訂單的審核情況，選擇運輸方式（汽運、火運），并配置適宜的運輸工具，整合運輸資源（如第三方配貨、多家配貨、不同產(chǎn)品同車配貨等）；

　　9、 在確?？畹?、有貨、有適宜的運輸工具的情況下，計劃統(tǒng)計專員開具《開票通知單》，經(jīng)儲運經(jīng)理填寫運輸方式和承運人后，轉(zhuǎn)發(fā)貨專員；

　　10、 發(fā)貨專員持《開票通知單》到財務(wù)部門開具發(fā)貨手續(xù)（出庫單及發(fā)票），財務(wù)須承擔(dān)兩項責(zé)任：（1）對單據(jù)上顯示的銷售政策予以查實，如有紕漏，向發(fā)貨專員作出明確說明后退回單據(jù)，發(fā)貨專員須重新填寫；（2）對客戶貨款狀況予以把關(guān)，如客戶有足額預(yù)付款，即可劃帳出貨，如無預(yù)付款或預(yù)付款金額不足，則應(yīng)向發(fā)貨專員作出明確說明，要求客戶補足貨款；

　　11、 發(fā)貨專員還要與儲運經(jīng)理簽署的承運人簽訂承運合同（對自備車輛，開具專用派車單，視為簽定承運合同），承運合同須儲運經(jīng)理簽字；

　　12、 承運人持發(fā)貨手續(xù)（出庫單及發(fā)票）及承運合同到倉庫提貨，并按要求發(fā)運到客戶，發(fā)貨專員負責(zé)監(jiān)控發(fā)運的全過程，發(fā)現(xiàn)問題及時匯報儲運經(jīng)理；

　　13、 客戶接貨后，分別在承運合同及收貨回執(zhí)單上簽收（須蓋章簽字），待承運人返回后將回執(zhí)單交發(fā)貨專員備案，未執(zhí)行該程序的，可自動視為未送達，由承運人承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。

　　新回款模式的成效

　　新的回款模式調(diào)整實施的第一個月，確實有相當(dāng)一部分的經(jīng)銷商和銷售人員出現(xiàn)了較大的反彈，抵觸心理很大。但在DK企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和配合下，整個推進工作還是比較順利的。第一個月，因為考慮到政策的平穩(wěn)過渡和緩沖過程，同時也為了方便對帳，采取了有條件的“先貨后款”制，即對于無法提前打款的經(jīng)銷商，由銷售人員單獨申請，說明詳細情況及作出擔(dān)保，再由筆者加署意見后給予發(fā)貨，但貨款必須于貨物送達時同時交付，否則寧可回車，也不卸貨；而從第二個月開始，就實行嚴格的“先款后貨”制度，貨款真正實現(xiàn)了“兩條線管理”。

　　經(jīng)過近一個季度的運營，新的“回款模式”已進入正常運行階段，各項指標反映情況都很理想。企業(yè)擺脫了因為擔(dān)心貨款風(fēng)險，不敢放手開發(fā)市場的被動局面?？瞻资袌鲈诳焖匍_發(fā)，人員屬地化也在大步推進，更關(guān)鍵的是，銷售人員徹底從原先的“送貨員、收款員“的尷尬角色中擺脫出來，歸位到其最應(yīng)該做的職責(zé)上去，銷售人員將全部精力放在了市場開發(fā)與維護工作上面，而把那些發(fā)貨、回款的工作，交給公司“后勤部門”來完成。所以，“回款模式的重整”，不僅大大提高了DK企業(yè)資金鏈的安全性，更為關(guān)鍵的是提升了整個企業(yè)的營銷戰(zhàn)斗力。一個事實是，DK企業(yè)在甘肅某地新招的一個城市經(jīng)理，為公司開發(fā)了一個經(jīng)銷商，當(dāng)公司剛把該經(jīng)銷商的檔案和內(nèi)部帳戶建好，就傳來了大宗訂單——100萬的合同。按照以往的經(jīng)驗，這是需要非常謹慎的，因為公司管理層都沒有接觸過這個客戶，貨款風(fēng)險相當(dāng)大。但那位城市經(jīng)理卻給我打來電話，讓我去查詢該經(jīng)銷商的帳戶，然后財務(wù)給我的回復(fù)是：“甘肅***經(jīng)銷商帳戶上有110萬”。真是驚訝又欣喜，那還有什么理由不讓生產(chǎn)部門加班加點生產(chǎn)呢？！

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