而空降兵的成功，實際上就是A企業(yè)的變革成功；原有勢力的勝利，也就是A企業(yè)變革的失敗。所以，從這一角度出發(fā)，A企業(yè)在轉型過程中，有幾著沒有下好的棋，值得我們去思考。

　　·站在總經理的角色上看：

　　1、 總經理在戰(zhàn)略上游移。既然確定了改革的主基調，就應該堅定不移的執(zhí)行下去，遇到資金等困難，應該設法去匹配，而不是采取消極的退縮舉措。改革是找死，但至少還有勝的可能性存在；不改革，是等死，那是必死無疑的。戰(zhàn)略上的游移，注定了A企業(yè)這場變革的無疾而終。

　　2、 沒有做好銷售擴張的基礎準備工作。企業(yè)的擴張，本身在前期就伴隨著運營成本和費用的直線上升，如果不對這一點有充分的認識和準備，是不足以支撐擴張的。比如銷量擴大，帶來的產能要求增加；市場擴大，帶來的管理費用增加等。A企業(yè)總經理，顯然沒有做好這方面的準備，而是想從一開始就實現體內正常循環(huán)，甚至希望很快實現大面積盈利的局面。

　　3、 對該類產品認識不充分。像小型直飲機這樣產品，屬于典型的教育型、引導期產品，本身就需要大量的市場投入。如果沒有這些基本的引導工作，即便在個別市場（如A企業(yè)樣板市場）強行取得了成功，也是無法普及和維系的，因為這沒有任何普遍意義，只是一個區(qū)域市場的非成熟性個案。

　　4、 管理體系沒有跟上。A企業(yè)總經理過于相信營銷的力量，而對于管理、流程等與之匹配的資源，沒有進行有機組合，造成派系之間斗爭公開化、正?；?、合理化；同時對于駐外銷售人員的管理沒有相應跟上，更是造成了空降兵勢力，在沒有受控的情況下，迅速轉變成消極力量，進而影響到總經理對整個空降兵團隊的基本判斷和認識。應該說，上述問題的出現，與A企業(yè)總經理在企業(yè)運營思維上的不完整性，是息息相關的。

　　5、 對于原有勢力，沒有清除干凈。A企業(yè)總經理對于原有勢力，即他的把幫當年跟他一起打天下的拜把子兄弟，明的是在極力打壓，暗的則是“留情留義”。這些企業(yè)變革的原生阻力，從一開始就在企業(yè)里存在著，變革階段，更是大為增加。A企業(yè)總經理，該向古人趙匡胤學習“杯酒釋兵權”，向今人杉杉鄭永剛學習“股份換位置”，要么不調整原有人員，但只要一旦確定原有勢力，是構成企業(yè)發(fā)展的主要阻力，就得毫不猶豫的清理干凈。其實很多老總所擔心的，怕原有人員調整，帶來客戶流失、業(yè)績下滑等問題，都是可以運用技巧一一化解的，比如我在曾經服務過的DK企業(yè)里，采用預先將關鍵客戶卡位對接后，再實施大面積人員整頓工作，不但業(yè)績沒有下滑，反而很短的時間內，翻了將近一番。

　　·站在空降兵的角度上看：

　　1、 對于A企業(yè)的產品沒有充分的認識，短期內是無法滿足A企業(yè)總經理的戰(zhàn)略需求。從一開始，這支空降兵隊伍，就沒有清醒的思考過，這個產品本身的行業(yè)生命周期屬性是否能滿足A企業(yè)總經理急需擴張的戰(zhàn)略需求。只要稍加分析，就可以得出該小型直飲設備，對于國內市場而言，是一個新興的產品（雖然在歐美國家使用已經很普遍），需要一個較長的引導、教育期，不可能實現短期內良性動銷的局面；即便要去做好教育消費者的工作，也是需要大量的投入，這一點也與A企業(yè)老本低成本擴張的思路，是相違背的。

　　2、 銷售網絡一下子沒有節(jié)奏的鋪開，費用過高。這支空降兵在A企業(yè)的回款壓力和自身短期利益驅動的雙重情形下，開始啟動全國市場，采取了毫無節(jié)奏、漫天撒網的渠道擴張策略，而根本不去考慮該產品還處在市場導入階段，本身儲備資金也不充分，不宜大量進行鋪市。在這種狀況下，市場擴大得越大，A企業(yè)死得越快。

　　3、 典型的但也是傳統(tǒng)的招商模式，無法動銷，無法真正啟動消費者市場?？战当陂_展營銷工作時，采取了最為老套、見效也最快的“招商模式”，一年內確實實現了回款2000多萬的驕人業(yè)績。但接下去，經銷商庫存的積壓、終端市場的啟動不能，這些都是預料之中的事，我判斷這支空降兵隊伍，對這一結局也早已是心知肚明的。招商本身作為渠道建設的重要形式，本身的價值無可厚非，但企業(yè)在運用這一策略時，必須要配合良性推廣支持（不是簡單“忽悠”給經銷商的廣告片等）；單純的招商模式，是絕無可能實現動銷的，再加上遇到小型直飲機這樣本身就需要大量消費者引導工作的產品。

　　4、 對于經銷成員的利用不足。空降兵沒有很好地利用和發(fā)揮經銷成員的作用，單純依靠自身有限的資源，來博終端市場。在自身投入不足的情況下，應該設法與經銷成員，達成利益一體化的行動策略，充分整合每個經銷成員在當地的資源，從而達到1+1≥2的復合優(yōu)勢。

　　5、 只關注銷量，而對總經理最為關心的盈利指標，置于不顧。這支空降兵團隊錯誤預估了A企業(yè)總經理對于資金的承受能力，簡單地將業(yè)績指標等同于銷量指標。殊不知，對于年營業(yè)額不足1個億的小型企業(yè)而言，每一分增加的銷售額，都要與利潤直接掛鉤，發(fā)展的首要問題是能夠有基本的盈利面，在此狀況下，才有可能談企業(yè)的發(fā)展；而不計利潤的經營策略，只能建立在資本夯實的基礎之上的，或者是自身的資本積累、或者是外來的資本投入?？战当瑳]有解決好A企業(yè)的這一關鍵問題，出局就是必然的了。

　　6、 沒有整頓和管理好自身隊伍。由于“空降兵”并非個個精英，個別能力不足、作風不正、暗箱操作的人員影響了團隊的整體形象。出現這些的問題的首要責任，應該由空降兵團隊自身來承擔。

　　7、 對于原有勢力沒有清除。空降兵在對待原有勢力的清理問題上，也顯得較為軟弱和無力，在得到總經理明確授權的情況下，應該“快刀斬亂馬”，迅速掃清這股阻力?！　?/p>

　　A企業(yè)的改革是必然的，不管現在成敗如何。下一輪變革，總經理和空降兵，需要從以上幾個方面各自去修正之前的策略和行動。如此，才能成就一樁美滿的“婚姻”，而不僅僅是“蜜月”?！　?/p>

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