成都富力房屋置換有限公司
企業(yè)管理咨詢報告

MLS科技（中國）公司
2001年12月

前言 4
1　　項目概述 4
1．1項目內(nèi)容 4
1．2項目實施目的、方法和過程 4
1．2．1實施目的 4
1．2．2實施方法 5
1．2．3調(diào)研過程 5
1．3報告綜述 5
1．3．1宗旨 5
1．3．2原則 6
1．3．3方法 6
1．3．4內(nèi)容摘要 6
1．3．5幾點說明 6
2　　企業(yè)概述 6
2．1富房置換的創(chuàng)立及發(fā)展 6
2．1．1公司創(chuàng)立 7
2．1．2公司發(fā)展 7
2．2企業(yè)現(xiàn)狀及其評價 7
2．2．1．綜述 7
2．2．2管理體制 8
2．2．3組織結(jié)構(gòu) 8
2．2．4業(yè)務品種、流程及其管理 11
2．2．5人力資源管理 15
2．2．6財務管理及監(jiān)督 16
2．2．7企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)營銷策劃 16
2．2．8經(jīng)營管理綜合評價 17
3．企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計 17
3．1房地產(chǎn)中介市場及其發(fā)展 17
3．1．1房地產(chǎn)特性及其市場特征 17
3．1．2房地產(chǎn)中介及其特征 18
3．1．3我國房地產(chǎn)中介行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢 19
3．2成都市房地產(chǎn)市場發(fā)展狀況 20
3．2．1自然特點 20
3．2．2人文特征 20
3．2．3成都房地產(chǎn)中介市場概述 20
3．3企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的制定 20
3．3．1戰(zhàn)略目標的制定原則 20
3．3．2企業(yè)發(fā)展長期戰(zhàn)略目標： 21
3．3．3企業(yè)發(fā)展階段性戰(zhàn)略目標： 21
3．4企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施 22
3．4．1戰(zhàn)略實施原則 22
3．4．2戰(zhàn)略實施步驟 22
3．5企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容 22
3．5．1業(yè)務拓展戰(zhàn)略 22
3．5．2組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計 26
3．5．3人才戰(zhàn)略 28
3．5．4營銷戰(zhàn)略 32
3．5．5資本運營戰(zhàn)略 35
4．企業(yè)內(nèi)部管理建設(shè) 35
4．1適宜不同業(yè)務領(lǐng)域經(jīng)營模式的建立 35
4．1．1機構(gòu)營銷模式 35
4．1．2店鋪式經(jīng)營模式 36
4．2組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 37
4．3業(yè)務流程的優(yōu)化設(shè)計 39
4．3．1業(yè)務流程優(yōu)化設(shè)計出發(fā)點 39
4．3．2業(yè)務流程優(yōu)化 41
4．3．3業(yè)務管理 43
4．4內(nèi)部管理制度的完善 44
4．4．1職務說明書 44
4．4．2人力資源管理制度 45
4．4．3考核獎懲制度 45
4．4．4業(yè)務管理制度 46
4．4．5財務管理制度 46
4．4．6行政辦公管理 46
4．4信息系統(tǒng)的應用 47
4．5考核及監(jiān)督機制 47
4．6激勵機制 48
4．7財務管理與資金監(jiān)管 48
4．8企業(yè)文化與對外宣傳 49
4．9市場研究與企業(yè)發(fā)展研究 50



前言
隨著房地產(chǎn)市場化進程的加快，國內(nèi)房地產(chǎn)中介企業(yè)已經(jīng)從小規(guī)模、作坊式的個體運營模式向規(guī)?；⑵放苹拇笮同F(xiàn)代企業(yè)方向發(fā)展。發(fā)達地區(qū)出現(xiàn)了一些擁有上百家分店的巨型房地產(chǎn)中介企業(yè)，而國外的大牌房地產(chǎn)經(jīng)紀公司也開始紛紛搶灘中國市場。作為成都市大型房地產(chǎn)中介龍頭企業(yè)的成都富力房屋置換有限公司（以下簡稱“富房置換”），面對巨大的市場發(fā)展?jié)摿图ち业母偁帒B(tài)勢，如何抓住機遇、應對挑戰(zhàn)？如何解決企業(yè)自身在迅速發(fā)展過程出現(xiàn)的問題？
MLS網(wǎng)絡科技（中國）公司在深入調(diào)查、研究當?shù)厥袌黾捌髽I(yè)狀況的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身所積累的大量國際、國內(nèi)房地產(chǎn)經(jīng)紀企業(yè)發(fā)展研究經(jīng)驗，對富房置換的經(jīng)營狀況作以診斷，為富房置換企業(yè)管理提出一整套發(fā)展建設(shè)方案，并將在此基礎(chǔ)上為富房置換量身定作一套具有較強開放性和擴展性的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，為企業(yè)的順利發(fā)展和全國性擴展提供基本工具和保障。

1　　項目概述
1．1項目內(nèi)容
本項目包含以下內(nèi)容
1． 企業(yè)經(jīng)營管理狀況調(diào)查
2． 企業(yè)信息化需求調(diào)研
3． 企業(yè)經(jīng)營管理狀態(tài)分析
4． 企業(yè)管理咨詢及信息化解決方案
5． 企業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)
1．2項目實施目的、方法和過程
1．2．1實施目的
分析富房置換經(jīng)營狀況及存在的問題，根據(jù)市場發(fā)展要求及行業(yè)經(jīng)驗提出有效的發(fā)展策略和實施辦法，為企業(yè)實現(xiàn)信息化管理提供穩(wěn)定的基礎(chǔ)，為企業(yè)順利實現(xiàn)信息化管理提供保障，加深合作雙方彼此之間的了解，增強企業(yè)間的聯(lián)系與合作，優(yōu)勢互補，為企業(yè)發(fā)展提供有效的幫助。
1．2．2實施方法
項目整體實施采用調(diào)研――分析――總結(jié)――實踐――修改――正式運行的實施思路。對企業(yè)的調(diào)研主要采用訪談法、觀察法、比較法和類比法，分析過程利用綜合分析法、比較分析法、圖表分析法等，對調(diào)研情況進行綜合對比分析，最終形成《管理咨詢報告》和《信息化需求報告》。
富房置換的企業(yè)信息化過程將在提交之后，根據(jù)企業(yè)調(diào)整情況進行分步實施。
1．2．3調(diào)研過程
MLS科技（中國）公司富房項目小組于2001年11月6日至11月13日對成都富麗房屋置換公司進行了一周時間的走訪調(diào)研，與富房總部所有職能部門經(jīng)理，包括經(jīng)營一、二部，大宗業(yè)務一、二部，客戶服務中心，財務部，發(fā)展研究部，總經(jīng)理辦公室，以及房屋銀行部、加盟店管理等十個部門和權(quán)證中心、信貸科、房源科等三個二級業(yè)務管理部門主管等公司各中、高層管理者進行了全面、深入的接觸和座談，走訪了三個直營分店和一個加盟店，具體了解了各分店的經(jīng)營情況和存在的細節(jié)問題。經(jīng)過一周的訪談，在富房置換特派協(xié)調(diào)人員陳斌及全體富房管理成員的大力配合下，小組成員順利完成了調(diào)研工作，搜集了大量的企業(yè)經(jīng)營管理資料和信息，了解了企業(yè)業(yè)務流程和基本運營，并在企業(yè)發(fā)展等問題上與富房置換高層管理者達成了共識。
1．3報告綜述
1．3．1宗旨
本報告旨在理清企業(yè)經(jīng)營狀況，分析企業(yè)運營管理機制，為企業(yè)制定適宜的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)管理提供建設(shè)性意見，使企業(yè)能夠盡快解決目前經(jīng)營中存在的問題，走向順暢的規(guī)?；l(fā)展道路。
1．3．2原則
本報告本著尊重現(xiàn)實、嚴謹規(guī)范、科學發(fā)展的原則，依據(jù)管理學的基本原理和房地產(chǎn)的專業(yè)特性，為企業(yè)內(nèi)部調(diào)整和改善治理結(jié)構(gòu)提供方向性建議和操作模型，僅供企業(yè)管理層參考。
在企業(yè)管理模式設(shè)計上，本報告緊密結(jié)合地方市場狀況及國內(nèi)市場發(fā)展趨勢，緊密結(jié)合企業(yè)實際情況，使管理體系具有可操作性、前瞻性和自我完善性
1．3．3方法
本報告主要使用說明、列舉和圖表等方法進行闡述。
1．3．4內(nèi)容摘要
報告正文共分四部分，第一部分是對項目的簡要說明；第二部分對企業(yè)經(jīng)營管理狀況進行概括描述和評價，提出目前企業(yè)經(jīng)營管理中所存在的主要問題；第三部分從戰(zhàn)略的角度對企業(yè)發(fā)展提出建議，設(shè)計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模型；第四部分從戰(zhàn)術(shù)的角度對企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面提出具體建議，設(shè)計企業(yè)階段性管理模式。
1．3．5幾點說明
一、本報告僅對企業(yè)管理提出戰(zhàn)略指導性思想，闡明企業(yè)管理提升方法，提供相對于現(xiàn)狀的改進原則，不涉及企業(yè)的具體經(jīng)營、人員素質(zhì)鑒定、人事安排建議等具體問題。
二、本報告不涉及企業(yè)股本構(gòu)成分析和設(shè)計，在企業(yè)投、融資策略方面只進行方向性評述和建議。
三、由于無法了解企業(yè)的財務報表，因此本報告在財務方面只進行定性的闡述，而無法進行定量分析。
2　　企業(yè)概述
2．1富房置換的創(chuàng)立及發(fā)展
2．1．1公司創(chuàng)立
成都富力房屋置換有限公司原為富力產(chǎn)業(yè)股份有限公司下屬的經(jīng)營部門，于1999年底開始開展二手房買賣和房屋租賃等房地產(chǎn)中介業(yè)務。隨著業(yè)務量的不斷增加和市場形勢的發(fā)展，于2000年正式注冊為富力房屋置換有限公司。主要經(jīng)營內(nèi)容包括房屋租賃、二手房買賣、整盤包裝、策劃及代理等。
2．1．2公司發(fā)展
富房置換在成立后的短短一年時間里由僅有一家店幾個人的小公司，發(fā)展成為擁有十四家直營門店、四家加盟店，業(yè)務涉及二手房交易、租賃、商品房代理和大宗業(yè)務經(jīng)營的多品種、多門店的地區(qū)性中大型房地產(chǎn)中介企業(yè)。目前企業(yè)擁有員工　　名，其中管理人員　　名，經(jīng)紀人　　名，年營業(yè)額　　萬元的，位居成都市場中介企業(yè)的前列。
業(yè)務的迅猛發(fā)展和市場占有率的提高雖然為企業(yè)帶來了較好的聲譽和效益，但發(fā)展過快也使企業(yè)在經(jīng)營管理中存在的問題迅速暴露出來，并隨著分店數(shù)量的增加而愈加明顯。主要表現(xiàn)在：由于自身信息化程度低，信息系統(tǒng)建設(shè)滯后而使企業(yè)在信息處理、傳遞和管理等方面不能滿足業(yè)務需要，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展；由于企業(yè)發(fā)展時間短、發(fā)展速度過快，企業(yè)管理層從業(yè)務經(jīng)驗和管理經(jīng)驗上準備不夠充分，企業(yè)管理沒有整體思路，管理制度建設(shè)極不完善，使企業(yè)管理者成為“救火者”，窮于應付日常的管理問題而無法自拔；由于信息不暢和細節(jié)管理不當使企業(yè)市場反應速度減慢，工作效率降低；由于機構(gòu)的重復設(shè)置使企業(yè)內(nèi)耗增加，員工之間、部門之間矛盾增加。企業(yè)內(nèi)部管理和企業(yè)信息化建設(shè)程度嚴重制約著企業(yè)自身的發(fā)展。
2．2企業(yè)現(xiàn)狀及其評價
2．2．1．綜述
富房置換由富力產(chǎn)業(yè)股份有限公司的一個部門發(fā)展為一個獨立運營的有限責任制企業(yè)，雖然成立的時間較短，但是由于企業(yè)建立之初即應用了現(xiàn)代企業(yè)管理制度理念，使企業(yè)在法人治理結(jié)構(gòu)安排上較為科學、合理，企業(yè)管理起點較高，管理體制先進，企業(yè)文化建設(shè)好，管理隊伍年青化程度高，企業(yè)前期發(fā)展較為順暢。
富房置換在發(fā)展過程中逐步探索適合于企業(yè)自身特點和地方市場特點的經(jīng)營道路，初步建立起了一整套業(yè)務管理流程和企業(yè)管理組織架構(gòu)，建立了相應的業(yè)務和行政管理制度，并根據(jù)市場發(fā)展作出過幾次調(diào)整。目前富房置換實行總經(jīng)理負責制，由兩位副總經(jīng)理分管不同部門，協(xié)助總經(jīng)理完成企業(yè)的全面管理工作。下設(shè)經(jīng)營一部、經(jīng)營二部、大宗業(yè)務一部、大宗業(yè)務二部、房屋銀行建設(shè)部、加盟店建設(shè)部、客戶服務中心、發(fā)展研究部、網(wǎng)絡部、財務部、總經(jīng)理辦公室等十一個職能部門。對各分店采取兩層管理，分部門指導的管理方式。以下分別從管理機制、組織架構(gòu)、人員管理、激勵機制及財務管理等幾方面分別進行對企業(yè)經(jīng)營管理作出整理和評價。
2．2．2管理體制
管理體制在這里指的是企業(yè)制度安排的基本依據(jù)，即企業(yè)所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)的表現(xiàn)形式。它是企業(yè)組織機構(gòu)建設(shè)的根本依據(jù)和出發(fā)點，也是決定企業(yè)管理模式和發(fā)展前途的關(guān)鍵點。
目前富房置換實行的是董事會領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制。總經(jīng)理負責公司的全面管理和日常決策，重大決策由總經(jīng)理提議，董事會執(zhí)行。日常執(zhí)行由兩位副總協(xié)同總經(jīng)理共同完成。經(jīng)營層的決策基本采用民主集中的形式，由經(jīng)理層共同討論形成決議。
由于本次調(diào)研不涉及富房置換的股本結(jié)構(gòu)和股東構(gòu)成，因此無法對其法人治理結(jié)構(gòu)進行更深入的了解和分析。從了解到的情況來看，目前的管理體制基本適應于企業(yè)創(chuàng)立期和發(fā)展初期情況，但是從長遠發(fā)展方向上看它還不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，非科學、非規(guī)范的決策體系，薄弱的監(jiān)督體系以及狹隘的分配機制將最終成為企業(yè)發(fā)展的嚴重障礙。
2．2．3組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，從表現(xiàn)形式上來說，就是企業(yè)的部門設(shè)置及其相互之間的管理層級關(guān)系和聯(lián)系。

2．2．3．1組織機構(gòu)
以下是富房置換目前的組織結(jié)構(gòu)圖：















2．2．3．2各部門主要職能：
總經(jīng)理：負責企業(yè)的全面管理、發(fā)展計劃和企業(yè)級拓展。同時直接領(lǐng)導大宗業(yè)務一部、財務和辦公室三個部門。
副總經(jīng)理：兩名副總經(jīng)理分別負責八個職能部門，同時形成對十七家分店的管理、指導和監(jiān)督。其中吳總主要負責常規(guī)業(yè)務管理，孫總負責新業(yè)務品種的開發(fā)、業(yè)務拓展以及售后服務等。
經(jīng)營一部：十四家直營分店的常規(guī)業(yè)務管理。
經(jīng)營二部：下設(shè)權(quán)證中心、房源科和信貸科三個二級管理部門，分別負責房源管理、權(quán)證辦理、按揭手續(xù)辦理及其它與業(yè)務相關(guān)的事務性工作。同時在各分店中設(shè)置管理員職位，直接由房源科和部門經(jīng)理領(lǐng)導，以實現(xiàn)對分店的房源統(tǒng)一管理和監(jiān)督。
加盟店建設(shè)：負責四家加盟店的常規(guī)業(yè)務管理和加盟店拓展。
房屋銀行部：負責管理全部分店中開展的房屋銀行業(yè)務。目前主要工作內(nèi)容集中在售后、統(tǒng)計和宣傳方面。
發(fā)展研究部：企業(yè)策劃和房地產(chǎn)項目策劃，市場研究和營銷策劃等。此外還負責業(yè)務統(tǒng)計和合同管理。
大宗業(yè)務一部：主要負責投資顧問及大宗業(yè)務手續(xù)代辦等實施難度較大、專業(yè)性要求較高的業(yè)務。
大宗業(yè)務二部：負責大宗業(yè)務開拓、項目策劃、營銷策劃及個案地盤銷售代理等大宗業(yè)務的拓展及執(zhí)行。
客戶服務中心：剛剛成立，主要負責員工培訓、服務質(zhì)量檢查等工作。
總經(jīng)理辦公室：負責行政辦公事務、人員的招聘、企業(yè)文化建設(shè)及企業(yè)資產(chǎn)管理等工作
財務部：全面負責企業(yè)的業(yè)務結(jié)算和企業(yè)內(nèi)部財務管理工作。

2．2．3．3評價
從以上組織結(jié)構(gòu)圖及對各部門職能的描述中不難看出，目前公司的組織結(jié)構(gòu)基本上屬于直線職能制形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式在一定程度上減輕了上級主管的負擔，并且發(fā)揮了一部分權(quán)力制衡作用，但是這種結(jié)構(gòu)形式最大問題是妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導和統(tǒng)一指揮，容易形成多頭管理，造成一定程度上的管理混亂。業(yè)務多部門指導，政出多門，管理部門之間存在較多內(nèi)耗。比如經(jīng)營一部、經(jīng)營二部、加盟店建設(shè)和房屋銀行，其工作性質(zhì)大致相同，所管理的對象也基本相同，使得管理制度難以推行，業(yè)務執(zhí)行困難重重。
這種組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計之初顯然是為了加強對基層店的控制，減少管理層次，但從實施結(jié)果來看它在實際上弱化了對各分店的業(yè)務管理和總體協(xié)調(diào)，降低了規(guī)模優(yōu)勢的發(fā)揮。
這里根據(jù)我們的調(diào)查將其實際執(zhí)行情況畫出：












2．2．4業(yè)務品種、流程及其管理
目前富房置換主營業(yè)務包括：房產(chǎn)租賃、二手房買賣和大宗業(yè)務代理。

2．2．4．1業(yè)務品種
在租賃業(yè)務中在常規(guī)租賃業(yè)務之外，開展了房屋銀行業(yè)務；在二手房買賣中有一般代理、權(quán)證代辦、包銷（差價房）等業(yè)務內(nèi)容；大宗業(yè)務主要是尾盤、爛尾樓和大業(yè)主的整盤包裝和代銷；此外大宗業(yè)務還涉及一部分土地及開發(fā)項目的投資、轉(zhuǎn)讓策劃和代理執(zhí)行等。

2．2．4．2業(yè)務流程
這里我們將其日常業(yè)務（不包括大宗業(yè)務）目前所執(zhí)行的業(yè)務流程以流程圖的形式表示如下：
2．2．4．2．1租賃業(yè)務

租賃業(yè)務（包括一般租賃和房屋銀行）流程圖

分店


總部




房源科

















發(fā)展研究部
房屋銀行部
房源科
財務部
房屋銀行部
財務部

租賃業(yè)務是房地產(chǎn)中介業(yè)務中產(chǎn)生最早、交易過程最清晰、最簡單的業(yè)務品種。在這項業(yè)務的日常管理中關(guān)鍵要解決的問題有三個：一是企業(yè)資源的獨占性；二是如何防止客戶的私下交易；三是對業(yè)務人員個人行為的管理。
由于受地方市場狀況和企業(yè)發(fā)展時間較短的影響，富房目前并未把租賃業(yè)務作為經(jīng)營重點，其經(jīng)營占整體經(jīng)營額的比例較低，相對管理力度較弱。
在開展常規(guī)租賃業(yè)務的基礎(chǔ)上，富房積極引進了“房屋銀行”經(jīng)營模式，對企業(yè)經(jīng)營進行了積極的創(chuàng)新。但是目前此項業(yè)務開展的不夠順利，這主要源于以下幾個方面的制約：　　　　
第一，市場成熟度不高，客戶群體對此項業(yè)務認知度較低；
第二，企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗不足，業(yè)務人員缺乏相關(guān)的培訓，阻礙了業(yè)務的廣泛拓展；
第三，分層次市場存在供需不平衡，在供小于求的情況，業(yè)務生存空間較??；
第四，信息來源渠道不暢，信息內(nèi)部交流和傳遞受到嚴重制約，無法發(fā)揮規(guī)模效應。
在房屋銀行業(yè)務管理方面，由于經(jīng)驗不足和信息管理瓶頸已經(jīng)造成了管理程序復雜、表單冗長，管理人員工作效率低下、財務監(jiān)管缺乏力度，極大地影響了相關(guān)人員的情緒和業(yè)務的拓展。
2．2．4．2．2買賣業(yè)務


















二手房買賣業(yè)務流程圖





房源科








房源科
發(fā)展研究部
財務部




信貸科
權(quán)證中心
財務部



財務部


二手房買賣交易在國內(nèi)開始時間并不長，由于我國商品房市場起步較晚，目前二手房交易涉及到比較復雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系問題。因此目前二手房交易業(yè)務管理的重點主要是業(yè)務人員業(yè)務技能的培訓和企業(yè)與政府相關(guān)管理部門以及銀行之間的關(guān)系理順。
新生的交易品種由于存在著較大的法規(guī)管理空白和較大的市場需求空間，因而這項業(yè)務已經(jīng)成為所有大型中介企業(yè)的經(jīng)營重點。其交易過程中產(chǎn)生的大量資金流和相關(guān)代辦業(yè)務產(chǎn)生的附加價值已經(jīng)成為中介企業(yè)營業(yè)收入的重要來源。
企業(yè)對二手房買賣業(yè)務的管理難點在于企業(yè)經(jīng)營者由于對交易過程中的細節(jié)問題不甚了解，因而難以制定有效的業(yè)務監(jiān)管制度，容易產(chǎn)生“飛單”現(xiàn)象，此外企業(yè)還面臨著由高收益率的非正常業(yè)務操作而產(chǎn)生的財務風險和法律風險。
富房置換在此項業(yè)務管理方面投入了較多的精力，制定了相對嚴密的業(yè)務流程，設(shè)置了相對業(yè)務分散執(zhí)行和權(quán)力制衡的管理機構(gòu)，并配合了相應的報酬體系，在一定程度上防止了“飛單”的產(chǎn)生，使企業(yè)收益得到了提高。
目前存在的問題是：一方面由總部集中對各分店進行直接的業(yè)務管理，使管理人員、財務人員經(jīng)常面對大量的事務性工作，管理力度實際上被削弱，并且使整體辦事效率降低；另一方面，由于在權(quán)證和按揭辦理過程以及財務管理等業(yè)務關(guān)鍵點上管理不夠嚴密，使得二手房合同執(zhí)行管理方面存在著較為明顯的漏洞，企業(yè)整體效益仍難以得到最大程度的保證。尤其是對于現(xiàn)金流的控制缺乏深度研究和挖掘，使企業(yè)喪失了大量的開源增效機會。
2．2．4．2．3大宗業(yè)務：
由于企業(yè)的歷史淵源和背景關(guān)系，富房在大宗業(yè)務方面開展的比較有力。大宗業(yè)務部在接到項目之后，經(jīng)過有效的策劃和包裝，再充分利用企業(yè)內(nèi)部資源和外部渠道推銷出去。從企業(yè)長遠發(fā)展來看，大宗業(yè)務將始終是企業(yè)一個高利潤增長區(qū)，因此應積極利用企業(yè)各方資源開拓此項業(yè)務。目前大宗業(yè)務方面存在主要問題是機構(gòu)的重復設(shè)置和人才的匱乏。
這部分業(yè)務由于涉及較多企業(yè)高級機密，因此在這里不作過多評論。
2．2．5人力資源管理
人企業(yè)經(jīng)營中最重要、最寶貴的資源。房地產(chǎn)中介業(yè)務最終是靠經(jīng)紀人來完成的。因此房地產(chǎn)中介企業(yè)管理的核心問題是對經(jīng)紀人的管理。人力資源管理包括對人員招聘、培訓、激勵和考核等方面的制度安排，它滲透在企業(yè)的各個方面，貫穿企業(yè)的整個經(jīng)營過程。
富房置換目前并未設(shè)立專門的人力資源管理部門，人員的招聘、日?？记诩叭藛T檔案管理工作由總經(jīng)理辦公室負責，人員培訓則由客戶服務中心負責。公司目前還沒有建立完整的考核和激勵制度，只是由一些零散地與業(yè)務緊密結(jié)合的管理規(guī)定代替。顯然富房在人力資源的管理上存在比較大的缺陷。
2．2．6財務管理及監(jiān)督
由于本次調(diào)研對財務部門的了解僅限于財務部門與業(yè)務部門的銜接，以及財務對業(yè)務方面的要求和管理，因此這里只就對財務管理中涉及業(yè)務管理的部分進行評述，不涉及企業(yè)的財務運營狀況分析和資本構(gòu)成分析。
目前富房財務部對所有分店所發(fā)生的財務事項進行直接管理。由于業(yè)務需要，目前各分店都有收款權(quán)，財務部門為各分店在銀行開立存折，分店只能存入不能取出。這也是大部分中介公司在創(chuàng)立之初的一種常規(guī)作法。
目前財務管理所面臨的問題是由于信息傳遞不暢所造成的財務與業(yè)務的嚴重脫節(jié)。財務監(jiān)管無法實現(xiàn)。此外財務人員還不得不面對日常大量的業(yè)務核算和統(tǒng)計工作。
2．2．7企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)營銷策劃
企業(yè)文化建設(shè)是富房經(jīng)營的一大特色，統(tǒng)一的企業(yè)形象設(shè)計已經(jīng)體現(xiàn)到了企業(yè)的各個方面，包括統(tǒng)一的色彩、統(tǒng)一的標識、統(tǒng)一的店面布置，以及統(tǒng)一的業(yè)務用語、統(tǒng)一的公文形式等等。企業(yè)領(lǐng)導層對于企業(yè)文化的建設(shè)極為重視，自上而下、規(guī)范化的企業(yè)文化倡導是企業(yè)文化建設(shè)的有力保障。面對日益成熟的房地產(chǎn)市場，企業(yè)的文化建設(shè)無疑是企業(yè)品牌推廣的一個重要手段。
但是應該看到的是企業(yè)文化建設(shè)并非只是體現(xiàn)在VI方面，形象的統(tǒng)一只是企業(yè)文化表現(xiàn)的一個方面，真正的企業(yè)文化是滲透在企業(yè)管理的每一個毛孔中的，是企業(yè)內(nèi)在品質(zhì)和企業(yè)作風的綜合體現(xiàn)。深入人心、形成習慣的企業(yè)文化將被企業(yè)成員傳播到各個角落，會使企業(yè)的發(fā)展過程變得更加順暢和自然。
深層次的企業(yè)文化建設(shè)是一個長期的過程，需要精心的設(shè)計和逐步導入。
企業(yè)文化建設(shè)將有力地推動企業(yè)自我營銷過程。目前富房還缺乏對市場的整體營銷概念和實施策略，還沒有正式開展企業(yè)營銷過程。真正的市場營銷行為應當是建立在對企業(yè)和市場情況的準確把握和科學分析基礎(chǔ)之上的。在企業(yè)的信息系統(tǒng)建立之后，此項工作應該能夠更加順利地開展。
2．2．8經(jīng)營管理綜合評價
從總體上來說，富房置換的經(jīng)營管理存在以下問題：
一、企業(yè)發(fā)展思路和脈絡不夠清晰，業(yè)務重點不夠明確，使企業(yè)管理缺乏條理性；企業(yè)擴張沒有經(jīng)過細致的市場分析，缺乏科學性和計劃性，在一定程度上影響了經(jīng)營收益。
二、企業(yè)內(nèi)部管理制度和業(yè)務管理制度不夠健全，調(diào)整過于頻繁，使企業(yè)經(jīng)營狀況不十分穩(wěn)定，受人員素質(zhì)約束較大。
三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不夠合理，企業(yè)辦事效率不高，增加了內(nèi)部矛盾和管理成本。
四、薪酬體系過于復雜，表面上很嚴密，實際執(zhí)行比較困難，在一定程度上影響了部分員工的工作積極性。
五、人才機制尚待建立，人才的引進、培養(yǎng)、考核和流動都帶有較大的隨意性，對企業(yè)長期發(fā)展影響較大。
六、 乏完整的企業(yè)崗位責任制度，使考核和監(jiān)督缺乏明確的依據(jù)。
七、業(yè)務流程安排及管理不夠嚴密，缺乏高效的信息管理系統(tǒng)和傳遞通道，資源利用率較低。
八、市場營銷沒有整體思路，企業(yè)宣傳力度較弱，難以形成品牌較應。
3．企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計
3．1房地產(chǎn)中介市場及其發(fā)展
3．1．1房地產(chǎn)特性及其市場特征
房地產(chǎn)即房產(chǎn)和地產(chǎn)的統(tǒng)稱，是房屋與土地及其相應權(quán)屬的通稱。房地產(chǎn)商品交易，除了實物和貨幣物質(zhì)上的交換之外，同時還伴隨著其是權(quán)屬的轉(zhuǎn)移。
固定性、差異性、耐久性和保值性是房地產(chǎn)獨具的特性，房地產(chǎn)產(chǎn)品涉及自然科學、社會科學諸多領(lǐng)域和學科，其產(chǎn)品本身的復雜性使其生產(chǎn)和銷售過程都體現(xiàn)出周期長、流程繁雜、費用高的特點。在房地產(chǎn)的交易中房地產(chǎn)商品具有所有權(quán)和使用權(quán)可以分離的特征。因此通常將房地產(chǎn)市場分為三級市場，即以土地使用權(quán)為交易對象的一級市場，以房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營為核心的二級市場和以房地產(chǎn)的二次轉(zhuǎn)讓、出租為核心的三級市場。
房地產(chǎn)市場可以從狹義、廣義兩個層面來理解：狹義的房地產(chǎn)市場是指房地產(chǎn)產(chǎn)品市場；廣義的房地產(chǎn)市場是指房地產(chǎn)再生產(chǎn)過程中所有交換關(guān)系的總和，它不僅包括房地產(chǎn)產(chǎn)品市場，而且包括房地產(chǎn)再生產(chǎn)過程中涉及的土地、資金、勞動力、信息、技術(shù)等要素市場。即它不是一個單一商品的市場，而是一個經(jīng)營多種商品的市場體系，除了房地產(chǎn)產(chǎn)品本身之外，它還涉及生產(chǎn)資料市場、消費資料市場、金融市場以及勞動力市場等。






房地產(chǎn)市場
中介市場 一、二、三級市場 中介市場







3．1．2房地產(chǎn)中介及其特征
房地產(chǎn)中介實質(zhì)上應稱為房地產(chǎn)市場中介，它是房地產(chǎn)市場運作的介質(zhì)體系，是一系列中介介引等活動的集合和系統(tǒng)。
狹義的房地產(chǎn)中介單指房地產(chǎn)經(jīng)紀行為，即在房地產(chǎn)交易過程中從事居間、經(jīng)紀、代理等有償服務活動；廣義的房地產(chǎn)中介是指房地產(chǎn)咨詢、房地產(chǎn)價格評估、房地產(chǎn)經(jīng)紀等活動的總稱。我國《城市房地產(chǎn)管理法》規(guī)定：“房地產(chǎn)中介服務機構(gòu)應包括房地產(chǎn)咨詢機構(gòu)、房地產(chǎn)價格評估機構(gòu)、房地產(chǎn)經(jīng)紀機構(gòu)等。”
從以上對廣義房地產(chǎn)市場的分析，我們可以看出，與房地產(chǎn)交易相關(guān)的事務還有房地產(chǎn)公證、房地產(chǎn)融資服務、房地產(chǎn)擔保、房地產(chǎn)保險、房地產(chǎn)信托、房地產(chǎn)糾紛和仲裁等。這些活動所屬的專職機構(gòu)一般是財務公司、典當行、拍賣行、擔保公司、公證處、保險公司、律師融會所以及資產(chǎn)評估事務所等。
房地產(chǎn)中介作為一種專門的行業(yè)，在其自身行為活動和機構(gòu)運作等方面都表現(xiàn)出明顯的行業(yè)特性。
一、經(jīng)營對象的信息性。房地產(chǎn)中介企業(yè)運作的對象或資本是信息，或者是固化了信息的專業(yè)知識等。信息是房地產(chǎn)企業(yè)生存的根本，正是由于房地產(chǎn)交易過程涉及大量的信息傳遞和專業(yè)知識傳遞，才使得房地產(chǎn)中介行為蓬勃發(fā)展，經(jīng)久不衰。
二、以“服務”為企業(yè)行為的核心內(nèi)容。房地產(chǎn)中介企業(yè)的“商品”就服務，服務質(zhì)量是企業(yè)競爭力的重要衡量標準。以信息為工具不斷開發(fā)新的服務品種是房地產(chǎn)中介企業(yè)進行企業(yè)創(chuàng)新的核心內(nèi)容。
三、目的的報酬性，即房地產(chǎn)中介服務是有價值的，是以營利為目的的服務。
四、范圍的廣延性。由于中介服務本身作為一種居間活動就具有廣泛的適應性，而房地產(chǎn)交易特性使房地產(chǎn)中介企業(yè)具有廣泛的生存空間。
五、活動的非連續(xù)性。即房地產(chǎn)中介活動是針對某項交易而發(fā)生的，項目結(jié)束即意味著一次中介活動的終結(jié)。因此中介企業(yè)必須面對不斷開拓市場的問題。
3．1．3我國房地產(chǎn)中介行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢
作為房地產(chǎn)商品流通過程的重要環(huán)節(jié)，隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國房地產(chǎn)中介企業(yè)對于促進房地產(chǎn)市場的發(fā)展，提高專業(yè)水平，加速流通過程起著越來越重要的作用。
我國房地產(chǎn)中介企業(yè)的發(fā)展，從二十世紀八十年代后期到現(xiàn)在，已經(jīng)從最初不被人們認可的小規(guī)模企業(yè)、個人行為占主要地位的模式，逐步發(fā)展為規(guī)范的市場運作，以品牌效應和規(guī)模效應為企業(yè)生存根本的市場競爭時代。
現(xiàn)在房地產(chǎn)市場一片景氣，房價節(jié)節(jié)攀升，市場需求旺盛，為房地產(chǎn)中介企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展空間，但同時也對房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營和管理提出了更高的要求。主要表現(xiàn)在以下幾方面：
第一，新技術(shù)、新觀念不斷涌現(xiàn)，要求房地產(chǎn)中介企業(yè)開辟全方位的信息渠道，對信息全面、快速把握，并能及時進行信息處理，以對市場形勢作出快速反應，引領(lǐng)時尚、把握商機；
第二，消費者素質(zhì)不斷提高，消費心理越來越成熟，加之信息通道較以往已大大改變，人們對中介服務質(zhì)量要求越來越高，已不僅僅滿足于信息的提供，而要求更多的專業(yè)化服務和增值服務。這使一些原始的中介服務手段無法奏效，某些規(guī)模小、靠鉆法律空子為生的中介公司已無生存空間，而一些資金、品牌為背景支持的新型中介企業(yè)開始迅速占領(lǐng)市場；
第三，市場規(guī)模的擴大要求中介企業(yè)不斷擴大規(guī)模，增加門店數(shù)量，保持市場占有率，而公司規(guī)模的擴大與原始的管理手段和信息傳遞方式之間存在著嚴重沖突，管理模式和信息技術(shù)應用成為制約企業(yè)擴大規(guī)模的重要因素；
第四，房地產(chǎn)中介目前的經(jīng)營方式使企業(yè)的發(fā)展過分依賴銷售人員的個人能力。人員的流動經(jīng)常會造成的客戶流失，而由工作性質(zhì)決定的大部分從業(yè)人員個人素質(zhì)不高的狀況也影響了企業(yè)在消費者心中的形象。因此如何規(guī)范和管理銷售過程、監(jiān)督銷售人員行為就成為企業(yè)的重要工作內(nèi)容；
第五，房地產(chǎn)二級市場持續(xù)升溫，而三級市場由于國家相關(guān)政策法規(guī)不夠健全，政府相關(guān)部門的管理手段落后，嚴重影響了市場供給量，使得二手房市場一直處在蓄勢待發(fā)的狀態(tài)；巨大的市場潛力是人所共見的，隨著國家房改制度進一步貫徹執(zhí)行，中介企業(yè)必將面臨巨大的商機。在這種情況下，房地產(chǎn)中介企業(yè)面臨著行業(yè)調(diào)整、重新洗牌的形勢，誰能在大潮來臨之前作好充分準備，誰就成為新一輪市場競爭的贏家，因此占領(lǐng)市場，實行連瑣經(jīng)營和市場壟斷將成為下一階段中介企業(yè)的主要競爭形式。
3．2成都市房地產(chǎn)市場發(fā)展狀況
3．2．1自然特點
3．2．2人文特征
3．2．3成都房地產(chǎn)中介市場概述
3．3企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的制定
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是從全局的角度，以發(fā)展的觀點對企業(yè)未來所進行的全面規(guī)劃，它具有全局性、長遠性、對搞性和綱領(lǐng)性等特征，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的制定是企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的起點和根本保證。
3．3．1戰(zhàn)略目標的制定原則
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的制定應該遵循以下原則：
一、從實際出發(fā)的原則。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標應該首先對自身競爭優(yōu)、劣勢有清晰的了解和把握，同時透徹分析企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和微觀市場環(huán)境。
二、系統(tǒng)性原則。戰(zhàn)略目標應該站在企業(yè)全面發(fā)展的角度，對企業(yè)管理中涉及的各個方面進行系統(tǒng)規(guī)劃。伴隨著企業(yè)整個發(fā)展過程的是企業(yè)管理模式的不斷改進，而企業(yè)管理本身就是一個完整的系統(tǒng)，牽一發(fā)而動全身。因此在制定戰(zhàn)略目標的時候，除了要考慮業(yè)務模式的改進，同時必須考慮與之相適應的管理制度和人力安排，使整個系統(tǒng)協(xié)調(diào)發(fā)展。
三、階段性原則。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應該是分階段進行的，應該是長遠目標與近期目標的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。市場發(fā)展程度不同、企業(yè)成熟度不同，與之相應的戰(zhàn)略也應該是不同的。階段性戰(zhàn)略應該具有階段適應性和一定程度的前瞻性，使企業(yè)在適宜的目標驅(qū)動下，穩(wěn)步提升。
四、開放性原則。即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標應該能充分適應環(huán)境變化、具有較強的擴展性，并應根據(jù)實際情況進行及時修正。
3．3．2企業(yè)發(fā)展長期戰(zhàn)略目標：
任何企業(yè)都應把發(fā)展成為國際型、多元化經(jīng)營的跨國企業(yè)集團作為企業(yè)發(fā)展的最終目標，房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。
富房置換作為以房地產(chǎn)中介業(yè)務為主營業(yè)務內(nèi)容的房地產(chǎn)經(jīng)紀公司應把發(fā)展成為國際知名品牌的房地產(chǎn)經(jīng)紀公司作為企業(yè)發(fā)展的長期目標。
在此提了“企業(yè)差異性服務”特色經(jīng)營的總體發(fā)展戰(zhàn)略。“差異性”并非指業(yè)務范圍和品種上的差異，而是帶有企業(yè)自身文化特色增值性服務內(nèi)容，是競爭對手無法效仿和實現(xiàn)的人性化服務創(chuàng)新。以此為核心思想來設(shè)計企業(yè)不同階段、不同側(cè)面的階段性戰(zhàn)略和專項戰(zhàn)略。
3．3．3企業(yè)發(fā)展階段性戰(zhàn)略目標：
企業(yè)的長遠目標只能是企業(yè)發(fā)展的最高理想，企業(yè)要實現(xiàn)理想目標就必須制定現(xiàn)實可行的階段性發(fā)展目標。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的制定原則以及我們對房地產(chǎn)市場的分析，這里為企業(yè)設(shè)計如下的階段性發(fā)展戰(zhàn)略：
一、鞏固地方市場，逐步提高地方市場占有率，力爭達到地方性壟斷經(jīng)營；
二、鞏固強勢業(yè)務，逐步拓展相關(guān)業(yè)務領(lǐng)域，大力發(fā)展高利潤率區(qū)業(yè)務；
三、逐步進行企業(yè)多元化發(fā)展，將業(yè)務領(lǐng)域擴大到貿(mào)易、文化以及金融等其它領(lǐng)域。
這里對企業(yè)階段性發(fā)展戰(zhàn)略進行定性的描述，富房可以根據(jù)自身的情況進行進一步的定量目標設(shè)計。戰(zhàn)略目標的量化設(shè)計有利于企業(yè)對自身發(fā)展作出清晰的、科學的評價和改進。

3．4企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標就象一幅設(shè)計藍圖，要把一張圖紙真正變成摩天大廈還是需要一磚一瓦的累積。這就需要企業(yè)根據(jù)不同階段的戰(zhàn)略目標制定相應的分策略，并采取有效的行動措施，使各項策略得到貫徹。
3．4．1戰(zhàn)略實施原則
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施應當遵循：先整體后局部，先計劃后行動，先制度后推廣，自上而下，貫徹堅決，及時檢驗，及時調(diào)整的原則。
3．4．2戰(zhàn)略實施步驟
分析戰(zhàn)略要素－制定戰(zhàn)略目標－明確戰(zhàn)略重點－分解戰(zhàn)略環(huán)節(jié)－設(shè)計戰(zhàn)略過程－完善基本管理體系－選聘合適人才－計劃執(zhí)行－行動檢驗－信息反饋

3．5企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包括：業(yè)務拓展戰(zhàn)略、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計、人才戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略和資本運營戰(zhàn)略等。
3．5．1業(yè)務拓展戰(zhàn)略
企業(yè)的業(yè)務拓展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的起點。企業(yè)必須根據(jù)市場情況作出正確的市場定位，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和盈利點。業(yè)務創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，沒有市場前景的企業(yè)戰(zhàn)略只能是空談，同時，業(yè)務戰(zhàn)略需要相應各方面的戰(zhàn)略作為保障，才能真正實現(xiàn)。
上面已經(jīng)對房地產(chǎn)市場和房地產(chǎn)中介市場特性進行了分析，根據(jù)“差異性服務”的總體戰(zhàn)略目標，我們將富房的業(yè)務拓展戰(zhàn)略設(shè)計為：“全程核心能力營銷模式”。即將房地產(chǎn)交易所涉及的整個過程與企業(yè)自身各個組成部分充分結(jié)合，將各個組成部分全部培育成企業(yè)獨特的核心競爭能力，在營銷服務的同時營銷企業(yè)的核心能力，從賣服務到賣企業(yè)。

3．5．1．1．業(yè)務拓展戰(zhàn)略設(shè)計思路
下面以盒狀圖將可能產(chǎn)生的房地產(chǎn)中介業(yè)務點列出：















注：1業(yè)主在這里指的是地產(chǎn)或房產(chǎn)的所有者；
2在房地產(chǎn)產(chǎn)品中只列出了流動性較強，交易較多的三種類型，其它還應包括：工業(yè)用物業(yè)、行政物業(yè)、文化物業(yè)等類型。

如上圖所示，中介業(yè)務作為種居間業(yè)務將可能發(fā)生在盒狀線的各個節(jié)點上，即會產(chǎn)生從資產(chǎn)評估、項目投資策劃、營銷策劃、代理銷售、權(quán)證代辦、置業(yè)擔保…直至貿(mào)易代理、文化傳播等不同業(yè)務領(lǐng)域，以及不同領(lǐng)域中因不同產(chǎn)品對象和客戶群體而產(chǎn)生的企業(yè)定位的不同層次，即有專門以辦公用物業(yè)為主要服務對象或以居住用物業(yè)為主要服務對象的不同檔次服務內(nèi)容。
中介企業(yè)有兩大基本生存基礎(chǔ)：一是掌握大量信息資源，一是專業(yè)性。任何一個中介企業(yè)都不可能覆蓋全部業(yè)務領(lǐng)域。企業(yè)必須根據(jù)自身情況確定一個相對比較擅長的、專業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域，并以此為核心向外逐漸拓展。

3．5．1．2．業(yè)務拓展戰(zhàn)略內(nèi)容
根據(jù)富房置換的實際情況，這里為其設(shè)計如下階段性業(yè)務拓展模式：
第一階段：現(xiàn)有業(yè)務領(lǐng)域的鞏固和新業(yè)務品種挖掘
富房目前所涉及的業(yè)務領(lǐng)域主要集中在普通居住用物業(yè)的租賃和買賣代理上。在這一階段內(nèi)，企業(yè)需要將當前的主營業(yè)務流程設(shè)計的更加嚴密、科學，使其具有較強的適應市場變化能力和開放性特點；建立、建全相關(guān)的業(yè)務管理制度，使其具有較強的可移植性，便于企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展和提高市場占有率。
在原有業(yè)務可以獨立、平穩(wěn)運行之后，可以首先考慮該業(yè)務領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務品種創(chuàng)新和業(yè)務的縱深發(fā)展。
這一階段需要特別注意兩個問題：
一、租售業(yè)務的平衡發(fā)展問題。這個問題在很多大型企業(yè)發(fā)展的過程中都沒能得到良好的解決。從企業(yè)的長遠發(fā)展來看這兩項業(yè)務內(nèi)容應該是緊密關(guān)聯(lián)的，租賃代理是中介業(yè)務中最平穩(wěn)的業(yè)務內(nèi)容之一，它可以為企業(yè)帶來長期、穩(wěn)定的收入，且會隨著企業(yè)的存在和發(fā)展而不斷增長。租賃市場狀況也是買賣交易的晴雨表，是房地產(chǎn)市場發(fā)展趨勢預測的基本判斷依據(jù)。而買賣交易則是中介業(yè)務中容易獲得高利潤的業(yè)務，但其交易穩(wěn)定性較差，風險性也較高。
二、不同業(yè)務層面的不同策略問題。不同層面的中介業(yè)務由于其客戶群體、交易對象之間存在較大的差異性，因此對企業(yè)運營和管理方式要求也不同。高檔物業(yè)，包括高檔公寓、別墅和寫字樓等對從業(yè)人員的專業(yè)性和個人素質(zhì)要求較高，要求較高的服務質(zhì)量；而中低檔物業(yè)則更強調(diào)公司的實力和服務的實用性。
本階段企業(yè)的目標應該是本地市場的拓展和穩(wěn)固，使企業(yè)可以自如地應對分店數(shù)量的大量增加。
第二階段新業(yè)務領(lǐng)域的開發(fā)。
在常規(guī)業(yè)務步入正常發(fā)展軌道之后，企業(yè)應當逐步拓展新的業(yè)務領(lǐng)域，比如更多地涉獵商品房項目代理、投資項目策劃及整盤的代租、代售，甚至可以考慮涉足物業(yè)管理領(lǐng)域和文化傳播領(lǐng)域。
這一階段需要企業(yè)領(lǐng)導者積極拓展社會關(guān)系，并且具有足夠的商業(yè)眼光，能夠捕捉一切商業(yè)機會。
本階段需要注意的問題是企業(yè)的人才儲備和資金儲備問題。業(yè)務領(lǐng)域的拓展需要大量具有不同專業(yè)素質(zhì)的人才將商業(yè)計劃付諸現(xiàn)實，而且在非專業(yè)業(yè)務領(lǐng)域開拓的初期往往需要足夠的資金來支持市場導入過程。
第三階段是企業(yè)向異地市場的拓展
這一階段要以企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化為前提。在向異地拓展之前，必須有明確的市場目標和清晰的管理模式，同時要有深厚的企業(yè)文化積累作后盾。異地市場的管理是企業(yè)自身管理模式的移植過程，如果自身的管理模式不夠先進、管理制度不夠健全而強行進入異地市場，就可能因“供血不足”而早衰。
另外異地市場的拓展必須要建立在深入的市場調(diào)查基礎(chǔ)之上。沒有數(shù)據(jù)支持的市場定位就象沒有航向的船，會使企業(yè)面臨較大的經(jīng)營風險，極易造成前期投入過大而進退兩難的境地。
第四階段是企業(yè)的資本運作。
資本運作作為企業(yè)發(fā)展的一種手段可以應用在企業(yè)發(fā)展的任何階段。但是由于資本運作是企業(yè)級運作，對企業(yè)自身發(fā)展程度和操作人的要求都相對較高，在企業(yè)及其領(lǐng)導者沒有充分準備之前，此項運作是無法真正進行的。過早的進行資本運作對于一個處于幼年期的企業(yè)來說可能會是一劑猛藥，事與愿違。
資本運作可以使成熟的企業(yè)迅速擴張，是企業(yè)向集團化、國際化發(fā)展的必經(jīng)之路。這一階段需要企業(yè)領(lǐng)導者具有超前的經(jīng)營意識和寬廣的胸懷，能夠舍小利而成大事。

3．5．1．3業(yè)務拓展戰(zhàn)略實施計劃的制定及執(zhí)行
在業(yè)務拓展戰(zhàn)略內(nèi)容確定之后，企業(yè)應根據(jù)自身實際情況制定相應的戰(zhàn)略實施計劃，一般業(yè)務拓展戰(zhàn)略實施計劃包括以下幾部分內(nèi)容：
一、實施目標。將業(yè)務拓展戰(zhàn)備內(nèi)容進行分解和量化，明確行動目的。
二、任務內(nèi)容及標準。羅列實現(xiàn)不同階段的行動目標所需要完成的具體工作內(nèi)容和完成標準。
三、實施步驟。分析各任務之間的關(guān)系，理清實施方法和步驟，作到有條不紊。
四、實施條件和資源配備。要考慮實施計劃和不同階段可能出現(xiàn)的問題和相應的防范措施，同時要理清計劃實施所需要的資源準備，包括人員、資金、市場等方面的協(xié)調(diào)和準備。
五、計劃執(zhí)行及檢驗。在戰(zhàn)略實施計劃之中即應列明相應的組織機構(gòu)、管理和監(jiān)督辦法，以及檢查的周期和標準，使計劃既能較好地貫徹執(zhí)行又不會陷于教條。
計劃的貫徹執(zhí)行需要企業(yè)建立一套有效的保障體系，企業(yè)領(lǐng)導者應當成為計劃執(zhí)行的負責人，使戰(zhàn)略意圖能夠得到自上而下的灌輸；應當開辟方便的信息傳遞和反饋通道，以便于計劃執(zhí)行情況的及時檢查和異常情況的及時發(fā)現(xiàn)。
3．5．2組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計
企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是在企業(yè)建立初始就必須解決的問題。雖然不同行業(yè)的運作模式和管理思想不盡相同，但是基于權(quán)力安排和人力安排的組織結(jié)構(gòu)模式有其共同的基本形式。
這里將不同發(fā)展階段的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式及其優(yōu)缺點一一列出。

3．5．2．1．直線制
是最早出現(xiàn)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它是以產(chǎn)品為導向，以完成工作任務為目標的一種組織結(jié)構(gòu)。這種形式的特點是權(quán)力集中、責任分明、命令統(tǒng)一、控制嚴密。其缺點是層次較多、靈活性較差，整體運作效率較低。它僅適用于企業(yè)組織與外部環(huán)境沒有更多交流的勞動密集型企業(yè)。一般在企業(yè)初創(chuàng)時期、業(yè)務品種發(fā)展單一的情況下較為適用。目前，它更多應用在企業(yè)內(nèi)部管理單元的日常管理中。

3．5．2．2．直線職能制
它是在直線制的基礎(chǔ)上，設(shè)立了職能參謀機構(gòu)。這些職能機構(gòu)有權(quán)在自己的業(yè)務范圍內(nèi)向下級單位下達命令和指示。它的優(yōu)點是在一定程度上提高了企業(yè)的運作效率，但是這種結(jié)構(gòu)形式存在的明顯缺點就是多頭指揮。實行這種組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵在于職能部門職責權(quán)限的明確劃分。目前大多數(shù)中小型企業(yè)都是應用了此種組織結(jié)構(gòu)。

3．5．2．3．事業(yè)部制
是在總公司的領(lǐng)導下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的初級產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。其經(jīng)營原則是“集中決策、分散經(jīng)營”。當公司具有一定規(guī)模并從事不同行業(yè)時可以考慮實行事業(yè)部制。它的優(yōu)點是使組織高層擺脫了具體的日常管理事務，提高了管理的靈活性和適應性，缺點是機構(gòu)重復、人員臃腫、獨立經(jīng)營、各自為政、重視局部利益而忽視整體利益。
實行此種組織模式應注意的問題是盡量避免“本位主義”和機構(gòu)重疊。

3．5．2．4．知陣制
又稱“規(guī)劃－目標結(jié)構(gòu)”。是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項目、服務等）劃分的部門結(jié)合起來，使同一員工既同原來職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。每個項目小組都設(shè)負責人，由組織的最高主管直接領(lǐng)導。它的優(yōu)點是：加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機動性和適應性，實現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)化結(jié)合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力，有利于各類人才的培養(yǎng)。缺點是：縱向和橫向雙重領(lǐng)導，極易產(chǎn)生意見分歧，造成工作扯皮和管理矛盾；同時組織關(guān)系比較復雜，對項目負責人要求較高。這種組織具有臨時性的特點。這種模式適合于企業(yè)業(yè)務試探性拓展階段和大規(guī)模項目實施。

3．5．2．5．網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)
隨著市場和技術(shù)的進一步發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的知識含量逐漸加大，企業(yè)的技術(shù)權(quán)力逐漸向第一線和基層轉(zhuǎn)移。這樣，企業(yè)逐漸演變?yōu)橐愿鱾€作業(yè)點作為決策單元。在現(xiàn)代電子技術(shù)的催化下，這種演變的趨勢更加明顯，從而形成了在電子計算機聯(lián)接下，以每個作業(yè)點為終端的網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)。
網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)是在以人為本的前提下進行的。它對環(huán)境的適應性和對戰(zhàn)略的充分理解是其最大的特征。戰(zhàn)略資源決定企業(yè)的發(fā)展方向，核心稀缺資源決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式。在以信息化為主要特征的知識經(jīng)濟時代，網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)是企業(yè)必須面對的一種組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略選擇。
網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)強調(diào)協(xié)調(diào)，它使得職位權(quán)威逐漸過渡到知識權(quán)威，使得序列活動逐漸過渡到同步活動，使得縱向交流逐漸過渡到橫向交流，使得團隊成員在嚴格的等級制度中的不信任和服從過渡到信任和誠實，使得管理邊界由精確嚴格過渡到模糊柔軟。網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)強調(diào)建立學習型組織、強調(diào)團隊協(xié)作、知識能力、虛擬任務。

3．5．2．6．虛擬客戶式網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)模式
虛擬客戶式的網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)模式：即在企業(yè)內(nèi)部將各部門視為對方的客戶，這樣，部門之間即以服務客戶方式服務對方。將部門之間的職能關(guān)系發(fā)展成互為客戶式的服務關(guān)系是管理思想的重大突破。
以上六種組織結(jié)構(gòu)模式是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本模型。企業(yè)根據(jù)自身的實際情況和業(yè)務管理需要，可以選擇其中適合的一種模式或幾種模式所形成的組合模式。其目標一是使企業(yè)的所有信息能夠盡大程度被企業(yè)管理者掌握以盡快作出決策，一是企業(yè)管理者所作出的決策能夠最大程度的得到執(zhí)行，也就是使企業(yè)管理效率更高，具有較快的市場反應能力。
企業(yè)的組織有生命周期，容易老化，只有與市場環(huán)境和企業(yè)自身業(yè)務發(fā)展狀況相匹配的組織模式才能成為企業(yè)發(fā)展的催化劑。企業(yè)在確定了業(yè)務發(fā)展方向之后要根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要對原有的組織結(jié)構(gòu)模式進行相應的優(yōu)化和調(diào)整。
（插入組織結(jié)構(gòu)模式示意圖）
3．5．3人才戰(zhàn)略
人才是企業(yè)發(fā)展的靈魂。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實施都需要有相應的人才來執(zhí)行，如何吸引人才、選拔人才、留住人才，如何正確使用人才，使人力資本發(fā)揮最大的效應是企業(yè)必須不斷研究的課題。以服務為核心產(chǎn)品的房地產(chǎn)中介企業(yè)，其管理的核心內(nèi)容就是對經(jīng)紀人的管理。

3．5．3．1．人才戰(zhàn)略的基本出發(fā)點
企業(yè)人才戰(zhàn)略的基本原則是：尊重人性、換位思考和利益共享。
尊重人性是企業(yè)管理的基本前提，換位思考可以使管理者設(shè)計的管理模式可易推行，可以使管理制度更易接受，利益共享則是對前兩項原則的一個具體體現(xiàn)，是人的物質(zhì)性的根本體現(xiàn)。
利益共享不單指財務的分享，它有如下幾方面的含義：
一、財富分享：員工從工資、獎金、股份分紅，獲得企業(yè)創(chuàng)造的財富。
二、福利分享：為員工辦理醫(yī)療、養(yǎng)老等保險；提供免費午餐、住宿補貼、私車補貼、通訊補貼等多項福利，使員工獲得企業(yè)創(chuàng)造的財富。
三、榮譽分享：企業(yè)品牌形象的提升，員工具有榮譽感，使員工獲得企業(yè)創(chuàng)造的無形財富。
四、精神分享：社會人的需要使企業(yè)員工需要一個良好的團隊環(huán)境，優(yōu)良的團隊精神可以使員工獲得極大的精神財富，是企業(yè)文化的最大作用。
五、知識分享：員工從企業(yè)創(chuàng)造的新知識和企業(yè)運作的成功經(jīng)驗中獲得企業(yè)創(chuàng)造的知識財富。
六、成功分享：員工從企業(yè)迅速發(fā)展中分享給每個人提供的發(fā)展空間和機會

3．5．3．2．人才戰(zhàn)略基本內(nèi)容
3．5．3．2．1建立科學合理的報酬體系。
報酬包括員工的基本工資、獎金、分紅、福利等。報酬體系是企業(yè)人員管理的基礎(chǔ)和核心，它的設(shè)計應當盡量使管理者與被管理者更加關(guān)注工作業(yè)績而非報酬本身，使報酬建立在貢獻的基礎(chǔ)上。
企業(yè)的報酬體系應當相對清晰、穩(wěn)定，復雜、易變的報酬體系使管理者和被管理者都必須隨時準備耗盡心智應付各種報酬體系本身的不確定因素，使管理者疲于應付而被管理者會慢慢失去對企業(yè)的信心。
房地產(chǎn)中介企業(yè)的報酬體系應該包含兩方面的內(nèi)容，一是薪資標準，一是業(yè)務提成制度。
這里建議企業(yè)實行“單薪考評制度”薪酬體系，即將報酬與職位等級標準一一對應。它的實現(xiàn)基礎(chǔ)是固定的職位和固定的考評體系。員工是可以變動的，而薪金并不因人的變動而變動，薪金的變動標準是員工業(yè)績的考評結(jié)果，即職位等級的提升。
職位等級的確定涉及兩方面內(nèi)容：一是職務，一是考評等級。用下面的表格可以使企業(yè)的薪酬計算標準一目了然。
薪酬計算標準表
職位
等級 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 部門經(jīng)理 主管 業(yè)務員 文秘
一級
二級
三級
…

房地產(chǎn)中介公司報酬體系之中的另一項內(nèi)容重要就是業(yè)務提成制度（commission system）。同薪資標準一樣，業(yè)務提成制度也必須明確，并且相對固定，使之有利于業(yè)務管理的連續(xù)性和業(yè)務人員的穩(wěn)定性。與薪資標準不同的地方在于它實際上體現(xiàn)了一種企業(yè)激勵機制，與員工實際工作業(yè)績緊密聯(lián)系。
提成的計提方式一般有如下幾種：
一、定額提成：即只按業(yè)務量計算提成而即不涉及成交額。此種提成辦法適合于難度小且發(fā)生較為頻繁的業(yè)務，比如單純的信息提供、簡單的代辦行為等。
二、定比例提成；即按業(yè)務發(fā)生額固定的比例計算提成，提成比例不變而絕對數(shù)額增加。
三、變動比例提成：即提成比例隨著業(yè)務發(fā)生額度的不同也相應變化的提成辦法。
目前大多數(shù)中介企業(yè)都采用變動比例提成的辦法，藉此刺激業(yè)務增長，提高成本效益，平衡業(yè)務關(guān)系。這種提成方式的缺點是可能增加管理成本。它的心理暗示作用可能會使業(yè)務人員過于忽視比例較低的業(yè)務而影響企業(yè)的整體收益。
企業(yè)可以根據(jù)不同業(yè)務的發(fā)生特點采取不同的提成計算辦法。提成比例制定的依據(jù)是業(yè)務難度及參與人的貢獻（這里的參與人指的是企業(yè)本身及所有參與業(yè)務過程的人員），而不因部門或人員的變動而改變。提成制度要相對穩(wěn)定，具有公平性和公開性，要協(xié)調(diào)集體協(xié)作與個人英雄主義的關(guān)系，使之即能發(fā)揮企業(yè)的團隊效應和規(guī)模效應，又不會滋養(yǎng)業(yè)務人員的怠惰心理，產(chǎn)生吃大鍋飯的現(xiàn)象。
可以采用下面的表格來確定提成計算標準。
手續(xù)代辦 信息提供 租賃業(yè)務 買賣業(yè)務
定額 定額 比例 比例 比例 比例 比例 比例 比例
非專職 專職 收入 收入 收入 收入 收入 收入
業(yè)務員
業(yè)務主管
業(yè)務經(jīng)理
業(yè)務總監(jiān)
其他人員 ―― ―― ―― ―― ―― ――

3．5．3．2．2資深職位制
企業(yè)管理經(jīng)常會陷入這樣兩難的困境：能夠提供給員工晉升的位置過少，而希望晉升的人數(shù)過多導致的管理矛盾。因此，管理要承擔由晉升期望和晉升實際不均衡而產(chǎn)生內(nèi)耗的風險。常規(guī)管理在人事走向上選擇“唯一升遷路徑”，對員工業(yè)績的肯定除了提高薪金外，大多采用升職的辦法，這種做法可能會使大量技術(shù)人才在升到管理崗位以后無法勝任工作，造成人力資源的極大浪費，形成“升職黑洞”。房地產(chǎn)中介企業(yè)管理中這樣的矛盾更為突出，業(yè)務強手往往不具備相應的管理能力，提職有時反而會降低這些人員的工作熱情，造成企業(yè)資源的浪費。
資深職位制度是一種職位升遷制度，這里的職位并不單指行政職位，還包括以專業(yè)技能為評定標準的技術(shù)職位――“專業(yè)資深職位”。專業(yè)資深職位的設(shè)定使技術(shù)人才在自己的專業(yè)領(lǐng)域有職有權(quán)（對業(yè)務的建議權(quán)和業(yè)務決策的否決權(quán)），有利于提升工作業(yè)績。
這一制度的建立基礎(chǔ)是企業(yè)具有完善的崗位職責考核體系。
崗位職責考核體系包括如下四部分內(nèi)容：
一、職務說明書。職務說明書是對工作崗位的具體描述，包括崗位描述、工作內(nèi)容、行政關(guān)系、人員素質(zhì)要求等項內(nèi)容。它會讓企業(yè)管理者輕松完成人員的招聘和培訓等工作。
二、崗位職責標準。即對每一崗位人員執(zhí)行狀況的評價標準，即工作完成的程度。
三、崗位考證標準。是企業(yè)在一定期間內(nèi)對各個崗位的員工工作成果及過程的評價和信息反饋辦法。它是對企業(yè)員工進行考核的直接依據(jù)，其制定基礎(chǔ)是職務說明書和崗位職責標準的建立。
四、利益分享標準。也即企業(yè)的獎懲標準。

3．5．3．2．3激勵機制
企業(yè)應該設(shè)計出一整套使每位員工都得到激勵的機制。這種機制是一個固定的制度框架，而這種制度的穩(wěn)定性是企業(yè)保持活力的基本條件之一?，F(xiàn)代企業(yè)管理中普遍流行以下一些管理激勵方法：
－目標管理（MBO）。其核心是強調(diào)組織群體共同參與制定具體的、可以完成的且能夠客觀衡量效果的目標。由四個方面的要素構(gòu)成：目標具體化、決策參與、限期完成和績效反饋。
－組織行為矯正法（OB　MOD）。即以尊重人性為出發(fā)點，改變組織的行為方式，用領(lǐng)導的贊賞和同事的認同來激發(fā)員工的工作積極性和主動性。
－參與管理（PM）。就是讓下屬實際上分享上級的決策權(quán)。
－績效薪金制（PBC）。就是把報酬同績效相結(jié)合。
－彈性福利制（FB）。是指允許員工在各種可能的福利方案中按自己的實際需要進行選擇。
－雙軌薪金制（TTPS）。是指對同樣內(nèi)容的工作，新員工的薪水遠低于老員工。
－彈性工作制（AWS）。是指在固定工作時間長度的前提下，靈活地選擇工作的具體時間和方式。
－職業(yè)生涯計劃（JD）。即員工對自我發(fā)展的一種主動設(shè)計過程。
顯然，企業(yè)的激勵機制并不是一項單一的管理制度，它是一種管理思想的體現(xiàn)，是企業(yè)制度的綜合體現(xiàn)。

3．5．3．2．4穩(wěn)定機制。
企業(yè)人員的穩(wěn)定是企業(yè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)和前提，尤其是企業(yè)管理人員的穩(wěn)定，對于企業(yè)的良性發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。對于企業(yè)管理人員，特別是中高層管理人員的選拔和任用機制，以及與之相應的利益分配體系都決定著企業(yè)的發(fā)展道路和發(fā)展前途。
企業(yè)管理者應充分發(fā)揮員工的自主性，創(chuàng)造良好的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)環(huán)境，使員工有主人翁的意識。
建立在相互信任基礎(chǔ)上的企業(yè)穩(wěn)定機制將積極推動企業(yè)向前穩(wěn)步發(fā)展。

3．5．3．2．5人員流動機制
人員的流動是企業(yè)吸收新生力量，保持創(chuàng)新活力的重要前提。人員的合理流動是管理的必要手段，也是企業(yè)創(chuàng)新基礎(chǔ)。
人員流動機制是建立在企業(yè)穩(wěn)定機制基礎(chǔ)之上的，它包括企業(yè)在人員更新、人員提升、人員調(diào)動等方面的方法和制度。
企業(yè)應當經(jīng)常分析人員流動狀況，畫出人員流動曲線圖，借以分析企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定程度和效果。對人員流動的分析有利于企業(yè)制定相應的人力資源計劃，實施有計劃的人員招募和培養(yǎng)，有利于防止企業(yè)人力的短缺或者浪費。
對于中高層管理崗位，可以適當?shù)夭捎藐P(guān)鍵崗位輪換制度，以能培養(yǎng)管理人員的全面素質(zhì)，防止關(guān)鍵崗位的斷檔。
3．5．4營銷戰(zhàn)略
營銷是企業(yè)管理最活躍的領(lǐng)域，是企業(yè)管理的主要戰(zhàn)場之一?，F(xiàn)代市場營銷不只是產(chǎn)品與服務的競爭，它更是一種文化理念的競爭。營銷是一項綜合性活動，在實施營銷策略過程中必須充分考慮“道、天、地、將、法”，即目標、時機、環(huán)境、人力、方式等因素，綜合利用各方面的資源，是成功營銷的關(guān)鍵。
前面提到的“全程核心能力營銷”概念即是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的核心思想。
營銷戰(zhàn)略的實施基礎(chǔ)是市場細分、目標市場的確定和營銷定位，正所謂“謀定而后動”。市場細分就是要對客戶需求特點進行深入分析，從而找出所有可能的市場機會點。在市場細分的基礎(chǔ)上，企業(yè)要根據(jù)自身特點和內(nèi)外部環(huán)境進行市場定位。市場定位的主要任務就是集中自身優(yōu)勢，使自己在市場中顯著起來。營銷定位是指企業(yè)在確定市場定位之后，選取什么樣營銷策略以實現(xiàn)市場目標。
企業(yè)的營銷戰(zhàn)略包括進攻戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略、營銷組合戰(zhàn)略等。

3．5．4．1進攻戰(zhàn)略
進攻戰(zhàn)略往往是行業(yè)第二號或第三號的企業(yè)向市場的領(lǐng)導企業(yè)發(fā)起的挑戰(zhàn)型戰(zhàn)略。它分為側(cè)翼進攻、正面進攻和游擊進攻幾種。
正面進攻戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)足夠強大，可以抵抗持久的拉鋸戰(zhàn)，是實力和智慧的較量。使用這樣的戰(zhàn)略企業(yè)必須有較強的創(chuàng)新能力和資金儲備，適合于在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展時期。
側(cè)翼進攻戰(zhàn)略是市場中最有新意的戰(zhàn)略方式。它包括：低價側(cè)翼戰(zhàn)、高價側(cè)翼戰(zhàn)、產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)、品牌側(cè)翼戰(zhàn)、捆綁側(cè)翼戰(zhàn)等。它不一定是要推出與眾不同的新產(chǎn)品，但它必須有創(chuàng)新和獨到之處，使?jié)撛诘念櫩蜁⑵錃w入新產(chǎn)品系統(tǒng)中。它的實施關(guān)鍵在于戰(zhàn)略的高度保密性和實施的堅持性。
游擊進攻戰(zhàn)略是相對較小的公司采用的一種在大公司的市場上獲得一分份額的戰(zhàn)略。它的實施方法是在市場中尋找一小塊足以防御的市場份額。這種“小”可以是地理意義上的，也可以是數(shù)量上的，一般是被大公司忽視或無法顧及的地方。目標確定后要集中發(fā)揮小公司的優(yōu)勢，集中精英人力，并建立快速反應機制，也就是要有快速的決策過程。這種戰(zhàn)略意圖一旦被對方發(fā)現(xiàn)或在市場上引起重視，就要準備撤退。游擊戰(zhàn)的類型主要有：地域游擊戰(zhàn)、顧客游擊戰(zhàn)、行業(yè)游擊戰(zhàn)、建立同盟軍等。

3．5．4．2防御戰(zhàn)略
防御戰(zhàn)略是為了鞏固已有的市場占有率，對市場挑戰(zhàn)者必須進行的防御措施。防御戰(zhàn)略實施的原則首先是清醒認識進攻者的進攻戰(zhàn)略，提出整體的防御戰(zhàn)略。最好的防御戰(zhàn)略就是自我的不斷更新，所以在被動的防御之前應該首先考慮攻擊自己，即不斷引入新的經(jīng)營理念和業(yè)務品種。
一旦企業(yè)陷入了競爭之中，雖然可以通過競爭活動來守住陣地，但是過度競爭行動會帶來資源浪費，給企業(yè)造成不必要的損失。在防御之中要注意發(fā)揮自身的規(guī)模優(yōu)勢，減少零散出擊和盲目應對導致的精力分散和弱勢競爭。

3．5．4．3營銷組合戰(zhàn)略
這里提出6PS營銷組合戰(zhàn)略。6PS即
4PS＋2PS＝（產(chǎn)品＋價格＋促銷＋區(qū)域）＋（公共關(guān)系＋政府幫助）















產(chǎn)品營銷是要把營銷思想貫穿于產(chǎn)品設(shè)計、試驗、推廣和售后的全過程。它有兩重含義，一是指產(chǎn)品的設(shè)計要符合市場需求，另一方面是指對產(chǎn)品設(shè)計、銷售及售后過程本身的包裝和宣傳。比如市場調(diào)查，市場調(diào)查是產(chǎn)品（服務）設(shè)計的基礎(chǔ)，而市場調(diào)查過程當中即會涉及相關(guān)的目標客戶，因此帶有營銷目的的市場調(diào)查會起到倍加的實施效果。
區(qū)域就是營銷的市場目標。營銷策略的設(shè)計要有針對性和目的性，要確定市場覆蓋率、市場占有率和新產(chǎn)品上市率，不斷開拓新渠道和各種可能的傳播方式。
促銷策略不僅限于有形的媒體廣告。硬廣告要注意企業(yè)形象的一貫性和新聞點的開發(fā)。人員推銷對于客戶范圍相對確定、成交金額較大、較為專業(yè)的業(yè)務內(nèi)容來說更為有效。而公關(guān)宣傳更是對企業(yè)品牌一種事半功倍的有效宣傳方式。
公共關(guān)系營銷的核心是企業(yè)品牌目標。企業(yè)的品牌目標是企業(yè)戰(zhàn)略的重要方面。企業(yè)特有的形象設(shè)計構(gòu)成了品牌價值。優(yōu)質(zhì)的品牌可以為企業(yè)創(chuàng)造良好的形象，可以使企業(yè)迅速養(yǎng)大，形成強大的競爭能力。在中介企業(yè)中，品牌也是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。
3．5．5資本運營戰(zhàn)略
資本運營戰(zhàn)略是企業(yè)合理運用可以控制的余資或游資進行企業(yè)級運營的擴張性戰(zhàn)略。它包括金融活動、股權(quán)重組、企業(yè)并購等形式。
企業(yè)資本運營是促進企業(yè)發(fā)展的有效手段。企業(yè)要走規(guī)?；陌l(fā)展到路，單靠自身的資本積累是無法實現(xiàn)的。資本運營戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的最高形式。它是一把雙刃劍，用的好可以使企業(yè)迅速發(fā)展狀大，用的不好也可能使企業(yè)陷入危機。因此對資本運營模式的研究應該是企業(yè)領(lǐng)導者的一項重要工作內(nèi)容。
　　資本運營的基礎(chǔ)是企業(yè)自身產(chǎn)權(quán)關(guān)系的清晰和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。資本運營要求企業(yè)經(jīng)理者具有開闊的胸懷和先進的思想意識，有足夠的知識積累和魄力。
4．企業(yè)內(nèi)部管理建設(shè)
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是對企業(yè)長期發(fā)展的指導性建議。而千里之行始于足下，企業(yè)發(fā)展首先要著眼于現(xiàn)狀的改善。企業(yè)內(nèi)部管理建設(shè)必須符合企業(yè)長遠目標和階段性目標的要求，要從發(fā)展的角度進行制度健全和優(yōu)化。
4．1適宜不同業(yè)務領(lǐng)域經(jīng)營模式的建立
　　中介企業(yè)有兩種基本的經(jīng)營模式，一種是機構(gòu)營銷模式，一種是店鋪式經(jīng)營模式。
4．1．1機構(gòu)營銷模式
以機構(gòu)營銷模式進行經(jīng)營的房地產(chǎn)中介企業(yè)，它的經(jīng)營領(lǐng)域一般是房地產(chǎn)的一級市場和二級市場，其客體對象一般是土地、房地產(chǎn)開發(fā)項目或者高檔物業(yè)。它的客戶定位是開發(fā)商、投資商或大型的企業(yè)機構(gòu)。
這種中介企業(yè)一般人員較少、業(yè)務領(lǐng)域單一。其內(nèi)部管理比較簡單，不必設(shè)較多的管理層次和管理人員，而以業(yè)務人員為主，業(yè)務人員的比例一般占企業(yè)人員總數(shù)的90%以上，甚至企業(yè)管理者本身就是業(yè)務員。
目前大多數(shù)以投資咨詢公司、策劃公司和銷售代理公司多半采用這種管理模式。
建議富房在涉足相應的業(yè)務領(lǐng)域之初采用此種管理模式，以有效節(jié)約成本，迅速打入市場。
4．1．2店鋪式經(jīng)營模式
以房地產(chǎn)三級市場為要經(jīng)營領(lǐng)域，客戶定位于廣大個體消費者的中介企業(yè)，一般要采用店鋪式的經(jīng)營模式。這種經(jīng)營模式又因其對門店管理方式的不同分為直營式店鋪經(jīng)營模式和特許經(jīng)營模式。
直營式店鋪經(jīng)營模式是指中介企業(yè)以完全所有人的身份直接經(jīng)營門店業(yè)務的管理模式。
特許經(jīng)營模式是指中介企業(yè)采用品牌輸出的方式進行門店建設(shè)，將門店的所有權(quán)全部或部分轉(zhuǎn)讓給出資人，而只收取固定的加盟費用。這種經(jīng)營模式從本質(zhì)上來說已經(jīng)不再是中介業(yè)務本身的經(jīng)營，而轉(zhuǎn)化為資本運營的模式。企業(yè)的品牌資源、管理資源和信息資源都成為企業(yè)經(jīng)營的資本被有效的轉(zhuǎn)讓、移植或重組。
這兩種經(jīng)營模式各有優(yōu)缺點：
直營經(jīng)營模式的優(yōu)勢在于它有利于企業(yè)對門店的直接控制，可以使門店充分發(fā)揮規(guī)模效應，使營業(yè)收入完全由企業(yè)自己掌握，便于進行大規(guī)模的資本運作。同時在相同人事管理制度下，企業(yè)的服務質(zhì)量也可以得相對的保障。它的缺點在于企業(yè)的初期投入較大，發(fā)展速度慢，發(fā)展規(guī)模受企業(yè)實力和管理水平限制，不利于異地市場和不同業(yè)務領(lǐng)域的拓展。
特許經(jīng)營模式更有利于企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展。但它對門店的控制能力受企業(yè)實力和品牌形象的限制。此外它的資金流動性較差。
從企業(yè)發(fā)展客觀規(guī)律和中介企業(yè)的發(fā)展趨勢來看，特許經(jīng)營的經(jīng)營模式將是中介企業(yè)長期發(fā)展的必由之路。它的實現(xiàn)基礎(chǔ)在于企業(yè)市場形象的建立和完善的內(nèi)部管理。一般要在企業(yè)業(yè)務發(fā)展較為成熟的階段才能推廣得開。
特許經(jīng)營模式對企業(yè)文化建設(shè)要求較高，要求企業(yè)要有一套完善的培訓和售后服務體系，以及廣泛的客戶來源渠道。
特許經(jīng)營對加盟店費用的收取有兩種基本方式，一種是固定費用，一種是按營業(yè)額分成。這兩種方式對于“母體”本身來說，其經(jīng)營模式會產(chǎn)生較大的差別。固定加盟費用，由于中介企業(yè)的收入與加盟店的收入無關(guān)，使其本身經(jīng)營更為簡單，主要精力將放在自身的品牌營造上。按營業(yè)額分成的中介公司對加盟店本身的經(jīng)營管理更加深入，管理難度更大，尤其是對業(yè)務過程的管理和監(jiān)控更加嚴格。
4．2組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化
前面已經(jīng)介紹了各種組織結(jié)構(gòu)模式及其相應的特點，富房可以根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原理，結(jié)合不同時期的市場和企業(yè)狀況，對自身的組織結(jié)構(gòu)進行相應的調(diào)整和優(yōu)化。
這里建議將目前的組織結(jié)構(gòu)進行如下的優(yōu)化：
一、調(diào)整職能部門的結(jié)構(gòu)，根據(jù)業(yè)務內(nèi)容重新劃分部門責權(quán)。
1．合并常規(guī)業(yè)務管理部門為“業(yè)務管理部”，使各分店（或未來的區(qū)域中心店）有唯一的行政主管部門。將與常規(guī)業(yè)務相關(guān)的房屋銀行部、經(jīng)理二部的房源科、加盟店建設(shè)部中對加盟店業(yè)務的管理部分統(tǒng)一劃歸為業(yè)務管理部。
2．將經(jīng)理二部改為“權(quán)證管理中心”，負責所有合同的管理、相關(guān)權(quán)證辦理和銀行按揭手續(xù)辦理工作。
3．設(shè)立“事業(yè)發(fā)展部”，替代原有的加盟店建設(shè)部，負責加盟店的開設(shè)、加盟管理模式的研究和企業(yè)營銷策劃。
4．設(shè)立“市場研究中心”，取代原有的發(fā)展研究部，負責企業(yè)業(yè)務狀況分析、房地產(chǎn)市場調(diào)研、新業(yè)務品種開發(fā)，以及房地產(chǎn)開發(fā)項目的策劃工作，為企業(yè)其他部門提供發(fā)展和營銷計劃的數(shù)據(jù)支持。
5．合并原大宗業(yè)務一部和二部為一個部門，集中負責大宗業(yè)務的市場開發(fā)和項目執(zhí)行。
6．保留客戶服務中心，負責服務質(zhì)量的監(jiān)督、處理投訴，以及業(yè)務人員的考核工作。客戶服務中心還應負責客戶檔案的管理和客戶資源挖掘工作。
7．將總經(jīng)理辦公室改為綜合行政部，全面負責企業(yè)的人力資源管理、企業(yè)制度建設(shè)、行政事務管理和企業(yè)文化建設(shè)。
二、在原有分店基礎(chǔ)上逐步發(fā)展區(qū)域分中心，建立三級業(yè)務管理模式。區(qū)域分中心經(jīng)理將由主管業(yè)務的副總直接領(lǐng)導。界時業(yè)務管理部將只對分店的日常業(yè)務管理起指導作用。
區(qū)域分中心具有簽約、結(jié)算的職能。
區(qū)域分中心經(jīng)理對于所轄區(qū)域內(nèi)的分店進行直接管理，對分店的設(shè)置有建議權(quán)和否決權(quán)。對分店經(jīng)理的任免有最終決定權(quán)。
區(qū)域分中心的數(shù)量不宜超過五個，根據(jù)區(qū)域市場狀況而定。
三、在區(qū)域分中心建立的基礎(chǔ)上，將分店的職能變?yōu)閱渭兊男畔⒔榻B、業(yè)務洽談和執(zhí)行。
四、將加盟店的日常管理納入公司統(tǒng)一管理體系中來，運行在統(tǒng)一信息管理、業(yè)務流程管理和人員提成辦法之下的加盟店體系。區(qū)別只在于對財務管理上，財務部設(shè)專人管理加盟店的財務發(fā)生情況。
建議先期采用定額加盟費的辦法，放水養(yǎng)魚。但對加盟店發(fā)生的權(quán)證辦理業(yè)務和銀行按揭業(yè)務按照固定的對外收費標準計提收入。

調(diào)整后的組織機構(gòu)圖如下：


















。。。。









五、分店（包括直營店和加盟店）及區(qū)域分中心的組織形式。
（一）分店采用店長負責制的方式。每店設(shè)一個店長，其他全部為業(yè)務員。店長對店內(nèi)日常業(yè)務及行政事務進行管理，不直接進行業(yè)務跟蹤而只進行業(yè)務的輔助支持和合同洽談。所有合同必須經(jīng)店長審核后才能簽署。分店業(yè)務人員的主要工作將更多的集中在信息的發(fā)掘和業(yè)務執(zhí)行上。
（二）區(qū)域分中心。區(qū)域分中心的管理類似于一個生產(chǎn)車間，除了兼有分店的業(yè)務職能外，它的一項重要作用在于對簽約過程和現(xiàn)金收支的集中管理。其中設(shè)兩個主管，一個主管輔助中心經(jīng)理進行業(yè)務管理，一個主管負責信息整理、合同管理和財務管理。

4．3業(yè)務流程的優(yōu)化設(shè)計
對業(yè)務流程的優(yōu)化設(shè)計有利于企業(yè)制定明確、有效的業(yè)務管理規(guī)定，使業(yè)務在有序進行的基礎(chǔ)上，不斷發(fā)展，有利于企業(yè)發(fā)掘內(nèi)在潛力，增加實際收益。
4．3．1業(yè)務流程優(yōu)化設(shè)計出發(fā)點
4．3．1．1．信息資源的最大化利用
業(yè)務流程的設(shè)計要有利于信息資源的最大發(fā)開發(fā)和利用，提高單項信息的使用效率。在房地產(chǎn)交易中，客戶信息和房源信息都有可能在轉(zhuǎn)換功能角色之后被二次或多次利用。
房地產(chǎn)梯級消費示意圖









上圖顯示出客戶信息（包括需求客戶信息和業(yè)主信息）的機會點。顯然對于客戶信息需要長期保留和深層次的跟蹤服務。
同一客戶也可能產(chǎn)生對不同業(yè)務范圍或同一業(yè)務范圍不同產(chǎn)品層次的需求，比如租賃公寓的客戶，也可能同時需要租賃辦公樓或商鋪；租賃辦公樓的客戶也可能需要購買商品房等等。這就需要企業(yè)掌握最大量、最廣泛的房源信息。










信息資源的充分利用要求企業(yè)內(nèi)部，甚至企業(yè)與企業(yè)之間實現(xiàn)信息資源最大程度的共享。
信息資源共享的保證是企業(yè)業(yè)務收益分配制度的合理化。同時，企業(yè)人員培訓、企業(yè)文化建設(shè)都將影響信息共享的實現(xiàn)程度。除了要有制度上的保證之外，還要不斷地向業(yè)務人員灌輸團隊意識，宣傳團隊優(yōu)勢，使員工從被動的服從到主動的要求。

4．3．1．2．業(yè)務操作的順暢完成
業(yè)務操作流程是否合理，其衡量標準之一就業(yè)務流程的設(shè)計能使客戶方便、快捷地得到最周到的服務。業(yè)務操作流程的設(shè)計要使業(yè)務人員之間能夠順利完成業(yè)務過程的交接，使業(yè)務執(zhí)行周期縮減到最短，使企業(yè)資金得到迅速周轉(zhuǎn)。

4．3．1．3．最大程度減少“飛單”
業(yè)務流程的設(shè)計要盡量形成業(yè)務人員之間的自發(fā)監(jiān)督和制衡關(guān)系?？梢詫I(yè)務流程進行細致的分解，將業(yè)務完成過程盡可能分派到不同業(yè)務部門或者不同業(yè)務人員分別完成。
這種對業(yè)務流程的分節(jié)管理存在的最大問題是業(yè)務執(zhí)行效率問題，業(yè)務交接過程過多或手續(xù)過于復雜都可能造成客戶損失和內(nèi)部成員之間的磨擦。因此在進行流程設(shè)計的時候要充分協(xié)調(diào)收入損失和辦事效率的關(guān)系。盡量減少不必要的分解，避免因復雜流程而造成的客戶損失。
對“飛單”的控制制度約束只能是一個方面，企業(yè)還應該通過市場宣傳策略對消費者進行消費觀念培養(yǎng)，通過企業(yè)文化建設(shè)提高企業(yè)核心的凝聚力和員工對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)品牌形象越高，員工對企業(yè)的依賴程度就越高，“飛單”會相對自然地減少。

4．3．1．4．最大程度節(jié)約成本
業(yè)務流程設(shè)計要注意企業(yè)經(jīng)營成本的節(jié)約，盡量減少不必要的因業(yè)務執(zhí)行而產(chǎn)生的管理費用和財務費用，開源的同時作到有效節(jié)流。
成本節(jié)約途徑有減少紙介質(zhì)文件傳遞，減少業(yè)務人員往返于各管理部門的交通費用，加快業(yè)務執(zhí)行速度，及時催繳應收帳款等。
4．3．2業(yè)務流程優(yōu)化
4．3．2．1信息記錄與發(fā)布
信息來源于企業(yè)的業(yè)務人員，企業(yè)市場營銷反饋和相關(guān)人員之間的關(guān)系傳遞。信息來源的多樣化一方面要求開辟暢通的信息收集渠道，使信息最大量地進行企業(yè)信息管理系統(tǒng)，另一方面，又要求企業(yè)對信息進行統(tǒng)一的加工處理，使之便于查找和應用。
這里建議進行兩層信息管理，即最大程度地開放初級信息錄入權(quán)限，使所有信息系統(tǒng)的使用人員都可以將自己掌握的新信息進入系統(tǒng)，同時設(shè)置新登信息管理功能，由系統(tǒng)管理人員人對新錄入的信息進行二次加工，刪除重復和無效的錄入。
信息錄入之后就要使其盡可能地讓所有相關(guān)人員獲知。信息的發(fā)布應該是有層次的，即不同人員進入不同的層級，所能看到的信息范圍和內(nèi)容都不盡相同。
大體可以將信息發(fā)布分為三個層級：
第一級是公眾性告知信息。這是企業(yè)需要廣泛告知的信息，一般信息內(nèi)容比較簡單，不涉及關(guān)鍵字段內(nèi)容，比如物業(yè)的詳細地址、客戶的姓名及聯(lián)系方式等。這樣的信息不僅可以在企業(yè)內(nèi)部公開發(fā)布，還可以在公眾互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布，供客戶直接查詢。
第二級是內(nèi)部完全共享信息。這一級別的信息需要企業(yè)員工通過密碼檢查進入，信息包含更為詳細的對象描述內(nèi)容，但一般也不公開關(guān)鍵性字段。只有信息錄入者和具有更高權(quán)限的管理者才可以看到更完整的內(nèi)容。
第三級是企業(yè)保密級信息。這類信息關(guān)系到企業(yè)的生存資源問題，因此只有具有一定權(quán)限的企業(yè)管理者才可能防問。
一般在系統(tǒng)設(shè)計之初就要確定系統(tǒng)信息不同層級的發(fā)布內(nèi)容和不同權(quán)限人員可防問的級別。
目前大多數(shù)中介企業(yè)管理對業(yè)務員一級的人員，只賦予其第二級權(quán)限，而關(guān)鍵客戶信息只有店長一級才能看到。
企業(yè)保密級信息公開的層級越少，防問人員的數(shù)量越少越有利于信息資源的保護。比如，只有店長一級人員才能看到客戶的聯(lián)系方式，這就使信息流失只可能通過這一級別的人傳遞出去，這一方面減少了信息傳播渠道，另一方面信息掌握者個人出于對發(fā)展前途的考慮也會主動減少信息資源的流失。

4．3．2．2業(yè)務洽談
店長在協(xié)助業(yè)務人員約單成功之后，業(yè)務人員需要獨立完成客戶的跟蹤和洽談工作，在此過程中店長要給予及時的促成業(yè)務成交技巧的培訓和指導。
業(yè)務管理人員、客戶服務部門和員工管理部門應當不斷積累和總結(jié)談判經(jīng)驗，將常發(fā)性問題總結(jié)成業(yè)務人員工作手冊，為新員工的培訓打好基礎(chǔ)。業(yè)務經(jīng)驗的積累是應該是所有業(yè)務集團智慧的總結(jié)，是企業(yè)的寶貴財富。企業(yè)內(nèi)部應該經(jīng)常創(chuàng)造經(jīng)驗交流的機會，提高平均業(yè)務水平。

4．3．2．3合同管理
對于各類合同均應實行編號管理，對于涉及企業(yè)切身利益，需要動用企業(yè)后備資金的合同更要進行統(tǒng)一管理。
合同的統(tǒng)一管理包括：統(tǒng)一編號體系、統(tǒng)一發(fā)放、申領(lǐng)辦法、統(tǒng)一合同審核辦法、統(tǒng)一合同簽署管理和統(tǒng)一存檔管理。
所有合同必須設(shè)專人進行保管，建立合同使用情況登記制度和交接登記制度。
在信息系統(tǒng)建立以后，合同編號、申領(lǐng)和審核可以在系統(tǒng)內(nèi)完成，但仍要建立合同使用情況登記?。ê贤鏅n管理用）和合同交接登記薄（用于合同的流轉(zhuǎn)和傳遞），用于記錄合同的物理傳遞過程和負責人，避免因合同丟失而給企業(yè)帶來的法律風險和資源流失。

4．3．2．4權(quán)證辦理
二手房買賣交易中一項很重要的內(nèi)容就是對產(chǎn)權(quán)過戶手續(xù)的代辦和銀行按揭貸款手續(xù)的辦理。企業(yè)管理者通過權(quán)證管理中心很容易了解業(yè)務的實際發(fā)生情況，因此設(shè)立由高層管理者直接管理的獨立權(quán)證中心比較有利于企業(yè)高層對業(yè)務發(fā)展狀況的監(jiān)控。
權(quán)證辦理過程涉及相關(guān)的費用代支、代繳，因此企業(yè)財務部門應該熟悉相應的管理規(guī)定和收費標準，對權(quán)證代辦實行事前申領(lǐng)、事后審核的報銷管理制度，從財務方面實現(xiàn)對業(yè)務流程的監(jiān)管。
按揭手續(xù)的辦理帶有較大的變動性和復雜性。除了日常手續(xù)的辦理過程，企業(yè)領(lǐng)導者應該積極打通金融通道，與各家商業(yè)銀行建立廣泛的業(yè)務聯(lián)系，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，加快企業(yè)資金的回收和周轉(zhuǎn)。

4．3．2．5信息反饋
信息反饋包括：
一、不同業(yè)務部門、不同業(yè)務人員共同完成一項任務時，對業(yè)務進展狀況的及時溝通和反饋；
二、權(quán)證管理中心、財務部門對合同執(zhí)行情況的及時反饋，使業(yè)務人員明確工作進展，以利于業(yè)務人員對客戶應收款的催繳和督促權(quán)證管理人員提高辦事效率；
三、服務質(zhì)量和企業(yè)辦事效率的反饋，客戶中心設(shè)立統(tǒng)一的客戶咨詢和投訴電話，對業(yè)務人員的服務態(tài)度、服務質(zhì)量進行跟蹤。相關(guān)業(yè)務管理部門要對業(yè)務人員的業(yè)務水平、工作態(tài)度進行及時的反饋，以及時進行相關(guān)培訓和人員調(diào)整。
四、企業(yè)各個部門對企業(yè)發(fā)展新策略實行情況的及時反饋。要開辟相應的會議渠道、交流機會和交流渠道，廣開言路，使企業(yè)員工對企業(yè)管理制度和發(fā)展策略提出廣泛的意見和建議，以利于企業(yè)管理者作出符合實際的決策。
4．3．3業(yè)務管理
業(yè)務管理主要是指業(yè)務的操作規(guī)范和報表制度，它是使業(yè)務流程得以順暢進行的制度保證和行為規(guī)范。
企業(yè)主要業(yè)務管理人員應該根據(jù)業(yè)務經(jīng)驗和業(yè)務發(fā)展實際狀況制度編制業(yè)務操作規(guī)范，對每一項業(yè)務從信息管理一直到物業(yè)交割的業(yè)務全過程中所涉及到的所有操作細節(jié)作出清晰的描述和要求，使業(yè)務人員較快進入角色，創(chuàng)造效益，同時為業(yè)務人員服務質(zhì)量的考核和業(yè)績考核提供標準。
報表制度是業(yè)務管理的一項重要內(nèi)容。報表不單指業(yè)務人員、業(yè)務管理者之間下級對上級的工作匯總性報表，還應包括業(yè)務部門向相關(guān)職能部分，比如市場研究中心和財務部的橫向業(yè)務信息傳遞，以及業(yè)務人員為方便工作管理所使用的工作日記性表和客戶跟蹤表等完整的報表體系。
企業(yè)一套完整、清晰、有效的報表體系有利于業(yè)務人員有效地管理自身的工作，提高工作效率，同時更使企業(yè)管理者對業(yè)務發(fā)生、發(fā)展情況一目了然。市場研究部門根據(jù)對報表的分析可以較為清晰、準確的把握市場發(fā)展和企業(yè)發(fā)展動向，財務部門根據(jù)報表可以有效地調(diào)配資金，使財務管理變得更為有序。報表對企業(yè)費用的發(fā)生還能起到一定的預算和節(jié)約作用。
報表體系建立之后關(guān)鍵是在于貫徹執(zhí)行，企業(yè)管理者在自身熟知表格的功用和傳遞流程的基礎(chǔ)上，對相關(guān)的管理人員和業(yè)務人員要進行相應的培訓和思想灌輸，必要時應該制度相應的獎懲措施進行強制執(zhí)行。
4．4內(nèi)部管理制度的完善
企業(yè)內(nèi)部管理制度的建立、健全是企業(yè)順利發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)的擴張戰(zhàn)略和計劃必須依靠一套完整的企業(yè)內(nèi)部管理體系作為支撐，而科學、規(guī)范的管理制度正式管理體系的核心內(nèi)容。
企業(yè)內(nèi)部管理制度包括企業(yè)崗位職務說明書、人力資源管理制度、業(yè)務管理制度、行政管理制度、財務管理制度、考核獎懲制度等內(nèi)容。
4．4．1職務說明書
職務說明書是企業(yè)內(nèi)部管理制度建立的基礎(chǔ)，是企業(yè)人員管理和業(yè)務管理的基本依據(jù)。它一般包括以下幾項內(nèi)容：
一、職位名稱
二、工作目標
三、工作內(nèi)容及工作程序說明
四、考核標準及考核辦法
五、行政隸屬及業(yè)務關(guān)系
六、職位素質(zhì)要求
七、 聘用及解聘程序
通過職務說明書的編制，企業(yè)員工可以很清楚地了解工作內(nèi)容，快速進入工作角色，使企業(yè)培訓工作簡單明了，對工作業(yè)績的考核有法可依，更容易判斷人員的調(diào)動和調(diào)整方向，使企業(yè)管理工作變得規(guī)則、有序，使員工可以對照自身條件確定自己的發(fā)展方向和目標，使工作更加主動和積極。
職務說明書并非是一成不變的，它應該根據(jù)業(yè)務的發(fā)展和企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整情況進行及時修改。
職務說明書的制定是一個復雜的過程，它無法由一個制度編制者全部完成，而需要各個部門經(jīng)理和主管人員根據(jù)業(yè)務的實際需要進行自下而上的編制和自上而下的整理修改。
雖然它的編制是一個長期且艱難的過程，但作為以規(guī)?；?jīng)營目標的中介企業(yè)來說，職務說明書的編制是企業(yè)規(guī)范化管理的起點和基礎(chǔ)，要進行大規(guī)模的連瑣經(jīng)營就必須堅決地將職務說明書編制完成。
4．4．2人力資源管理制度
人力資源管理制度是企業(yè)管理制度的重要內(nèi)容，它的建立和完善直接影響到員工的工作熱情和工作成果。
一般包括人員招聘制度、員工培訓制度、薪金制度、福利制度等。
企業(yè)的人員管理必須由具有較強專業(yè)水平的專人管理人員負責，是一項長期、重要的管理內(nèi)容。中介企業(yè)必須培養(yǎng)穩(wěn)定的中層管理人員、儲備充足的低層業(yè)務人員。
人力資源制度制定應該遵循尊重人性的原則，在信任的基礎(chǔ)上，充分激發(fā)人員的主動性，建立學習型企業(yè)組織和以團隊利益為核心的企業(yè)文化。
4．4．3考核獎懲制度
此項制度是建立在職務說明書和人事管理制度之上的員工激勵制度。考核制度必須本著公平、公正、平等的原則，在明確的考核標準基礎(chǔ)上，制度相應的獎懲辦法。
企業(yè)獎懲辦法一般包括行政處罰、職務調(diào)動、財務處罰等辦法。
考核獎懲制度的關(guān)鍵不在于的制度而在于制度的推行過程。企業(yè)管理者必須作到令出必行、令行則止的領(lǐng)導風格，以引起員工充分重視，使之自覺遵守。
4．4．4業(yè)務管理制度
前面已經(jīng)對業(yè)務管理制度作了定義。一般完整的業(yè)務管理制度包括業(yè)務流程規(guī)定、業(yè)務統(tǒng)計及報表、業(yè)務提成辦法、合同管理規(guī)定、業(yè)務人員崗位服務標準、業(yè)績判定標準、業(yè)務技能評定及考核辦法等內(nèi)容，是對業(yè)務管理各項規(guī)定的完整體系。這里不再一一贅述。
4．4．5財務管理制度
財務管理制度是對企業(yè)日常管理中涉及到的財務發(fā)生事項所作的規(guī)定，一般包括營業(yè)收入管理、成本費用管理、財務報銷制度、財務報表制度、現(xiàn)金管理制度、應收、應付款管理和財務分析等制度。
企業(yè)的財務管理必須嚴密、規(guī)范，以財務管理手段實現(xiàn)對業(yè)務執(zhí)行過程的有效監(jiān)控。財務報表的編制對于企業(yè)管理者了解企業(yè)經(jīng)營動態(tài)具有極為重要的作用。企業(yè)高層管理者一定要經(jīng)常研究財務報表，分析企業(yè)發(fā)展狀況，科學決策。
財務管理制度中的一項重要內(nèi)容就是成本費用管理。企業(yè)應當實行財務預算制度，以有效控制企業(yè)費用開支。費用的事前預算、事后審核過程有利于企業(yè)進行成本效益分析，改善管理結(jié)構(gòu)，提高工作效率和成本效益。
在中介企業(yè)的財務管理中，財務的發(fā)生情況與業(yè)務進展情況密切相關(guān)，業(yè)務流程設(shè)計不合理，企業(yè)與金融機構(gòu)之間辦事程序不理順，極易導致企業(yè)的財務危機，因此財務人員必須建立嚴密的應收、應付管理制度，對企業(yè)的現(xiàn)金流量進行控制，防止出現(xiàn)現(xiàn)金的集中擠兌。。
4．4．6行政辦公管理
包括考勤制度、會議制度、辦公設(shè)備及用品管理辦法、員工手冊、企業(yè)文化建設(shè)等。其中最重要的內(nèi)容是企業(yè)文化建設(shè)。它涉及到企業(yè)品牌形象的推廣和企業(yè)核心競爭力的形成。
這里需要強調(diào)的是會議制度。企業(yè)有必要實行分級別、分范圍的企業(yè)例會制度。會議是企業(yè)管理者之間或企業(yè)管理者與員工之間進行直接交流的重要場所。經(jīng)常的會議制度是企業(yè)信息反饋的重要途徑，可以較為及時地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。
會議的召開應該有主題、有內(nèi)容、有結(jié)果。三者缺少任何一項都會使會議成為企業(yè)管理的無效動作。企業(yè)對每次會議都應該有較為詳細的記錄，對會議決策應該定期檢查、反饋執(zhí)行情況。
4．4信息系統(tǒng)的應用
應用信息系統(tǒng)進行企業(yè)內(nèi)部管理是提升企業(yè)核心競爭力的重要手段。由于本項目將有此方面的專題報告形成，因此本文對此部分不作詳細說明。
需要再次強調(diào)的是信息系統(tǒng)的使用需要企業(yè)制度的保障。企業(yè)要建立以最高管理人為核心的系統(tǒng)實施小級，管理者應當以身示范。
同時必須認識到信息系統(tǒng)不是萬能的，企業(yè)管理畢竟是對人的管理，因此信息系統(tǒng)的建立不能影響企業(yè)內(nèi)部人與人之間的交流，也不能取代具有法律效力紙介質(zhì)上的印鑒。
信息系統(tǒng)設(shè)計需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理調(diào)整情況和企業(yè)發(fā)展情況進行及時修改和升級。
4．5考核及監(jiān)督機制
考核包括對員工工作業(yè)績的考核、員工個人能力考核、部門工作績效考核、特殊考核等內(nèi)容，是企業(yè)人員流動的根本依據(jù)。一般考核是由上級部門對下級部門或上級管理者對所轄工作人員工作狀況的考查活動。在現(xiàn)代企業(yè)中除了常規(guī)的考核之外，還倡導下級對上級的考核——管理人員打分制，即由下級人員對上級領(lǐng)導的管理風格、工作效果、個人能力等作出評價。
監(jiān)督指對企業(yè)人員日常行為、業(yè)務執(zhí)行情況的一種規(guī)制活動，即對企業(yè)日常經(jīng)營活動的監(jiān)察與督導，以及時發(fā)現(xiàn)并制止企業(yè)人員的違規(guī)行為，降低企業(yè)損害。
考核與監(jiān)督緊密相關(guān)，考核帶有監(jiān)督的意義，監(jiān)督是考核的一部分，是一種檢查式的考核。
企業(yè)考核和監(jiān)督機制的建立前提是職務說明書的完善。
一般考核及監(jiān)督機制包括如下內(nèi)容：
一、制度規(guī)定的編制與實行?？己伺c監(jiān)督需要有法可依、有據(jù)而行，沒有明確的制度規(guī)定考核與監(jiān)督就沒有執(zhí)行基礎(chǔ)，也不可能服眾。制度的制定要符合人情和業(yè)務實際情況，要相對穩(wěn)定。
二、設(shè)立專門的部門或人員，賦予其相應的權(quán)利，使之能夠有效地行使權(quán)力，推行制度。
三、企業(yè)領(lǐng)導者要身體力行，并要表視出對此項工作內(nèi)容的重視以幫助執(zhí)行人員。
四、考核與監(jiān)督制度和執(zhí)行要貫徹尊重事實，公平、公正、公開的原則，要給予被考核者申訴的權(quán)力，防止出現(xiàn)特權(quán)人物而影響制度的執(zhí)行效果。
4．6激勵機制
與考核和監(jiān)督機制相呼應的是企業(yè)激勵機制。只有考核而沒有與考核結(jié)果相對應的激勵辦法，考核與監(jiān)督就會顯得倉白無力。前面在人才策略中已經(jīng)提到過激勵機制，即它不是單純的利益獎懲，而應從人性的全面需求出發(fā)，在職位提升、團體認同、社會生活等各個方面制定相應的辦法，滿足現(xiàn)代人性對成就感和社會認同度的追求。
有效的激勵機制可以增加員工的向心力，從而提高企業(yè)凝聚力，使企業(yè)更好的發(fā)揮團隊優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，提高員工的忠誠度。員工忠誠度的提高會積極地影響其業(yè)績的提高，從而增加客戶的忠誠度，建立企業(yè)品牌形象。它是企業(yè)文化的重要體現(xiàn)，對企業(yè)發(fā)展影響較大。
4．7財務管理與資金監(jiān)管
之所以特別強調(diào)財務管理與資金監(jiān)管是因為房地產(chǎn)中介企業(yè)業(yè)務中存在著大量的現(xiàn)金交易。有些較簡單的業(yè)務內(nèi)容，其成交周期較短、業(yè)務執(zhí)行難度小，經(jīng)常會出現(xiàn)業(yè)務人員直接進行現(xiàn)金的收付情況，比如成交額較小的租賃業(yè)務、二手房買方預付的定金、手續(xù)代辦費用等。
財務管理除了財務制度的建立、健全之外，還要求財務人員對業(yè)務過程有較為深入的了解，能夠針對不同業(yè)務的特點制定相應的財務手續(xù)交接和現(xiàn)金管理辦法，使財務管理規(guī)定既不影響業(yè)務執(zhí)行效率又能充分保證企業(yè)的資金安全和收益。
對于常規(guī)的租賃業(yè)務，因為要求企業(yè)對此有較快的反應速度，因此財務管理要相對放開，但應該要求現(xiàn)金的收付過程要有店長在場監(jiān)督。在業(yè)務方面給予店長相應的權(quán)力，同時加強對店業(yè)績的考核和對店長的考核和監(jiān)督，在降低財務管理難度的同時提高業(yè)績。
對于二手房業(yè)務，除了小額的定金收入之外，盡量集中進行款項的收付工作，培養(yǎng)客戶的自我保護意識，配合企業(yè)的財務管理。堅決杜絕交易全款在店內(nèi)自行流轉(zhuǎn)的現(xiàn)象（加盟店除外）。
對于代辦業(yè)務，應該實行確定代理關(guān)系之后，先代辦后收費。由企業(yè)負責墊付辦證費用，杜絕業(yè)務人員直接收款、直接執(zhí)行的情況。
對于資金的監(jiān)管，除了現(xiàn)金管理之外，重點還是應收、應付款的管理。企業(yè)應該深入研究銀行的按揭貸款過程及貸款劃撥過程，盡量加強這方面的公關(guān)力度，使企業(yè)能夠通過按揭手續(xù)的代辦獲得相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流。
4．8企業(yè)文化與對外宣傳
企業(yè)文化是指企業(yè)在運轉(zhuǎn)和發(fā)展過程中所形成的經(jīng)營思想、經(jīng)營作風、價值標準、行為規(guī)范、規(guī)章制度、傳統(tǒng)習慣的綜合反映。企業(yè)文化的最佳境界是全體員工目標與管理目標的一致，這也是企業(yè)管理的最優(yōu)目標。企業(yè)文化是可移植的，就像“克隆”創(chuàng)造新生命機體一樣，不斷產(chǎn)生新機能。其實質(zhì)是用最低的成本復制企業(yè)優(yōu)秀的管理模式。
企業(yè)文化包括：物質(zhì)文化、制度文化和精神文化。物質(zhì)文化是創(chuàng)建精神文化的基石。制度文化是物質(zhì)文化和精神文化的保障體系。
企業(yè)物質(zhì)文化包括產(chǎn)品文化、形象文化、廣告文化、公益文化等，是企業(yè)品牌形象的一種全面表現(xiàn)。
企業(yè)文化的重點是企業(yè)的精神文化。企業(yè)精神文化包括企業(yè)的價值取向、企業(yè)精神和經(jīng)營哲學等內(nèi)容。培養(yǎng)價值觀是精神文化的核心。精神文化建設(shè)可以能過樹立英雄人物、舉辦團體活動、建立文化傳播網(wǎng)絡等方式實現(xiàn)。
企業(yè)制度文化的表現(xiàn)是企業(yè)的各種規(guī)章制度。隱含的制度文化是領(lǐng)導者對下級的要求及行為準則，是一種不成文的規(guī)章制度，是一種口頭行為及工作習慣，但卻有強制性和權(quán)威性，以領(lǐng)導的意志為轉(zhuǎn)移。這也就是一個企業(yè)的管理風格為什么常常帶有其企業(yè)領(lǐng)導者個人特點的原因。
企業(yè)制度文化的建立首先要求企業(yè)制度本身科學合理，具有可操作性；其次是有令必行，要強化執(zhí)行；最后，制度不能反復無常，朝令夕改，要始終如一。
企業(yè)的對外宣傳是指企業(yè)形象的推廣過程，是企業(yè)文化宣揚、傳播和移植的過程。
企業(yè)對外宣傳首先是企業(yè)形象的設(shè)計和管理。企業(yè)全面形象管理包括樹立企業(yè)外表形象、實力形象、產(chǎn)品形象、營銷形象、服務形象、文化形象、社會形象、員工形象、領(lǐng)導形象。
企業(yè)文化的擴張首先要樹立和重塑企業(yè)精神，確立員工素質(zhì)和專業(yè)技能及參與意識，提出企業(yè)外部形象應達到的水平，調(diào)動員工積極性、創(chuàng)造性的文化氛圍，建設(shè)企業(yè)容貌及各類文化活動設(shè)施。
企業(yè)要利用各種可通的途徑和機會，積極進行企業(yè)文化的宣傳和擴張，使企業(yè)品牌與企業(yè)文化融為一體，根植于消費者的思維深處。
企業(yè)資訊或相關(guān)企業(yè)側(cè)面文字宣傳往往可以使企業(yè)對外宣傳達到更好的效果。
4．9市場研究與企業(yè)發(fā)展研究
以信息和行業(yè)的專業(yè)性為生存根本的中介企業(yè)，必須保持對市場一貫的熟知度和權(quán)威性，同時也要求企業(yè)具有較高的市場敏感度和市場機會把握能力，能夠正確進行市場發(fā)展趨勢預測，不斷進行企業(yè)創(chuàng)新，引領(lǐng)市場潮流。顯然對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究應該是基于對企業(yè)所處市場環(huán)境的充分研究。
市場研究包括對企業(yè)外部市場信息的研究和對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務信息的研究。內(nèi)部信息是最真實有效的信息，內(nèi)部信息與外部信息的比較分析結(jié)果，可以確定企業(yè)在市場競爭中所處的地位，便于掌握競爭對手戰(zhàn)略意圖和發(fā)展情況，及時作出市場應對策略。
同時，企業(yè)對市場數(shù)據(jù)的調(diào)查和分析也是企業(yè)的最有價值的資源之一。企業(yè)可以藉此發(fā)展咨訊和投資顧問業(yè)務。業(yè)務新品種往往來源于對市場研究的正確結(jié)論之中。
企業(yè)發(fā)展研究包括企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展策略和實施步驟的研究。企業(yè)應該重視對競爭對手的跟蹤調(diào)研，作到知之知彼。同時對行業(yè)發(fā)展最新動態(tài)和同行業(yè)成功案例的研究，有利于企業(yè)尋找正確的發(fā)展方向和管理方式，取人之長、補己之短，迅速縮小差距，推進企業(yè)的發(fā)展進程。

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