當(dāng)啤酒泡沫退去之后--塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并不難
作者:韋華偉 81
企業(yè)文化這兩年沒有前幾年那么火了,但企業(yè)經(jīng)營者卻更加認(rèn)識(shí)到他的價(jià)值,正如我們倒?jié)M一杯啤酒,發(fā)現(xiàn)上面有許多泡沫,真正的啤酒卻在泡沫的下面。今天,當(dāng)企業(yè)文化的光環(huán)越來越不那么耀眼的時(shí)候,我們卻發(fā)現(xiàn),一種優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的經(jīng)營是多么的重要。該到了我們認(rèn)真喝啤酒的時(shí)候了。
讓我們仔細(xì)研究一下那些令人尊敬的企業(yè),聯(lián)想、TCL、GE、寶潔…,雖然他們處于不同的行業(yè),具有不同的經(jīng)營特點(diǎn),企業(yè)規(guī)模和歷史也很不同,但他們的企業(yè)文化卻有很多相似的部分,比如強(qiáng)調(diào)以人為本、強(qiáng)調(diào)溝通與合作、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、重視顧客需求,努力提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量等。同時(shí)我們也發(fā)現(xiàn),那些失敗的企業(yè),根本的問題還是出在他們的企業(yè)文化上,首先是在理念上就輸給了那些優(yōu)秀的企業(yè)。
中國缺少的并不是先進(jìn)的文化理念和優(yōu)秀的人才,缺乏的是正確理解企業(yè)文化,并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的管理制度和員工的日常工作,并全力推行的管理者。
在我們長期為企業(yè)做企業(yè)文化咨詢的過程中,結(jié)合中國實(shí)際,總結(jié)出許多行之有效的塑造方法。
一、提煉企業(yè)經(jīng)營理念并加以宣講
1.行業(yè)特點(diǎn)分析:企業(yè)文化要與行業(yè)特性和企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)相一致,別人的企業(yè)文化,未必適合你的企業(yè)。
2.廣泛征求意見:企業(yè)文化并非只是高層的一己之見,要得到大家的認(rèn)同,首先要征求大家的意見,很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是總經(jīng)理文化、高層文化,這是不對(duì)的,企業(yè)文化首先應(yīng)該企業(yè)大多數(shù)員工都認(rèn)同的文化。為了做到這一點(diǎn),企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)讓全體員工參與進(jìn)來,共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機(jī)感,讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動(dòng)機(jī),然后在各個(gè)層面征求意見,取得對(duì)原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知,最后采取揚(yáng)棄的辦法,保留原有企業(yè)文化的精華部分,并廣泛進(jìn)行宣揚(yáng),讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。
3.提煉核心理念:在我們?yōu)槠髽I(yè)做咨詢的過程中,首先問企業(yè)老總的一句話就是:“您能用一句話或者一個(gè)詞來概括公司的文化嗎?”很多企業(yè)的老總都要思考半天,其實(shí)如果不是在第一秒就回答出答案,這時(shí)答案已經(jīng)不重要了,說明這個(gè)企業(yè)的文化并不明晰,連老總都不能馬上說出,更何況基層的員工呢!因此,我們?cè)跒槠髽I(yè)做咨詢時(shí),都是建議企業(yè)必須首先樹立自己的核心價(jià)值觀念,而且要成為企業(yè)員工都認(rèn)知和認(rèn)同的理念,同時(shí)在做品牌推廣時(shí),要讓客戶和顧客也認(rèn)同企業(yè)的這種價(jià)值觀念。比如海爾,“真誠到永遠(yuǎn)”已經(jīng)由最初的產(chǎn)品和品牌的理念,上升為一個(gè)企業(yè)的理念,成為海爾企業(yè)文化的核心。
4.?dāng)U展為理念體系:企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)核心的價(jià)值理念,但基于這樣的理念,還必須拓展為企業(yè)各個(gè)層面的管理思想和方法,這樣才能使企業(yè)文化理念體系完整起來。比如海爾,圍繞他的核心理念,形成了完整的理念體系:人才理念——海爾賽馬不相馬;質(zhì)量理念——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品;兼并理念——吃修克魚;研發(fā)理念——用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背后,又有相應(yīng)的辦法和制度作為支撐,使整個(gè)理念體系變得生動(dòng)而有效。
5.溝通渠道建設(shè):企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同,必須在企業(yè)的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋,企業(yè)內(nèi)刊、板報(bào)、宣傳欄、各種會(huì)議、研討會(huì)、局域網(wǎng),都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具,要讓員工深刻理解公司的文化是什么,怎么做才符合公司的文化。同時(shí),企業(yè)高層在接受媒體采訪時(shí),應(yīng)有意識(shí)地宣揚(yáng)企業(yè)的文化,讓顧客和客戶認(rèn)知本公司的文化,只有產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同,才能成為公司的忠誠客戶。
二、轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的制度
1.把制度落到紙面:不少企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)只停留在理念宣傳的階段,不能深入進(jìn)行塑造,一方面在于領(lǐng)導(dǎo)者缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣,另外一方面就是對(duì)企業(yè)文化的塑造有誤解,認(rèn)為企業(yè)文化是以理念塑造為主的,如果把他變成制度,就會(huì)削弱企業(yè)文化的凝聚作用。其實(shí)并非如此,優(yōu)秀的文化要落到紙面,讓大家有法可依,有章可尋。尤其對(duì)于人力資源制度,包括招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、任免、獎(jiǎng)懲等,都應(yīng)該深刻體現(xiàn)出公司的企業(yè)文化。著名的惠普公司,他的文化非常強(qiáng)調(diào)對(duì)人才的培養(yǎng),因此他制定了完善的培訓(xùn)制度,員工從入職開始,就一步步地接受各種有針對(duì)性的培訓(xùn)。另外,作為制度的一部分,惠普把培訓(xùn)也列入每個(gè)經(jīng)理人的職責(zé),他們90%的培訓(xùn)課程是由經(jīng)理們上的。在惠普公司的理念中,認(rèn)為這是投入產(chǎn)出比最高的投資?;萜展局凰阅艹蔀樾袠I(yè)內(nèi)的楷模,就在于不僅樹立了一種優(yōu)秀的“以人為本”的文化,更把這種文化生根發(fā)芽,制定了科學(xué)的制度來落實(shí)這些優(yōu)秀的理念。
2.存在就是合理嗎?不少企業(yè)重新樹立了自己的文化,但是如何修改公司現(xiàn)有的各項(xiàng)制度,使其與公司的文化相融合,是個(gè)難點(diǎn)。在我們做咨詢的過程中發(fā)現(xiàn),不少企業(yè)的管理者發(fā)出這樣的疑問:“你們做的制度的確很科學(xué),可我們現(xiàn)在的制度感覺更合理。”請(qǐng)問“存在的就一定是合理的嗎?”企業(yè)多年形成的制度有很多歷史的、現(xiàn)實(shí)的和人為的原因,在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、文化重塑和組織變革后,很多制度已經(jīng)根本不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展了,比如很多企業(yè)的薪酬政策,很明顯的有忽視績效考核、因人而異、級(jí)差過小的現(xiàn)象,但是企業(yè)同時(shí)擔(dān)心如果實(shí)行市場化的薪酬制度后,會(huì)激發(fā)員工的矛盾,引發(fā)企業(yè)的不穩(wěn)定,因此陷入取舍的兩難之中。企業(yè)里有不少領(lǐng)導(dǎo)者最初是變革的積極推動(dòng)者,可一旦這種變革有損自己的利益,他馬上就會(huì)成為反對(duì)力量。所以在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須先問問自己,下定決心了嗎?自己會(huì)首先遵守相應(yīng)的規(guī)章制度嗎?
三、理念故事化,故事理念化,并進(jìn)行宣傳
1.理念故事化:優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是只讓企業(yè)的中高層管理者認(rèn)同,而是讓所有的員工,甚至是臨時(shí)的員工都認(rèn)同你,這才叫卓越的企業(yè)文化。企業(yè)在導(dǎo)入新的企業(yè)文化時(shí),首先應(yīng)該根據(jù)自己提煉的理念體系,找出企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在或者過去相應(yīng)的先進(jìn)人物、事跡進(jìn)行宣傳和表揚(yáng),并從企業(yè)文化的角度進(jìn)行重新闡釋。海爾總裁張瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能詳,是理念故事化的典范。
2.故事理念化:在企業(yè)文化的長期建設(shè)中,先進(jìn)人物的評(píng)選和宣傳要以理念為核心,注重從理念方面對(duì)先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉,對(duì)符合企業(yè)文化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報(bào)道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目中,我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的評(píng)選,并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進(jìn)行了廣泛的宣傳,讓全體員工都知道為什么他們是先進(jìn),他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的,這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟,同時(shí)也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動(dòng)。
四、跨越溝通,讓你離員工更近
1.稱呼的藝術(shù):企業(yè)文化要大處著眼,小處著手。不要以為企業(yè)文化有多高深,作為高層管理者,只要你在日常工作中稍加注意,一樣能塑造出濃濃的企業(yè)文化氛圍。在惠普,即使對(duì)董事長,都是直呼其名。同樣的,在聯(lián)想集團(tuán),從總經(jīng)理到基層員工,大家都提倡直呼其名。通過這樣的稱呼,拉近員工之間的心理距離,從而提升員工之間的凝聚力。如果您是以為老板,明天見到你的一位下屬,試著只叫他的名字,看看效果如何。
2.定期走訪:高層管理者是企業(yè)文化的“設(shè)計(jì)師”和“牧師”,既是建設(shè)者,也是傳播者。不要離你的員工太遠(yuǎn),抽出時(shí)間到你“大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作的“工人”們,慰問一下他們,并適時(shí)地傳播你的文化,這非常有效。通用電器在自己的價(jià)值觀里,明確提出“痛恨官僚主義”,提倡管理人員深入基層,進(jìn)行調(diào)查走訪??偛庙f爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通,他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。
3.定期接見:不管是大型的公司,還是小型的企業(yè),作為高層管理人員,定期(每月或者每季)安排一個(gè)固定的時(shí)間,單獨(dú)會(huì)見一下那些來自公司基層的員工,可以是表現(xiàn)突出的,也可以是問題員工,傾聽他們的意見和建議,不僅使您更具親和力,而且使組織減少官僚作風(fēng),保持溝通的順暢,讓您更多的了解基層的真實(shí)情況?!?/p>
五、以身作則,最為關(guān)鍵
1.企業(yè)高層的角色:作為企業(yè)文化的建筑師,高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。有一次一個(gè)企業(yè)老總問我:“你覺得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵?”我告訴他:“是你先把自己塑造成為企業(yè)文化的楷模!”一些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵(lì)和約束員工,其實(shí)更應(yīng)該激勵(lì)和約束的,恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者,他們的一言一行都對(duì)企業(yè)文化的形成和推廣起著至關(guān)重要的作用。一次我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文化,他們老總說自己非常重視人才,希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn),在我們談話時(shí),恰好安排要面試一個(gè)中層經(jīng)理,當(dāng)他的秘書告訴他面試者來了時(shí),他卻滿不在乎地說:“讓他再等半個(gè)小時(shí),我有事走不開。”一件小事足以體現(xiàn)他對(duì)人才的重視程度了。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往是各種理念、制度的直接破壞者,他們負(fù)面的言行對(duì)企業(yè)文化的破壞作用更大。
2.從點(diǎn)滴做起:很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí),喜歡大張旗鼓地開展一些活動(dòng)、培訓(xùn)和研討,其實(shí)企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為企業(yè)管理者,不管是高層還是中層,都應(yīng)該從自己的工作出發(fā),首先改變自己的觀念和作風(fēng),從小事做起,從身邊做起。在思科,廣泛流傳著這樣一個(gè)故事,一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生,大老遠(yuǎn)地從街對(duì)面小跑著過來,這位員工后來才知道,原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿,就把車停到街對(duì)面,但又有幾位重要的客人在等著他,所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因?yàn)樵谒伎疲詈玫耐\囄皇橇艚o員工的,管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。再比如GE公司,他有一個(gè)價(jià)值觀的卡片,要求每個(gè)人必須隨身攜帶,就連總裁,也隨時(shí)都拿出這個(gè)卡片,對(duì)員工進(jìn)行宣傳,對(duì)顧客進(jìn)行講解。試想我們國內(nèi)的許多公司高層管理者,你有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)嗎?
塑造企業(yè)文化的辦法有很多,但根本的還在于企業(yè)管理者尤其是高層管理者,有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業(yè)文化的典范,能不能首先自己先認(rèn)同并傳播公司的文化,這是決定企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。
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