一邊是海水，一邊是火焰
　　雖然現(xiàn)在大學(xué)生就業(yè)越來(lái)越難了，但是對(duì)于那些掌握核心技術(shù)、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)管理人才來(lái)說(shuō)，則是供不應(yīng)求，極為搶手。曾經(jīng)遇到不少?lài)?guó)營(yíng)企業(yè)的老總感嘆：“我們辛辛苦苦培養(yǎng)出來(lái)的技術(shù)人才，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高薪挖走，我們一點(diǎn)辦法都沒(méi)有。”有人說(shuō)，國(guó)營(yíng)企業(yè)就好像一個(gè)大的“培訓(xùn)學(xué)校”，不少外資和私營(yíng)企業(yè)里的高級(jí)人才，都是從國(guó)營(yíng)企業(yè)里挖來(lái)或者跳槽過(guò)來(lái)的。

　　一方面是國(guó)營(yíng)企業(yè)急需各種高級(jí)技術(shù)人才和經(jīng)營(yíng)管理人才，另一方面又是國(guó)營(yíng)企業(yè)落后的觀(guān)念和機(jī)制，導(dǎo)致人才大量流失。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)營(yíng)企業(yè)究竟應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這樣的被動(dòng)局面？


問(wèn)題的根源在哪里？
　　其實(shí)說(shuō)到問(wèn)題的根源，所有國(guó)營(yíng)企業(yè)的管理者們恐怕都心知肚明，國(guó)企的問(wèn)題說(shuō)到底還是機(jī)制的問(wèn)題，包括產(chǎn)權(quán)機(jī)制、分配機(jī)制和用人機(jī)制等等。這對(duì)于國(guó)營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要等待國(guó)家的經(jīng)濟(jì)改革政策，自己無(wú)法做主，所以往往很無(wú)奈。

　　其次是觀(guān)念的問(wèn)題，我們先不說(shuō)企業(yè)進(jìn)行“變革”或者“再造”這樣的大手術(shù)，那么“改革”或者“改良”可以嗎？我們是否可以認(rèn)真學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)的管理思想和方法，正確認(rèn)識(shí)知識(shí)、技能、信息、資源這些要素對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)？既然是有貢獻(xiàn)的，那么企業(yè)在分配機(jī)制上就應(yīng)該向那些擁有企業(yè)核心技術(shù)、知識(shí)、信息和資源的核心員工傾斜，給予他們相對(duì)較高的福利待遇，給予他們更多的工作支持和生活幫助。

　　最后才是方法的問(wèn)題，方法其實(shí)是由機(jī)制和觀(guān)念決定的，比如在薪酬制度上，如果沒(méi)有改變觀(guān)念，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到薪酬水平應(yīng)該是由一個(gè)員工為企業(yè)創(chuàng)造多少價(jià)值來(lái)決定的，那么就無(wú)法導(dǎo)入現(xiàn)代的人力資源管理方法，包括崗位分析、崗位評(píng)價(jià)、薪酬體系設(shè)計(jì)等。對(duì)于核心員工來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有較好的薪資福利和工作氛圍，留住他們基本是不可能的。

　　雖然面對(duì)這么多問(wèn)題，但國(guó)營(yíng)企業(yè)還是國(guó)家經(jīng)濟(jì)的支柱，還需要生存和發(fā)展，而且在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，更需要大量的技術(shù)和管理人才，那如何來(lái)解決核心員工流失的問(wèn)題呢？


如何解決核心員工流失
　　一、情理法的綜合運(yùn)用

　　1、動(dòng)之以情。

　　中國(guó)人很講人情，所以有“義結(jié)金蘭”之說(shuō)，只要感覺(jué)對(duì)了，情投意合，就可以為朋友“兩肋插刀”。企業(yè)與員工也是這樣，如果覺(jué)得是雇主與雇員的關(guān)系，那很難形成發(fā)自?xún)?nèi)心的感情。歐美的企業(yè)這些年一直在倡導(dǎo)企業(yè)文化，其實(shí)也是意識(shí)到他們以前的管理對(duì)人的關(guān)注太少，而現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，是文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)管理的最高境界是“文化管理”，所以?xún)?yōu)秀的企業(yè)無(wú)一不對(duì)企業(yè)文化推崇有加。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是凝聚人心，把企業(yè)與員工緊密的結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。

　　國(guó)營(yíng)企業(yè)尤其應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，在生活和工作上關(guān)心員工，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要多與核心骨干進(jìn)行溝通，了解他們的困難，并及時(shí)給予解決。另外，領(lǐng)導(dǎo)還要多發(fā)揮個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力，宣揚(yáng)企業(yè)文化，提倡艱苦奮斗和創(chuàng)新精神，讓核心骨干感覺(jué)到一種使命感和責(zé)任感，激發(fā)他們的斗志和熱情，并形成對(duì)企業(yè)的強(qiáng)烈歸屬感。

　　2、曉之以理。

　　中國(guó)人是個(gè)講“理”的民族，我們說(shuō)“法不容情”，可如果說(shuō)“法不容理”，那就沒(méi)人敢同意了，所以中國(guó)人說(shuō)誰(shuí)“不講理”是對(duì)他人格的侮辱，是很難讓人接受的。企業(yè)對(duì)員工也是這樣，要“動(dòng)之以情”，但也要“曉之以理”，要跟那些要走的員工講講道理，比如說(shuō)“如果你走了，你的工作沒(méi)人代替，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的損失”之類(lèi)。

　　如果一個(gè)核心員工決心要走，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在動(dòng)用感情無(wú)效的情況下，就要考慮用說(shuō)理的方式來(lái)盡可能的挽回?fù)p失和留住他。我曾經(jīng)接觸過(guò)一個(gè)老總，他曾經(jīng)成功的留下了一位本已打算離職的技術(shù)骨干。當(dāng)他知道那位骨干要走的時(shí)候，就親自找到那位員工，并在下班后一起吃飯，先是談心，問(wèn)他這幾年的工作感受，有什么困難等等，然后問(wèn)他為什么想走，這個(gè)經(jīng)理說(shuō)自己在這里干了這么多年了，薪水也不高，有個(gè)外企挖他，他也想讓老婆孩子過(guò)得好些。這位老總聽(tīng)后，先是“動(dòng)之以情”，講了很多企業(yè)在發(fā)展階段，有很多困難，可能有些待遇方面無(wú)法與外企競(jìng)爭(zhēng)，但企業(yè)的確需要向他這樣的人才支撐，如果這個(gè)企業(yè)沒(méi)有了他們這些人才，可能就有更多的人要下崗、失業(yè)。但是這名員工好像并未所動(dòng)，去意已定，老總于是就“曉之以理”說(shuō)：“如果你真的要走，那我們也尊重你的選擇。不過(guò)目前你的職位短期內(nèi)無(wú)法有人替代，所以希望你能再繼續(xù)工作三個(gè)月，把工作認(rèn)真的交接一下，培養(yǎng)出一個(gè)能夠勝任你的人，這樣也算是對(duì)企業(yè)有點(diǎn)回報(bào)。另外，如果將來(lái)在外面工作的不痛快，還想回來(lái)，我們的大門(mén)隨時(shí)向你敞開(kāi)。”那位員工當(dāng)時(shí)非常感動(dòng)，于是決定先留下來(lái)，最終還是沒(méi)有走，還升任了副總，在企業(yè)獨(dú)當(dāng)一面。國(guó)企的確面臨很多的問(wèn)題，激勵(lì)機(jī)制不完善，但是“人非草木，孰能無(wú)情”，每個(gè)人都有使命感、責(zé)任感，都希望能為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，都希望自己能有所成就。

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