高校企業(yè)是一個(gè)很有中國特色的企業(yè)形式，很多知名高校都有自己的企業(yè)，比如北大方正、北大同方、清華同方、清華紫光、南開戈德、天大天財(cái)，這些公司都是知名的上市公司，普遍都是高科技公司，并且均有一個(gè)突出的特點(diǎn)，那就是高層管理人員均來自校方，甚至包括大量的中基層技術(shù)和管理人員。

　　高校企業(yè)的優(yōu)勢就在于人才豐富，將產(chǎn)、學(xué)、研進(jìn)行了有機(jī)的結(jié)合，但是隨著中國市場環(huán)境的日益成熟，對企業(yè)管理的要求越來越高，很多高校企業(yè)都出現(xiàn)了種種問題，從人員任免、治理結(jié)構(gòu)、股權(quán)分置、高管激勵(lì)等等方面，都出現(xiàn)了很多問題，這些問題的根源，除了有產(chǎn)權(quán)不清、治理結(jié)構(gòu)有問題之外，根本還在于高校企業(yè)的管理者，往往出身于校園里的教授、專家和學(xué)者，從科學(xué)研究到企業(yè)經(jīng)營，不是簡單的職能的轉(zhuǎn)變，而是觀念、思維模式的根本轉(zhuǎn)變，但一個(gè)長期接受校園文化熏陶的人，讓他去接受和塑造企業(yè)文化，本身是比較困難的。但這并不是說校園文化就是不利于企業(yè)文化的塑造，其實(shí)兩者還是可以進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合?！　?/p>

　　校園文化與企業(yè)文化往往一脈相承。

　　高校企業(yè)的高層管理人員，一般都來自高校里的技術(shù)和管理人員，這些人長期接受校園文化的熏陶，可以說他們的觀念和行為基本上就是校園文化的代表。

　　比如清華同方自誕生始，就秉承清華大學(xué)“自強(qiáng)不息，厚德載物”的人文精神，將“承擔(dān)、探索、超越”，“忠誠、責(zé)任與價(jià)值等同”確立為同方企業(yè)文化的精髓。

　　清華紫光集團(tuán)在實(shí)踐中，創(chuàng)建了自己獨(dú)具特色的企業(yè)文化。1993年，隨著集團(tuán)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段，紫光人把此企業(yè)文化概括為：大事業(yè)的追求、大舞臺(tái)的胸懷、大艦隊(duì)的精神、大家庭的感受。這些都與清華大學(xué)校園文化的內(nèi)涵是相通的?！　?/p>

　　校園文化與企業(yè)文化的區(qū)別。

　　首先，從表現(xiàn)上來看，校園文化本質(zhì)上是一種研究文化，更為含蓄和內(nèi)斂，而企業(yè)文化則是一種實(shí)踐文化，也就是說再好的理念，也要能夠與管理實(shí)踐相結(jié)合，要能夠提升企業(yè)的管理水平和經(jīng)營業(yè)績。對于從事科技開發(fā)的人員來說，彼此的關(guān)系相對比較簡單，在校園里面的利益矛盾相對少一些，競爭味道比較淡一些。這與企業(yè)文化有本質(zhì)的區(qū)別，企業(yè)文化必須為企業(yè)的戰(zhàn)略而存在，企業(yè)文化的核心就是創(chuàng)新、競爭和客戶導(dǎo)向。

　　比如北大方正的總裁魏新認(rèn)為，北大文化和北大方正文化不一樣。北大方正起初有很多北大老師，北大方正企業(yè)文化不可避免地帶有很多北大文化的東西。北大文化有很多優(yōu)良的東西，譬如勤奮、創(chuàng)新，都是很好的校園文化。但學(xué)校是教書、育人、科研的單位，這和企業(yè)很不同，雖然學(xué)校和企業(yè)都是組織，但由于組織的宗旨和目標(biāo)不一樣，北大方正的組織文化一定和北大的組織文化不一樣。魏新認(rèn)為，任何東西都可以調(diào)和。他說：“方正過去有比較濃厚的校園文化色彩，方正是從校辦產(chǎn)業(yè)成長起來的，現(xiàn)代企業(yè)管理方面相對弱些，此外在金融、資本運(yùn)作方面有所欠缺，魏新把方正的核心競爭力定位在自有知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)的擁有。對于方正的發(fā)展來說，我們肯定還要依靠北大，因?yàn)楸贝蟮纳丛谌澜缫菜阕詈玫牧?，由于方正與北大的天然血緣關(guān)系，我們肯定會(huì)非常重視這一塊，不會(huì)出現(xiàn)厚此薄彼的做法。”

　　其次，校園文化更類似于一種事業(yè)單位文化，比較看重一個(gè)人的資歷、資格、人際，有尊師重教的傳統(tǒng)，但是在企業(yè)里面，往往更關(guān)注業(yè)績，業(yè)績是一個(gè)人收入、晉升的重要依據(jù)。

　　第三，校園文化是一種程序文化，也就是講求計(jì)劃、按部就班，企業(yè)也講計(jì)劃，但是市場的變化很快，企業(yè)更強(qiáng)調(diào)速度，更強(qiáng)調(diào)靈活，也是校園文化與企業(yè)文化的一個(gè)本質(zhì)不同。

　　最后，校園文化是一種使命文化，而企業(yè)文化則是一種責(zé)任文化。華南理工大學(xué)的陳春花教授，對此感受頗深。陳教授從２００３年初開始擔(dān)任山東六和集團(tuán)總裁，幫助這家企業(yè)實(shí)現(xiàn)了從40億到60億的增長，而且一直沒有脫離管理研究工作，她認(rèn)為：“企業(yè)與校園最大的不同是責(zé)任感，在企業(yè)里，責(zé)任是非常清晰，責(zé)任感就真的很重要，做不到就是做不到，要承擔(dān)下來，你不能回避；但做研究，是用使命感，很多專家、學(xué)者是覺得有使命去傳播知識，用使命去啟蒙大家，用使命去分析問題，談看法。”

　　變革還是延續(xù)？

　　雖然高校企業(yè)跟高校有千絲萬縷的聯(lián)系，而且可以借助高校的諸多資源，但是這畢竟是兩者截然不同的文化，差異性大于相通性，如果那些從校園里走出來的管理者不能改變自己的思維和行為，很難取得企業(yè)經(jīng)營的成功。高校企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中存在嚴(yán)重的國有企業(yè)弊端，管理不夠規(guī)范，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不順，行政干預(yù)過多等等問題。

　　當(dāng)年高校概念股風(fēng)光無限，南開戈德、天大天財(cái)，這些靠高科技和軟件業(yè)務(wù)起家的公司，在2004年主營收入劇降、凈利潤一瀉千里，潛在問題集中爆發(fā)出來。去年5月份方正科技正式對外宣布全面剝離軟件業(yè)務(wù)，售出方正軟件80%股權(quán)。連最具優(yōu)勢的軟件業(yè)務(wù)都面臨這樣的尷尬，可見高校企業(yè)的競爭力存在極大的問題，而這些問題的根源，就在于企業(yè)的管理機(jī)制、激勵(lì)制度和企業(yè)文化。

　　現(xiàn)在是必須變革的時(shí)候了，高校企業(yè)誕生于高校，但是必須改變“親生兒子”的思維，一定要?jiǎng)澢褰缦?，高校要建立投資、回報(bào)、撤出的機(jī)制，因?yàn)楦咝５娜蝿?wù)是培養(yǎng)人才、研究開發(fā)，而不是市場開發(fā)和企業(yè)管理，這完全是兩個(gè)概念，如果不能處理好這個(gè)問題，不僅高校梳于教學(xué)，造成教學(xué)質(zhì)量下降，還會(huì)使高校企業(yè)束手束腳，無法施展。

　　高校企業(yè)的改革首先也是最重要的就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系和治理結(jié)構(gòu)的改革，清華大學(xué)最近采取了校企取消“清華”冠名的做法，這有兩個(gè)實(shí)際意義：一是解決國有資產(chǎn)管理主體缺位的問題，要按《公司法》及國家有關(guān)規(guī)定的要求，完善校辦產(chǎn)業(yè)各項(xiàng)管理制度，建立以資本為紐帶，產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)分明、校企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度；二是改變過去學(xué)校對企業(yè)的管理模式，從行政的隸屬關(guān)系、上下級關(guān)系，變成以《公司法》為依據(jù)，以出資額多少行使相應(yīng)的股東權(quán)力，學(xué)校與企業(yè)是平等的民事主體關(guān)系。

　　產(chǎn)權(quán)明晰后，高校企業(yè)應(yīng)該逐漸成為獨(dú)立的面向市場的企業(yè)組織，建立人才招聘、培養(yǎng)、激勵(lì)、淘汰機(jī)制，完全市場化運(yùn)作，尤其是在人事安排上，一定要面向市場，建立職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，只有人換了，觀念和行為才能徹底改變。筆者畢業(yè)于天津大學(xué)管理學(xué)院，對于天大天財(cái)這樣的公司非常的了解，里面的很多高管都是管理學(xué)院博導(dǎo)、碩導(dǎo)，下級是自己的博士、碩士，基層技術(shù)和管理人員都來自某些系，上下級之間都是同學(xué)，甚至是一個(gè)專業(yè)，這樣的近親繁殖企業(yè)，很容易造成企業(yè)人浮于事，所以這么多年來，企業(yè)發(fā)展越來越差?！　?/p>

　　可以說，企業(yè)文化與校園文化，是有本質(zhì)的區(qū)別，作為高校企業(yè)的管理者，一定要對此有清醒的認(rèn)識，以對校園文化做一定的繼承，但是必須按照企業(yè)自身的特點(diǎn)和要求構(gòu)建新的企業(yè)文化，這樣才能符合企業(yè)的發(fā)展規(guī)律。　　

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：