引言：

   

    當營銷人深入了解產(chǎn)品的時候，發(fā)現(xiàn)一切的定位理論都如此的依賴于產(chǎn)品市場的調研工作，所以產(chǎn)品市場調研絕不僅是企業(yè)市場部門的一個功能，而是企業(yè)所有經(jīng)營活動的起點，以項目運作的方式管理產(chǎn)品市場調研，并為了保證執(zhí)行效果就需要以7S來加以保障。

    一、為什么要重視項目管理的流程

   

    對于工業(yè)品營銷而言，產(chǎn)品立項調研是當前項目管理（Projiect Management，下文中將簡稱PM）主要焦點，它無非包括這樣的幾大要素：

    1、  整合企業(yè)不同系統(tǒng)如生產(chǎn)、技術、銷售的智力資源及信息資源，而不是去運作財力和物力資源，因為在后期經(jīng)論證可上市的產(chǎn)品，必然要按照產(chǎn)品品牌管理機制來運作；

    2、  要有適合實際情況的管理流程，當然流程通常分為一級流程與各子流程，本文中鑒定的是項目運作的一級流程；

    3、  調研必須在規(guī)定的時間內完成，沒有按時間完成或者說沒有規(guī)劃好時間進度的項目管理都是失敗的；

    4、  不能忽視經(jīng)費預算，整合信息也有財務成本，比如說購買調研報告、差旅費用及購買下游產(chǎn)品等，都需要經(jīng)費，這些都必須準確預算出來，經(jīng)費預算有助于我們把調研目標細化，并一項一項的進行拆分，辯清哪些是必要調查的，哪些是有嘗使用信息，其實就是使流程落地，結合市場、企業(yè)、部門的情況，使流程可以應用；

    5、  具有明確的評估標準即質量目標范圍，通常項目運作人會重視實際運作過程，但往往在追求某個子流程的目的中而迷失了項目目標，這樣的原因存在于：負責人或管理者對目標界定不清楚或未將之細分；認為目標就是衡量標準，以結果為導向，而忽視過程或者調整以后重視了過程，又不自覺的遺失了目標，所以要有專業(yè)的考核標準來監(jiān)督項目的運作（包括項目分析、計劃、執(zhí)行和控制的每個過程）。

    針對這些情況，筆者認為解析產(chǎn)品調研過程很重要，我們吃了太多的籠統(tǒng)說事的苦，導致了互相推委、時間不可控制、項目翻來覆去的做、管理標準不明確，深遠一點來講，未明確的決策導致執(zhí)行人員工作沒有方向感與成就感，管理凝聚力就不夠了等等，所以在下文中將用7S來看PM，僅供各位營銷同仁參考。

    二、用7S來剖析調研項目管理，確定企業(yè)所需要的資源

    戰(zhàn)略執(zhí)行管理中有個很重要的7S咨詢方法，其核心在于共同的價值觀（Shared vision），就是企業(yè)文化的出發(fā)點和終極目標。

    涉及到產(chǎn)品調研硬件支持資源有戰(zhàn)略（Strategy）、系統(tǒng)（System）及結構（Structure），這些是PM運作哪怕是一個小案子運作成功的必要資源，比如說對創(chuàng)新的追求，根據(jù)戰(zhàn)略去設計業(yè)務模式的組合、搭組織、建流程，民營企業(yè)運作的硬傷要么在于不重視系統(tǒng)經(jīng)營，還在想著怎么去抓機會，搞單點突破，要么就是紙質化了卻沒有數(shù)量化，定性或模棱兩可的標準太多，再就是處于維護自身利益（有時也可能是沒有認識到做產(chǎn)品調研的長期價值），缺乏執(zhí)行的文化，而一味的強勢考核管理就像往熱油鍋里加水，越燒越旺，并不能釜底抽薪。

    涉及到產(chǎn)品調研軟件支持的資源有員工（Staff）、技能（Skill）及作風（Style），當然也包括相同的價值觀的本身，這就告訴我們做一個項目我們需要什么樣的員工，可能需要對他（她）的業(yè)務技能、概念技能及人際關系技能做個評估，這三方面缺一不可，否則必然出現(xiàn)協(xié)調不力、領而不導及作風懶散喪失了控制管理的權威性。做產(chǎn)品調研項目管理的技能非常重要，必須對市場調研（Market Research）要有深刻的了解，不光是涉及到市調的流程，統(tǒng)計方法或掌握分析軟件或設計分析模型等，還要對下游客戶的行為和態(tài)度（U &A）進行深度了解，畢竟上游企業(yè)產(chǎn)品的采購權與人的關系特別緊要；另外一點就是作風，這可能與項目管理者（PMP）的素質、氣質相當關聯(lián)，但其實企業(yè)文化才是企業(yè)運作的根本，企業(yè)作風一定是每個員工的作風，如果不是就說明管理還是停留在物質待遇層面，并未深入人心，比如我們提倡“馬上行動”，這個口號很有震撼力，但其實員工對這種作風的時間刻度的理解是不一樣的，有人認為是1秒也不能浪費，有人認為是1天，步調不一致、矛盾必然出現(xiàn)，做事出現(xiàn)了效果，但各個效果不光是在質量上是不均勻的，在時間上也是不均勻的，總之資源還是沒有整合，大家還在單干。

    說到產(chǎn)品調研就需要重塑大家對產(chǎn)品的看法，產(chǎn)品是營銷的原點，從采購生產(chǎn)到營銷服務，無非是在滿足并增加我們下游客戶的價值，對產(chǎn)品調研有幾點必須得到明確：

    a、工業(yè)品的營銷特點：最重要的是要達到下游客戶使用的標準，性價比一定要高，渠道建設先于品牌推廣，服務的標準往往很明確比如多（相對概念：更少的錢，更多的產(chǎn)品使用價值）、快（本土化，生產(chǎn)及物流管理能力強交期短等）、平（產(chǎn)品質量、退換維修服務、營銷渠道經(jīng)營要穩(wěn)定）；

    b、 產(chǎn)品線及品牌群：產(chǎn)品組合不光有長度、寬度還有深度，一般人將產(chǎn)品線看成二維的，往往不重視產(chǎn)品深度，所以企業(yè)沒有利用好原有的技術、設備、HR的資源優(yōu)勢進行產(chǎn)品延伸，說到新產(chǎn)品就一定要發(fā)生革新的變化，但往往市場接受不了，或者說沒有這么快接受。品牌群依附于產(chǎn)品但其戰(zhàn)略將指導產(chǎn)品調研的方向，回答品牌的問題通常有個品牌溝通循環(huán)(Brand Communication Cycle)較為重要：我們在哪里、為什么我們在這里、我們要到哪里去、我們怎么到那里、我們有沒有到那里。這個循環(huán)做的不好，推廣是沒有方向的，而且品牌溝通的交點必然模糊，就陷入了兩種模式：將品牌誤認為做廣告，然后為廣告而廣告，燒錢；品牌戰(zhàn)略屈從與產(chǎn)品戰(zhàn)術，導致營銷近視，我們常見的是陷入了搶量市場，低價競爭導致利潤稀薄，凝固企業(yè)流動資金，使各個戰(zhàn)略業(yè)務單位（SBU）經(jīng)營鏈條崩裂。

    c、產(chǎn)品市場：什么是企業(yè)產(chǎn)品的使用價值，這就是產(chǎn)品概念；企業(yè)選擇了做什么產(chǎn)品與怎么做并異化，這就是差異化經(jīng)營；在沒有辦法避免產(chǎn)品同質化競爭時，我們在挖掘我們的獨特經(jīng)營要素，這就是產(chǎn)品賣點?，F(xiàn)在我們衡量產(chǎn)品市場的標準不再像以前那么單一了，盡管企業(yè)的根本目的還是在于盈利，但設計的產(chǎn)品市場業(yè)務模式的追求標準有這樣四點：銷售量、盈利率、市場占有率和創(chuàng)新空間。這樣一看我們做產(chǎn)品調研項目的目的就清楚一些，而且會比較系統(tǒng)化。

    1、以戰(zhàn)略的高度來支持產(chǎn)品調研項目；

    戰(zhàn)略并不是3、5年的一個口號，戰(zhàn)略會指引業(yè)務的開展，哪怕是一個小小的產(chǎn)品調研。戰(zhàn)略為產(chǎn)品調研提供的支持資源有：

    a、企業(yè)如何看待價格與銷售數(shù)量的關系。價格與銷量是矛盾的，如果企業(yè)要做精品，要以質量（全面質量包括但不限于產(chǎn)品質量）取勝，要追求高利潤空間，就不能參與低技術含量與盈利空間的市場，盡管其量大，我們也不會去做，我們做的立項調研的產(chǎn)品項目，要符合公司定位規(guī)劃；

    b、企業(yè)如何看待產(chǎn)品與品牌。不理清這兩者的關系或做出規(guī)劃，產(chǎn)品調研就會盲目或者說調研出來了也只能說不能做，因為渠道建設或者產(chǎn)品質量曾經(jīng)讓我們成功，所以我們就抱殘守缺，不肯創(chuàng)新，這并不是企業(yè)的文化，我們要看到品牌對我們生產(chǎn)經(jīng)營成本的降低，對于我們盈利能力的提高，對于技術市場創(chuàng)新的作用；

    c、 企業(yè)如何看待現(xiàn)在與未來。企業(yè)競爭已經(jīng)從大魚吃小魚轉入到了快魚吃慢魚的態(tài)勢?，F(xiàn)在強是因為你不僅建立了現(xiàn)在盈利的系統(tǒng)與結構，還在于你能把握多少產(chǎn)品市場的發(fā)展機會，這就強調了我們不光要走，還要看，產(chǎn)品調研的核心文化支持點在于創(chuàng)新，或者說末日經(jīng)營的憂患意識。

    d、企業(yè)如何看待分工與合作。分工與合作不僅存在于組織內，還在于企業(yè)外，這里只談企業(yè)內，產(chǎn)品調研涉及主要部門有銷售部、市場開發(fā)部和生產(chǎn)部，這里需要一座橋梁或者說需要一座高峰來為企業(yè)眺望并整合現(xiàn)有全局的資源，為未來謀求發(fā)展之路，這就是市場營銷的作用。產(chǎn)品調研中出現(xiàn)的溝通問題有時并不一定是溝通方式的問題，而可能是我們戰(zhàn)略并不提倡做技術、做HR、做財務支持做營銷，說穿了并不支持為客戶做增值服務，這樣產(chǎn)品調研自然就不會得到順利的開展，在民營企業(yè)中，高層對產(chǎn)品調研的重視并強調，尤其具有深刻的意義。

    2、系統(tǒng)為產(chǎn)品調研項目提供什么資源？

   

    經(jīng)營系統(tǒng)可以是單線發(fā)展方向的，可以是個矩陣的，也可以是個循環(huán)。系統(tǒng)最大的好處就在于突破拍腦袋的決策或單邊主義的執(zhí)行流程，總的來說產(chǎn)品調研的系統(tǒng)起點都來自客戶的需求，是從屬于公司經(jīng)營系統(tǒng)的，并不是立項后重新搭建的，系統(tǒng)也不等于流程，系統(tǒng)是保證將戰(zhàn)略以流程運作方式達成的保證手段，系統(tǒng)也不等于組織結構，組織結構可以暫時不存在，但系統(tǒng)將長期存在于企業(yè)經(jīng)營中，它不會減少只會優(yōu)化，它是優(yōu)秀的外資企業(yè)核心競爭力，比如Bill Colins在《從優(yōu)秀到卓越》中提到的“三環(huán)”系統(tǒng)。

    a、  企業(yè)專注于主業(yè)，并專業(yè)化；

    b、  企業(yè)管理中經(jīng)常檢討的不是人如何的問題，而是如何管理人的問題；

    c、  系統(tǒng)的決策思維會允許項目運作的失敗，但會控制風險；

    d、  在系統(tǒng)觀點上看，業(yè)務并不重要，重要的是企業(yè)一直擁有穩(wěn)健的業(yè)務發(fā)展平臺，包括給人才機會，包括給業(yè)務成長機會。

    3、結構給產(chǎn)品調研提供什么資源？

    結構包括組織結構和運作流程，結構是有形的，但會在無形中變化，變化的根據(jù)是戰(zhàn)略的發(fā)展。結構給產(chǎn)品調研提供資源有：

    a、  有無市場營銷職能部門，其結構如何，是否以產(chǎn)品管理為手段；

    b、  有無技術研發(fā)部門，有無流程約束其關注市場，注重產(chǎn)品研發(fā)的經(jīng)濟價值；

    c、  銷售職能是否成為公司關注的焦點，有無客戶導向經(jīng)營管理的意識；

    d、  前端市場營銷（Field Marketing）與產(chǎn)銷型營銷（Factory Marketing）是否由市場部門來加以整合，橋梁作用能否發(fā)揮作用。

    4、人員為PM提供什么資源？

    主要還是三大技能：業(yè)務、人際、概念，而對于工業(yè)產(chǎn)品市調來說，需要補充如下資源：

    a、  能否得到專家意見，能否組織對專家的調研；

    b、  有無合作的意識，怎么利用考核杜絕扯皮推委現(xiàn)象；

    c、  市場調研有無具體分工，比如誰做定性的，誰做定量的，誰來搜集資料的，誰來統(tǒng)計分析，把工段明確，增強產(chǎn)出效率；

    d、  員工不具備相關素質與技能時，管理者的責任與措施。

    5、技能和作風對PM的影響。

    技能很重要，但學習的環(huán)境更重要，持續(xù)的學習會改善企業(yè)經(jīng)營作風，現(xiàn)在我們手上的產(chǎn)品調研急需的資源包括但不限于以下幾個方面：

    a、  市場調查專業(yè)技能。包括借助于專業(yè)分析軟件比如SPSS；

    b、  產(chǎn)品管理的專業(yè)技能。

    c、  吃苦執(zhí)著的創(chuàng)業(yè)文化。老板文化的積極因素是否能夠在企業(yè)經(jīng)營中得以延續(xù)，員工的忠誠度是否太依賴于物質的刺激，員工在困難中表現(xiàn)的堅持內核作風，彈性的做事方法；

    d、  開拓進取的創(chuàng)新精神。戰(zhàn)略單位的負責人對市場與產(chǎn)品聯(lián)系的認識，員工是否認可產(chǎn)品市場創(chuàng)新的理念，是否有機制推動創(chuàng)新，執(zhí)行推動的部門是否能夠很好的執(zhí)行推動的工作。

    6、共同價值觀對企業(yè)的影響。

    沒有哪個企業(yè)希望在經(jīng)營發(fā)展中愿意迷失了方向，但確實沒有很多企業(yè)認真對待過企業(yè)發(fā)展的本質問題，這主要源于勞動力商品并非簡單通貨交易的產(chǎn)品，人需要有所寄托，雖然很累，但還是希望前面有個目標，這是來自于內心，不受企業(yè)發(fā)展階段的影響，企業(yè)管理只能去推動，而不是不聞不問。

    a、  共同價值觀一定是正面的積極的，追求快樂，避免痛苦的；

    b、  在企業(yè)內部共同價值觀是唯一文化核心，所有人都應去遵循推進它；

    c、  共同價值觀是市場要求的，也可以為產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作單位分享的；

    d、  共同價值觀一定是動態(tài)的，并鼓勵創(chuàng)新的。

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