內(nèi)容提要：本文從對(duì)某些類型的大中型國有企業(yè)的實(shí)地考察中發(fā)現(xiàn)，有效率的企業(yè)重組實(shí)質(zhì)上是分立式的產(chǎn)權(quán)及其資源重新配置的結(jié)果。在描述了兩個(gè)企業(yè)的改制重組案例的基礎(chǔ)上，本文提出了這種分立式產(chǎn)權(quán)重組的理論依據(jù)，論證了這種重組具有提高企業(yè)效率和減少改制成本的必然性。對(duì)于中國特有的規(guī)模和制度兩元變量同時(shí)發(fā)生作用的轉(zhuǎn)型變化，本文提供了理論探討的開端，同時(shí)也對(duì)目前的改制推動(dòng)具有積極的政策效應(yīng)。

　　一、導(dǎo) 言

　　大中型企業(yè)的改制是中國目前面臨的最迫切的改革難題。在中小企業(yè)中，企業(yè)的民營化已經(jīng)成為主要的改革方向，對(duì)于這一點(diǎn)至少在理論上和政策上已經(jīng)沒有什么問題了。然而，在大中型企業(yè)卻仍然存在很多爭議。究竟如何解決大中型企業(yè)的產(chǎn)權(quán)及其改制問題，仍然是懸而未決的難題。

　　人們普遍認(rèn)為，國有大中型企業(yè)實(shí)行產(chǎn)權(quán)的多元化改造，可以避免“道德風(fēng)險(xiǎn)”，促使企業(yè)提高經(jīng)營績效。然而，我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中很難看到這類成功改制的企業(yè)。問題在于，如果企業(yè)仍舊為國家股控股的話，就很難與原有的國有企業(yè)有本質(zhì)的區(qū)別。許多國有上市公司是最典型的這種例子，而那些不在公眾股的監(jiān)督之下的非上市公司就更別提了。但是，如果不是由國家控股的話，那么誰能夠接管這些具有龐大的國有資產(chǎn)的大中企業(yè)?因此，缺少相應(yīng)的對(duì)國有資產(chǎn)的購買力，成為大中企業(yè)改制的最重要、最普遍的制約條件。從另一個(gè)角度來看，也可以說，企業(yè)的規(guī)模成為一個(gè)根本性的制約產(chǎn)權(quán)改制的瓶頸。

　　實(shí)際上，根據(jù)科斯的理論，企業(yè)的邊界是由交易成本決定的，當(dāng)交易在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行比在市場(chǎng)進(jìn)行更有效率時(shí)，企業(yè)傾向于擴(kuò)張。反之，交易在市場(chǎng)進(jìn)行比在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行更有效率時(shí)，企業(yè)則會(huì)縮小其邊界，更多訴諸于市場(chǎng)交易，而非企業(yè)內(nèi)部交易。所以，一旦我們不再把企業(yè)規(guī)?？闯墒且怀刹蛔兊姆懂?，而是看成一個(gè)可以不斷根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要而調(diào)整的變量時(shí)，規(guī)模就不會(huì)成為制約企業(yè)改制和發(fā)展的瓶頸。

　　然而，通常人們說到重組，似乎總是推祟擴(kuò)張性重組或兼并，似乎只有擴(kuò)張才能導(dǎo)致企業(yè)效率的提高，而很少提到另一種完全相反的重組，即從大到小的分立式重組。正是這種理論上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，才導(dǎo)致了政策上的誤區(qū)。在中國的國有企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)，擴(kuò)張性重組的失敗率特別高，相反，分立式重組卻具有蓬勃發(fā)展的生命力。究其原因在于，后者打破了企業(yè)產(chǎn)權(quán)改制的瓶頸，通過企業(yè)邊界的重新選擇，通過企業(yè)規(guī)模的重新調(diào)整，突破了原先對(duì)其發(fā)展和改革的根本性的制約，從而獲得了新的發(fā)展動(dòng)力和源泉。

　　擴(kuò)張性重組在中國，往往具有政府行為的背景，或者具有某種政治性地位擴(kuò)張的需求，因而它往往不是純粹的經(jīng)濟(jì)行為的結(jié)果。相反，分立式重組，則基本是企業(yè)的自發(fā)行為，它與標(biāo)準(zhǔn)的政府行為或政府倡導(dǎo)的行為是相反的，它通常是企業(yè)純粹的經(jīng)濟(jì)行為所導(dǎo)致的結(jié)果。正因?yàn)槿绱?，后者具有合理的市?chǎng)行為的基礎(chǔ)，而前者則不具有這種基礎(chǔ)。

　　正是許多大中企業(yè)在實(shí)踐中自發(fā)進(jìn)行的分立式重組，正是它們所自愿選擇的這種創(chuàng)新行為，才使得人們有必要進(jìn)行深刻的反思。本文通過對(duì)若干企業(yè)的實(shí)地考察，從中選擇了兩個(gè)代表性企業(yè)的案例，來為這種反思提供實(shí)證的依據(jù)。同時(shí)，在這種實(shí)證描述的基礎(chǔ)上，對(duì)這種企業(yè)重組行為及其可能的發(fā)展趨勢(shì)，提供理論上可行性論證的基本依據(jù)。

　　二、分立式重組的案例之一：某發(fā)動(dòng)機(jī)配件廠

　　某發(fā)動(dòng)機(jī)配件廠是1958年成立的，屬于機(jī)械行業(yè)的中型企業(yè)，企業(yè)職工1300多人，總資產(chǎn)4972萬元(1998年)。20世紀(jì)80年代是該廠的黃金時(shí)代，此后的市場(chǎng)競爭日益激烈，但是，直至1994年以前，企業(yè)多少還有些利潤。1993年該廠發(fā)生兩件大事：一是把原內(nèi)燃機(jī)配件三廠和四廠合并成一體，即成為該廠；另一件是，從國外引進(jìn)了一條生產(chǎn)線。這兩件事情碰在一起，造成一系列的問題和生產(chǎn)混亂。兩廠原有的管理體系、利益分配的矛盾突出；引進(jìn)項(xiàng)目的消化吸收和投產(chǎn)，需要調(diào)整定位，各方銜接都有問題；管理上仍舊是陳舊的方式；職工經(jīng)常是消極低效率地應(yīng)付工作。

　　1994年開始出現(xiàn)大規(guī)模的虧損，每年600萬左右的虧損額，直至1998年。1998年虧損243萬元，累積虧損高達(dá)2815萬元。同時(shí)，企業(yè)資產(chǎn)中的應(yīng)收賬款居高不下，大量庫存積壓，企業(yè)實(shí)際周轉(zhuǎn)資金已近枯竭。工資無法按時(shí)發(fā)放，退休職工工資拖欠，職工生計(jì)難以維持。

　　由于連續(xù)的虧損，當(dāng)時(shí)的簡單做法就是，更換第一把手，以便改善經(jīng)營狀況。于是，從1994至1997年期間，三年換了6任廠長、4任書記，換了2套全部班子。這六任廠長，沒有腐敗的，都是工作十分勤懇，全部精力投入生產(chǎn)經(jīng)營。然而，他們均以失敗而告終。關(guān)鍵是，如果仍然按以前的路子去干，肯定是行不通的。

　　最初的改制想法是，借助外力，尋找有實(shí)力的國有企業(yè)、外資企業(yè)或民營企業(yè)等大集團(tuán)，來控制收購本企業(yè)。在一年多的時(shí)間里，他們前后與7家企業(yè)打交道，其中有民營集團(tuán)、上市公司、港資機(jī)構(gòu)、外資等。然而，由于企業(yè)的有效資產(chǎn)太少，設(shè)備陳舊，人員負(fù)擔(dān)很重等等，這樣的資源條件很難吸引其他企業(yè)，看來走收購兼并的路是走不通了。

　　那么，按照諸城經(jīng)驗(yàn)搞行不行?諸城模式的兩個(gè)基本特征是“全員出錢，職工選廠長”。然而，面對(duì)龐大的企業(yè)攤子和沉重的負(fù)擔(dān)，職工覺得無法走出困境，無法自己掌握命運(yùn)，因而毫無熱情。由于職工沒有信心，全廠95％的職工都不愿向廠里投一分錢。

　　另一種選擇是把企業(yè)分塊租賃給外面的民營企業(yè)來經(jīng)營。當(dāng)時(shí)，也有一批浙江的民營企業(yè)愿意包下這些分塊的部分。然而經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，發(fā)動(dòng)機(jī)配件廠的長處是老牌國有企業(yè)，有長期的較好信譽(yù)，因而有無形資產(chǎn)。一些成立時(shí)間較短的民營企業(yè)想借助這塊牌子，利用這種無形資產(chǎn)，來打開市場(chǎng)，花1—2年的時(shí)間，把企業(yè)的市場(chǎng)關(guān)系接過去，把企業(yè)的品牌接過去。但這樣，該企業(yè)積聚多年的無形資產(chǎn)在租賃期間就會(huì)全部消失。出于這樣的考慮，企業(yè)放棄了走分塊租賃的路。

　　1998年初，廠里決定搞承包，學(xué)邯鋼，搞“模擬市場(chǎng)經(jīng)營，實(shí)行效益否決”。把承包和邯鋼經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來，除了產(chǎn)權(quán)不變，其他都按產(chǎn)權(quán)變的企業(yè)的方式搞。改革的頭兩個(gè)月，出現(xiàn)了熱鬧的場(chǎng)面，生產(chǎn)很好。后來，情形就不妙了。車間或分廠在當(dāng)月效益好時(shí)，要求兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)月效益不好時(shí)，要吃飯，企業(yè)無法不管。所以，根本的問題在于，它們沒有真正面向市場(chǎng)，不是按市場(chǎng)效益而是按產(chǎn)量拿錢。

　　看來，上述激勵(lì)機(jī)制都未到位，只有力度更大的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)才是有效的改制選擇。股份制是改制的有效途徑，然而，股份制需要投入資金才能實(shí)現(xiàn)，而職工不可能拿出相應(yīng)的資金來投入。機(jī)械行業(yè)的資產(chǎn)龐大，所需要的資金投入就更多。于是，這里似乎陷入了一個(gè)死結(jié)，不搞產(chǎn)權(quán)改制是死路一條，而搞產(chǎn)權(quán)改制，沒有錢又無法搞。尤其是對(duì)于大中企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模來說，這種龐大的國有資產(chǎn)數(shù)量與職工有限的購買力成為主導(dǎo)性的障礙。

　　企業(yè)對(duì)上述一系列的改革探索進(jìn)行反思，認(rèn)識(shí)到搞一步到位的整體改制是不現(xiàn)實(shí)的，必須對(duì)企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)分解重組，分塊改制，把資源重新配置和產(chǎn)權(quán)重新界定結(jié)合起來，形成以職工為主的民營經(jīng)濟(jì)成分主導(dǎo)經(jīng)營權(quán)，才能根本解決原體制的弊端。

　　企業(yè)首先選擇了摩托車氣門車間作為試點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，這個(gè)車間只有一種配套產(chǎn)品，每月生產(chǎn)銷售僅為10萬元，車間職工連續(xù)4個(gè)月只能拿生活費(fèi)。首先，廠里正式宣布了改制方案，公布了招標(biāo)書，通過競標(biāo)方式征集職工群代表與廠方共同組建摩托車氣門有限公司。招標(biāo)書貼出后，車間的全體職工群情激昂，反復(fù)討論后推薦出他們的車間主任作為職工群代表。企業(yè)將原摩托車氣門生產(chǎn)線有關(guān)的設(shè)備等進(jìn)行合理配置后，所組成的總資產(chǎn)評(píng)估后作為新公司的注冊(cè)資本。確定了職工群代表之后，廠方按照公司法與其簽訂了共同組建摩托車氣門有限公司的協(xié)議、章程和合同。

　　此后，摩托車氣門有限公司開始正式掛牌運(yùn)行。公司經(jīng)理從掛牌的第一天起就搬到了公司來住，經(jīng)常每天工作十幾個(gè)小時(shí)。有一次，該公司得到一張2000對(duì)125氣門的訂單。這種氣門技術(shù)難度大，過去從未批量生產(chǎn)過，對(duì)方則要求十天內(nèi)交貨。然而，當(dāng)經(jīng)理向職工交代情況后，全部職工全力以赴，白天連著黑夜干，硬是在十天之內(nèi)如期生產(chǎn)出來，對(duì)方專門以日本行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)檢測(cè)后，全部合格。隨后，他們與之建立了長期的供貨關(guān)系，幾個(gè)月來，供貨量逐月上升。

　　由于該公司成立后的產(chǎn)品質(zhì)量提高，購貨方也相應(yīng)增加產(chǎn)品配套的訂貨量。結(jié)果，該公司從成立前的市場(chǎng)打不開，無法生存，到現(xiàn)在生產(chǎn)能力緊張，無法進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)量而發(fā)愁。公司在改制前的1998年月人均工資水平416元，改制后人均收入776元。公司初步進(jìn)入良性循環(huán)，職工充滿信心。在質(zhì)量管理體系上，公司實(shí)行全員管理，并制定質(zhì)量全額賠償制，使得摩托車氣門的質(zhì)量迅速提高，贏得了幾大摩托車集團(tuán)的青睞，這也是該公司迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額的法寶。

　　摩托車氣門公司的成功使其他車間看到了希望。全廠最大的柴油機(jī)氣門車間也進(jìn)行了改制。該廠經(jīng)營副廠長作為職工群的代表，組織職工來與廠方共同組建內(nèi)燃機(jī)配件有限公司。這樣的改制方案受到了該車間職工的積極擁護(hù)。車間內(nèi)117名職工投資55萬元入股，組成38名股東代表，與總廠按照摩托車氣門公司的模式及操作程序進(jìn)行試運(yùn)作，然后正式掛牌。運(yùn)行四個(gè)月以來，完成銷售收入466萬元，而1998年全年的銷售收入才660萬元。

　　上述兩家公司的運(yùn)行，使原引進(jìn)線車間的職工坐不住了。引進(jìn)線設(shè)備自1993年引進(jìn)后，由于相應(yīng)的市場(chǎng)未得到很好的開發(fā)，干干停停，幾年來設(shè)備失修，運(yùn)行不良。在改革的示范效應(yīng)下，一批老職工挺身而出，投入改制。某職工已經(jīng)內(nèi)退回家，由于他對(duì)車間的管理熟悉，設(shè)備了解，廠領(lǐng)導(dǎo)多次請(qǐng)他回廠參加管理，但他表示，工廠不改制，他決不回來。這次對(duì)引進(jìn)線車間的改制，他毅然回來參加競標(biāo)，競標(biāo)成功后，他成為以引進(jìn)線為基礎(chǔ)的氣門有限公司的總經(jīng)理。公司運(yùn)行以來，除了穩(wěn)住原來配套的三家主機(jī)廠，還新開發(fā)了兩家新的主機(jī)廠，在市場(chǎng)上基本站穩(wěn)了腳跟。

　　現(xiàn)在改制公司的職工的思想觀念，越來越被現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境和產(chǎn)權(quán)制度所改變，其主人翁責(zé)任感和主觀能動(dòng)性被大大地激發(fā)了。各改制公司人氣興旺，呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢(shì)頭。目前，全廠分成4個(gè)獨(dú)立法人的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)體，生產(chǎn)性部分基本上都從原企業(yè)分離出來了。

　　三、分立式重組的案例之二：某機(jī)床廠

　　某機(jī)床廠，屬于機(jī)械行業(yè)的大型國有企業(yè)，全部職工5500多人，資產(chǎn)總值2億多元。20世紀(jì)90年代初，該廠在國內(nèi)同行業(yè)內(nèi)是較好的，每年利潤幾百萬至一千萬元左右。從1993年開始不行了，市場(chǎng)對(duì)于機(jī)床的需求下降。1994年利潤只有幾十萬元，1995年則虧損2900多萬元，利息都還不了。1996年虧損2300萬元，1997年虧損400多萬元，這主要還是享受優(yōu)惠政策，掛帳停息所導(dǎo)致的。1998、1999年賬面持平，不盈不虧，企業(yè)的效益仍然不好，成本降不下來，同時(shí)，廠里對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)不力，老產(chǎn)品不好銷，而客戶所需要的產(chǎn)品又沒有。

　　1992—1993年，企業(yè)曾兼并了4個(gè)廠，這四個(gè)廠是鑄造廠、塑模廠、鍛鑄鐵廠和牛奶場(chǎng)。這些兼并行為主要是當(dāng)時(shí)政府行為所導(dǎo)致。當(dāng)時(shí)的廠長也想擴(kuò)張，想圈地。為了兼并，企業(yè)投入了現(xiàn)金7000多萬元，還不算實(shí)物資產(chǎn)和人力，結(jié)果是沒有取得任何效益。1997—1998年期間政府又計(jì)劃把機(jī)械行業(yè)的三家市屬大企業(yè)合并成一家集團(tuán)企業(yè)，花了一年多的時(shí)間搞集團(tuán)，但最后沒搞成。

　　直至1999年，該企業(yè)自己推動(dòng)的重組性改革才算真正開始。改革的第一步就是新組建了數(shù)控機(jī)床公司，數(shù)控機(jī)床是該企業(yè)的第一主導(dǎo)產(chǎn)品，因而就把這塊作為龍頭產(chǎn)品。企業(yè)實(shí)行兩頭在內(nèi)、中間在外的生產(chǎn)經(jīng)營方式，即數(shù)控機(jī)床公司主要負(fù)責(zé)承擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)、裝配調(diào)試以及對(duì)外銷售的職能，而把機(jī)床床身、加工零件等一般性的加工任務(wù)，交給原機(jī)床廠的車間進(jìn)行加工制造。對(duì)于這部分加工任務(wù)，數(shù)控機(jī)床公司與原廠之間則通過市場(chǎng)買賣關(guān)系進(jìn)行。數(shù)控機(jī)床公司的這部分外加工任務(wù)通常要占產(chǎn)品總價(jià)值的50％左右。

　　數(shù)控公司1999年初組建，現(xiàn)在272人，注冊(cè)1000萬元資本，老廠投入600萬元，自然人出資40％，都是廠內(nèi)職工。該公司成立后，當(dāng)年就達(dá)到2700萬元銷售收入，2000年預(yù)期4000萬元。1999年利潤120萬元，2000年要達(dá)到200多萬元，總利潤率5％—6％。目前想上二板市場(chǎng)籌資，以便獲得更快的發(fā)展?，F(xiàn)在數(shù)控機(jī)床基本上大中小規(guī)格、價(jià)格高中低都有，10個(gè)主系列產(chǎn)品，71個(gè)派生系列，近40個(gè)品種。從1999年掛牌運(yùn)行，至今已開發(fā)了13個(gè)新品種，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益?，F(xiàn)在，數(shù)控公司職工的平均月收入約1500元左右。為了能夠保持較強(qiáng)的新產(chǎn)品開發(fā)能力，為了能夠留住人才，從2000年下半年，該公司搞了一部分技術(shù)股，按要素分配，20萬干股送給技術(shù)人員骨干，該方案已經(jīng)得到了國資局的批準(zhǔn)。

　　之后，總廠又組建了以工具車間為主的獨(dú)立法人公司，該車間過去是大批量生產(chǎn)，統(tǒng)一收購，現(xiàn)在市場(chǎng)化了，搞這一套不行了，無法適應(yīng)市場(chǎng)的需要。過去，每年2000—3000臺(tái)的機(jī)床加工任務(wù)，現(xiàn)在只有幾百臺(tái)，按原先的設(shè)備配置，人員大大過剩。為了適應(yīng)市場(chǎng)，就要自給自足，自謀生路。在總廠十分困難的條件下，廠里鼓勵(lì)該車間主動(dòng)出擊，面向市場(chǎng)。

　　1996年，車間自己開始搞些對(duì)外協(xié)作加工，實(shí)行“半包制”，即廠里發(fā)一半工資，自己解決另一半，實(shí)際上廠里只付基本工資，大致占全部收入的40％左右。當(dāng)時(shí)很多人有顧慮，怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，但是不這樣又不行。半包以后，人們觀念發(fā)生變化，機(jī)械加工不是沒有市場(chǎng)出路，而是要主動(dòng)去找活。過去大廠架子，反正干不干都有錢，現(xiàn)在要自己去跑客戶，聯(lián)系有關(guān)單位，只要有效益就行。過去，每年外協(xié)加工任務(wù)只有10萬元，半包之后第一年就達(dá)70萬元。靠機(jī)床廠的牌子，有很多潛力可挖。原先總廠的任務(wù)每年只能滿足其1／3的生產(chǎn)能力，閑置很多。劃小核算單位后，車間把剩余設(shè)備和人力拿到社會(huì)上去，發(fā)揮更大的作用。到第二年，車間就實(shí)行了全額承包。

　　第一階段的半包，主要是劃小核算單位，廠里只承擔(dān)基本工資，其余自己掙。第二階段的全額承包，需要交風(fēng)險(xiǎn)抵押金3000—5000元，完成不好要扣。后來發(fā)現(xiàn)問題，經(jīng)營不好的，發(fā)不出工資，要借錢，折舊也交不上來，風(fēng)險(xiǎn)抵押的力度看來還不夠。公司化的產(chǎn)權(quán)改造勢(shì)在必行，于是，總廠把該車間改造為股份化的公司，進(jìn)行股權(quán)配送，搞買一送一，充分調(diào)動(dòng)大家出資購股的積極性。根據(jù)產(chǎn)權(quán)改制方案，董事會(huì)成員(加上幾個(gè)中層干部)應(yīng)占有40％的持股權(quán)，實(shí)行分期購買，三年到位。三年以后董事會(huì)及有關(guān)管理技術(shù)骨干人員的持股權(quán)要求逐步達(dá)到80％的比例。

　　1997—1998年總廠的加工任務(wù)很少，1997年底結(jié)算時(shí)，該車間承擔(dān)的外協(xié)加工收入達(dá)180萬元，1998年則達(dá)到320萬元的外協(xié)加工收入。該車間從面向市場(chǎng)的外協(xié)加工的交易中嘗到了甜頭，日益增加的加工收入為其獨(dú)立化提供了基本的保證。于是，從1999年開始，車間改組成為獨(dú)立法人的公司，當(dāng)年的收入達(dá)到350萬元，收支基本持乎。為了能夠得到更多的收益，企業(yè)除了一般的外加工外，還搞了一些新產(chǎn)品開發(fā)。這樣，預(yù)計(jì)2000年400萬元的收入目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)，凈利潤可達(dá)20萬元。

　　第三個(gè)組建的公司是以原軍工車間為主體的獨(dú)立法人公司，75人在冊(cè)，62人在崗，150萬元注冊(cè)資本，其中國有股20％，其余由職工和經(jīng)營者出資。該公司的主要產(chǎn)品仍為機(jī)械，即鎂粉機(jī)械，是與加拿大合作搞的，他們供應(yīng)圖紙等。

　　從2000年來看，以上三個(gè)公司的運(yùn)作和運(yùn)行狀況良好。因此，機(jī)床廠計(jì)劃把母體公司的所有車間和分廠都進(jìn)行分塊改制，這包括8—9個(gè)車間或分廠，涉及到好幾千人。目前，全廠實(shí)行由勞動(dòng)力市場(chǎng)聯(lián)絡(luò)，各車間掛牌，各公司招人的廠內(nèi)市場(chǎng)交易?？倧S的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)嚴(yán)重淡化，各分立法人按市場(chǎng)交易進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營，不再需要總廠的統(tǒng)一指揮了。

　　四、分立式重組的理論依據(jù)

　　據(jù)調(diào)查，許多國有大中型企業(yè)，尤其是機(jī)械行業(yè)，在改制中都選擇了分立式重組。例如，浙江的一個(gè)大型國有獨(dú)資企業(yè)，職工5000多人，凈資產(chǎn)上億元，即將通過分立式重組為20余個(gè)獨(dú)立法人的有限責(zé)任公司，而原先的總公司則將成為資產(chǎn)經(jīng)營公司。重組后的各個(gè)獨(dú)立法人的公司，實(shí)行產(chǎn)權(quán)明晰的持股結(jié)構(gòu)，主要由總公司持股、經(jīng)營者持股、員工持股和社會(huì)法人持股構(gòu)成。又如，江蘇某地的機(jī)械行業(yè)中的大中企業(yè)，幾乎都不同程度地自發(fā)實(shí)行了分立式重組，從而突破了產(chǎn)權(quán)改革的瓶頸，為建立有效率的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)提供了相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

　　此外，在其他的具有競爭性質(zhì)的某些行業(yè)中，這種分立式重組的現(xiàn)象也十分普遍。例如，在某市，國有大中企業(yè)中大約40％的企業(yè)自發(fā)地采取了這樣的“分兵突圍，分塊搞活，分塊改制”的方式。因此，這種改制模式特別適合于那些居于中間狀態(tài)的企業(yè)，即它們既非那些完全沒救的、瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，也非那些具有成長性的新興企業(yè)或具有一定壟斷地位的優(yōu)勢(shì)企業(yè)。但是，正是這樣的企業(yè)構(gòu)成了國企改制的重點(diǎn)，如果能夠解決這類企業(yè)的改制問題，則將對(duì)推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和效率的提高，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

　　那么，從理論上來看，企業(yè)的這種分立式重組行為，究竟是否具有基本的合理性基礎(chǔ)?企業(yè)的規(guī)模的選擇和企業(yè)邊界的界定，究竟是由什么因素來決定的?只有從理論上把握了這樣的企業(yè)行為動(dòng)態(tài)、制度的選擇以及相應(yīng)的組織調(diào)整，我們才能對(duì)其合理性和可行性給出現(xiàn)實(shí)的和政策上的可靠依據(jù)。

　　關(guān)于企業(yè)的最優(yōu)規(guī)模和邊界，根據(jù)科斯(1937)的經(jīng)典性原理，一個(gè)企業(yè)將傾向于擴(kuò)張直到在企業(yè)內(nèi)部組織額外交易的費(fèi)用，與在公開市場(chǎng)上完成同一筆交易的費(fèi)用相同時(shí)為止。企業(yè)的最優(yōu)邊界主要是由這個(gè)均衡點(diǎn)所決定。在科斯理論的基礎(chǔ)上，哈特等人繼續(xù)發(fā)展了上述理論，在引入了產(chǎn)權(quán)范疇的條件下，對(duì)企業(yè)的一體化擴(kuò)張(integration)和非一體化的分立(de—integration)的行為，作出了一系列詳細(xì)的理論研究(哈特與穆爾，1990；格羅斯曼與哈特，1986；哈特，1995)。

　　哈特的基本模型是以兩個(gè)企業(yè)為基礎(chǔ)的，假定存在a1和a2兩種資產(chǎn)，以及兩資產(chǎn)的當(dāng)事人或經(jīng)營者M(jìn)1和M2，相應(yīng)于上述要素，存在三種最主要的所有權(quán)結(jié)構(gòu)：分立型(M1擁有a1，M2擁有a2)，一類合并(M1擁有a1和a2)，二類合并(M2擁有a1和a2)。哪一種所有權(quán)結(jié)構(gòu)最好?只要計(jì)算出各種不同安排的總盈余，就十分明白了。產(chǎn)權(quán)理論預(yù)言，在均衡狀態(tài)下，產(chǎn)生最高總盈余的所有權(quán)結(jié)構(gòu)將被選擇。或者更一般地說，只要它使兩者之一的收益增加，而不同時(shí)使另一方的收益減少，這種變化就是好的。

　　那么，是什么因素使得一種所有權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)優(yōu)于另一種結(jié)構(gòu)?或者說使得企業(yè)的合并擴(kuò)張行為優(yōu)于或劣于分立縮小的行為呢?哈特經(jīng)過嚴(yán)格的論證和分析發(fā)現(xiàn)：(1)這與兩種資產(chǎn)的性質(zhì)密切相關(guān)：當(dāng)資產(chǎn)a1和資產(chǎn)a2是高度互補(bǔ)時(shí)，它應(yīng)該被置于共同所有權(quán)之下，這時(shí)企業(yè)交易成本較低，因?yàn)槿藗兺ǔ＿x擇低成本的契約來配置所有權(quán)。例如煤礦附近的發(fā)電廠，鋁土礦附近的煉鋁廠等垂直合并，是十分常見的。而當(dāng)兩種資產(chǎn)互為獨(dú)立，即經(jīng)營者M(jìn)1投資的邊際收益，在已獲得資產(chǎn)a1的條件下，并不因他再獲得資產(chǎn)a2而增加，M2也同樣如此，這時(shí)分立型的狀態(tài)或行為是最佳的。(2)與經(jīng)營者和資產(chǎn)的關(guān)系密切相關(guān)：當(dāng)經(jīng)營者或當(dāng)事人M對(duì)于資產(chǎn)a是不可缺少時(shí)，M必須擁有a，或者說，一個(gè)對(duì)剩余的創(chuàng)造是關(guān)鍵的當(dāng)事人必須有所有權(quán)。當(dāng)某一方的投資決策對(duì)激勵(lì)不敏感，那么將所有權(quán)給予該方就是沒有意義的。所以，如果M1的投資決策是相對(duì)無彈性的，那么，最好就是把所有的控制權(quán)都給予M2，或者如果M1的投資是相對(duì)缺乏生產(chǎn)力的，那么，M2就應(yīng)該擁有全部控制權(quán)(哈特，1995，P．52—57)。

　　因此，哈特認(rèn)為，他們已經(jīng)找出了一些決定企業(yè)邊界的力量，例如，企業(yè)的收益遞增是由于協(xié)調(diào)互補(bǔ)資產(chǎn)帶來的正的好處，而收益遞減是由于集中控制的低效率，因而必須引入經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立的新經(jīng)理們。在有許多賣者和買者相交易的標(biāo)準(zhǔn)競爭現(xiàn)貨市場(chǎng)上，非合并狀態(tài)是一種有效率的安排。更一般地說，在競爭性買方與賣方的情形中，合并只會(huì)造成相當(dāng)大的成本，但是幾乎沒有任何收益(哈特，1995，P．57—61)。

　　所以，分立重組的重要原因在于市場(chǎng)結(jié)構(gòu)特征；在于市場(chǎng)上買者和賣者的競爭狀況。但是，分立重組的另一個(gè)更重要原因則在于激勵(lì)機(jī)制的變化，正如哈特和穆爾所論證的：如果控制結(jié)構(gòu)變化，從而每一個(gè)當(dāng)事人的邊際投資收益增加，即每個(gè)當(dāng)事人的均衡投資增加，投資收益增加，福利也會(huì)增加。因?yàn)樵摦?dāng)事人只有在這種控制結(jié)構(gòu)中，才能獲得他投資的全部邊際收益。而在原先的控制結(jié)構(gòu)下，一些收益將流向他人，這樣的結(jié)果勢(shì)必降低對(duì)當(dāng)事人的激勵(lì)效應(yīng)。

　　
五、分立式重組的理論論證

　　讓我們從另一個(gè)角度來進(jìn)一步討論企業(yè)的規(guī)模、制度與效率的問題。通常，人們總是假定在其他條件不變的情形下，規(guī)模或制度對(duì)企業(yè)效率的影響。也就是說，討論規(guī)模經(jīng)濟(jì)的作用時(shí)，實(shí)際上是假定制度既定下，規(guī)模變化對(duì)企業(yè)效益的作用，是遞增或遞減或不變，等等。同樣，討論制度變化對(duì)企業(yè)效率的影響作用時(shí)，也是如此。例如，制度對(duì)企業(yè)效率的決定作用，往往通過激勵(lì)機(jī)制、產(chǎn)權(quán)機(jī)制的改變而十分明顯地表現(xiàn)出來，這種直接的決定作用，通常也不涉及到規(guī)模的改變。

　　然而，現(xiàn)實(shí)的復(fù)雜性使我們不能局限于一元變量的簡單情形，在這里，至少考慮到兩元變量是必要的。也就是說，當(dāng)兩個(gè)因素都可能發(fā)生變化時(shí)，或當(dāng)某一因素變化引起另一因素的相應(yīng)變化時(shí)，對(duì)效率會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響。假定企業(yè)的效率主要是由規(guī)模和制度這兩個(gè)因素所決定的，即有以下函數(shù)關(guān)系式：效率＝F(規(guī)模，制度)

　　因此，我們可以根據(jù)上述因變量和自變量的關(guān)系，得到以下不同的組合：

　　1．規(guī)模擴(kuò)大，制度不變。如果企業(yè)效率遞增，多半為規(guī)模經(jīng)濟(jì)特別明顯的企業(yè)，或者是那些增長性強(qiáng)的新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)；反之，企業(yè)效率遞減的情形主要可見于各種由政府行為或決策失誤導(dǎo)致的兼并擴(kuò)張的企業(yè)。

　　2．規(guī)模縮小，制度不變。如果效率遞增，多半為企業(yè)對(duì)糾正決策失誤行為的結(jié)果；反之，效率遞減則表明企業(yè)可能正在走下坡路，逐步趨于萎縮的狀態(tài)。

　　3．規(guī)模擴(kuò)大，制度變化。如果效率增加或至少不下降，這表明企業(yè)正處在上升發(fā)展期，或是由規(guī)模不斷擴(kuò)大導(dǎo)致的對(duì)制度創(chuàng)新的推動(dòng)，或是由產(chǎn)權(quán)制度變革所導(dǎo)致的增長源泉，帶動(dòng)了企業(yè)的不斷擴(kuò)張。如果效率下降的話，則很可能是制度的變化與規(guī)模的擴(kuò)張不相適應(yīng)的結(jié)果。

　　4．規(guī)模不變，制度變化。通?？梢娪谥贫葎?chuàng)新能夠直接提高企業(yè)效率。這種情形適用于許多中小企業(yè)的改革模式。當(dāng)然，有些制度的變化并不一定必然導(dǎo)致企業(yè)效率的提高。

　　5．規(guī)?？s小，制度變化。如果效率遞增，這表明企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新相對(duì)應(yīng)地要求企業(yè)規(guī)模縮小，否則新的制度無法適應(yīng)原有的規(guī)模；如果企業(yè)效率遞減或不變的話，那么很可能是由于制度變化帶來的效益增加無法彌補(bǔ)規(guī)模效益的下降，或者可能是由于這類企業(yè)處于萎縮狀態(tài)，因而要求相應(yīng)的制度作必要的調(diào)整，以適應(yīng)從大企業(yè)成為小企業(yè)的組織制度的變化。

　　大體上來說，在規(guī)模、制度和效率的關(guān)系中，存在著以上5種可能的變化組合。前兩種情形主要是考察制度不變條件下，由于規(guī)模的變化引致的結(jié)果。由于我們?cè)谶@里最為關(guān)心的問題主要涉及到制度的變化可能引致的結(jié)果，所以，后三種組合將成為我們考察的對(duì)象。

　　組合4比較適合于中小企業(yè)的改制模式，產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新的變化直接引起了企業(yè)效率的提高，而不需要明顯地改變企業(yè)的規(guī)模。但是，對(duì)于大中企業(yè)來說，這種組合具有相當(dāng)大的局限性，不改變企業(yè)的邊界，不進(jìn)行必要的分立式重組，制度的創(chuàng)新就無法實(shí)現(xiàn)。即使是實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度改革的企業(yè)，原有的規(guī)模也需要進(jìn)行調(diào)整。例如，許多國有上市公司在上市前，所需要做的第一步就是從原來龐大的、低效益的母體中分離出優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的部分。因此，分解原有的低效資產(chǎn)組成的母體，進(jìn)行必要的資源要素的重組，是進(jìn)行制度創(chuàng)新的前提條件。

　　組合3是人們十分推祟的一種企業(yè)發(fā)展模式，因?yàn)樗碇屡d產(chǎn)業(yè)或績優(yōu)企業(yè)的發(fā)展方向和擴(kuò)張趨勢(shì)。不過，這樣的企業(yè)模式在目前的中國具有相當(dāng)大的局限性。主要的問題在于，通過較大的企業(yè)規(guī)模來促進(jìn)制度創(chuàng)新，這主要適合于那些市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度發(fā)達(dá)條件下的企業(yè)，適合于那些具有相對(duì)合理的產(chǎn)權(quán)制度基礎(chǔ)的企業(yè)。這對(duì)于中國的傳統(tǒng)國有企業(yè)來說幾乎是不可能的?，F(xiàn)實(shí)中常見的是，進(jìn)行制度創(chuàng)新的企業(yè)，或者其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)合理的企業(yè)，才具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，因而才可能進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。即使如此，這往往還需要經(jīng)過一定的發(fā)展積累期，其中不僅僅是資本的積累，還包括對(duì)于相應(yīng)制度調(diào)整的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的積累，才能取得成功。

　　所以，如果企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度缺乏合理的基礎(chǔ)，那么企業(yè)就不可能有效益增長的源泉，擴(kuò)張的力量也會(huì)由于這種無源之水而枯竭。因此，合理的產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新是這種模式下企業(yè)擴(kuò)張的根本原因?？墒?，人們通常只看見其結(jié)果，而未看到其原因，只看到好的企業(yè)在不斷地?cái)U(kuò)張，因而便自然把擴(kuò)張當(dāng)作是企業(yè)績效優(yōu)良的原因。這樣就形成一種理論誤區(qū)，以為企業(yè)效益來源于規(guī)模的擴(kuò)張，因而把大力推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行兼并擴(kuò)張的重組作為最基本的政策加以推廣。于是，政府不僅大力倡導(dǎo)各種兼并擴(kuò)張行為，而且還從政策上給實(shí)行兼并擴(kuò)張的企業(yè)予以各種優(yōu)惠政策扶持，例如停息掛帳、優(yōu)惠貸款、稅收減免等等。結(jié)果，這種誤區(qū)導(dǎo)致了大量無效率的兼并，大量資源浪費(fèi)的擴(kuò)張。因此，不合適地推行組合3模式，最終給企業(yè)導(dǎo)致的結(jié)果往往是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而帶來效率的下降。

　　規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致的效益遞增，通常是在以下兩種情形下才可能發(fā)生：一是規(guī)模效益特別明顯的行業(yè)；二是企業(yè)的制度創(chuàng)新能夠很快地與較大的規(guī)模相適應(yīng)和相配套。前一情形通常是在制度不變下發(fā)生，它所需要的是大量的資本投入，同時(shí)，它必須具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競爭力，否則必然會(huì)受到市場(chǎng)份額的約束而不能擴(kuò)張。如果不能同時(shí)滿足這兩個(gè)條件，規(guī)模遞增也是無法實(shí)現(xiàn)的。

　　另一種規(guī)模擴(kuò)大的情形必須要有相應(yīng)的制度創(chuàng)新的配套才能實(shí)現(xiàn)，否則，就如同典型的政府行為推動(dòng)下導(dǎo)致的資源浪費(fèi)和效益下降的后果。問題就在于，目前能夠與大型企業(yè)相配套的企業(yè)制度創(chuàng)新是十分困難的，在中國特定的市場(chǎng)條件、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和社會(huì)文化環(huán)境下，具有一些根本性的制約，使得這種制度創(chuàng)新難以實(shí)現(xiàn)。盡管國外已經(jīng)具有很多發(fā)展成熟的企業(yè)制度模式，但是在中國，要想如法炮制，則受到諸多外部條件的限制。因此，對(duì)于這樣的適應(yīng)于大企業(yè)的制度創(chuàng)新，目前需要的是培育而不是復(fù)制，而培育和生長是需要花時(shí)間的。如果與大企業(yè)的規(guī)模相適應(yīng)的新制度不能很快的直接的伴隨而生，如果這種培育和生長需要耗費(fèi)較長的時(shí)間的話，那么這就意味著，大企業(yè)的制度創(chuàng)新實(shí)際上具有較高的交易成本。尤其是在激烈的市場(chǎng)競爭下，大企業(yè)若不能盡快地進(jìn)行制度創(chuàng)新，則將無法生存。

　　在這樣的交易成本權(quán)衡下，選擇較低交易成本的制度創(chuàng)新是必然趨勢(shì)。在中國改制的實(shí)踐中，中小企業(yè)的制度創(chuàng)新具有較大的成功概率，能夠直接取得較好的效果，因而能夠在較大的范圍內(nèi)進(jìn)行民營化的普及。但是，國有大中企業(yè)的制度創(chuàng)新則具有很低的成功概率，它們大多還處于難產(chǎn)的狀況。即使有些企業(yè)獲得優(yōu)良績效，其原因還只能歸結(jié)為政府給予的壟斷地位或優(yōu)惠待遇，或其他偶然因素，真正依賴現(xiàn)代企業(yè)的合理治理結(jié)構(gòu)取得成功的企業(yè)極少。很顯然，對(duì)于相當(dāng)一部分大中企業(yè)來說，選擇交易成本較低的具有中小企業(yè)的制度創(chuàng)新特征的改制模式就是不可避免的了。于是，組合5得以產(chǎn)生。為了能夠使得許多大中企業(yè)適應(yīng)于這種制度創(chuàng)新，分立式重組就成為必然趨勢(shì)。

　　六、分立式重組在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中的必然性

　　國有資本要從競爭性產(chǎn)業(yè)中退出，這已經(jīng)成為企業(yè)改革的一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略。然而，對(duì)于具有上億元或上千萬元國有資產(chǎn)的大中企業(yè)來說，國有股無法退出。即使是退出一部分，只要保持國有控股，那么其他股權(quán)也很難發(fā)揮有效率的積極作用。其中，最明顯的問題在于，在國有控股的條件下，經(jīng)營者的控制權(quán)地位是由政府決定的，而不是由其股權(quán)或績效決定的。于是，經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)問題，有效的激勵(lì)機(jī)制問題，負(fù)盈不負(fù)虧的問題，都不可能由這種國有控股的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)而得到解決。

　　所以，優(yōu)化的股權(quán)結(jié)構(gòu)的前提是國有股退出控股地位，由民間資本來接管。后者通常包括作為自然人的經(jīng)營者、企業(yè)職工、企業(yè)外的自然人或民營法人、外資，以及公眾募股等。但是，龐大的國有股和有限的、分散的民間購買力的矛盾，使得這種接管難以實(shí)現(xiàn)。如何走出這個(gè)困境?大量的企業(yè)的自發(fā)選擇給出了答案，這就是通過對(duì)現(xiàn)有的規(guī)模過大的企業(yè)實(shí)行有機(jī)的分解和重組，化大為小，化整為零，通過一系列配套的改革政策，對(duì)原有的企業(yè)實(shí)行優(yōu)化整合。使得分散、小額的非國有股權(quán)能夠形成有效的企業(yè)控股權(quán)，使得國有控股權(quán)能夠退出企業(yè)，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)化的股權(quán)結(jié)構(gòu)提供根本的基礎(chǔ)和前提。

　　分立式重組因而成為企業(yè)的優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)的必要前提條件，也是大中企業(yè)的改制能夠突破其制約瓶頸的一條重要出路。那么，分立式重組為什么能夠提高經(jīng)濟(jì)效率呢?

　　在上述案例中，可以看到，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的“大而全”的生產(chǎn)體系的工廠，其內(nèi)部資產(chǎn)之間的互補(bǔ)關(guān)系比較緊密。然而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，在市場(chǎng)競爭愈益激烈的條件下，總廠內(nèi)部的這些分廠或車間往往無法再依附于原有的生產(chǎn)體系，無法依賴總廠分配的加工任務(wù)而生存，它們只有面向市場(chǎng)才能尋求生路，獲得發(fā)展。于是，它們愈來愈取得了獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營地位。這時(shí)，如果它們繼續(xù)留在總廠內(nèi)部而不分離出來，它們的邊際投資收益不僅下降，而且會(huì)是負(fù)值，甚至無法生存，但是一旦分離出來，它們的邊際投資收益則大大上升。在這樣的條件下，企業(yè)自然是傾向于發(fā)展市場(chǎng)交易，而分立重組則是企業(yè)訴諸市場(chǎng)交易的基本前提。

　　例如，某專用大型機(jī)械設(shè)備的企業(yè)，其下屬的許多分廠都是完全能夠面向市場(chǎng)而獨(dú)立化的。比如壓縮機(jī)分廠，過去只為該企業(yè)的主產(chǎn)品生產(chǎn)配套壓縮機(jī)?，F(xiàn)在，在市場(chǎng)競爭中，在封閉生產(chǎn)體系中的生產(chǎn)任務(wù)根本吃不飽。其他許多分廠和車間也有類似的狀況，惟一的出路就是打破原有的封閉體系，直接面向市場(chǎng)，面向社會(huì)。又如，上述案例中的某機(jī)床廠，其下屬的各車間或分廠經(jīng)常處于苦樂不均的生產(chǎn)狀況，有的只有10％的生產(chǎn)任務(wù)，有的則有50％—60％的任務(wù)，資源要素在這種封閉的大企業(yè)內(nèi)部很難得到合理配置。

　　在上述情形下，打破原有的生產(chǎn)體系，對(duì)原來的資源要素進(jìn)行有機(jī)的分解重組，就是勢(shì)在必然了。這種重組能夠直接帶來效益的明顯提高。例如，那些原來生產(chǎn)任務(wù)吃不飽的車間或分廠，一旦獨(dú)立，面向市場(chǎng)直接承擔(dān)對(duì)外加工任務(wù)，大多很快就能增加生產(chǎn)和銷售收入，獲得良好的效益。由于這種加工配套性的車間和分廠，可以同時(shí)為若干種主產(chǎn)品提供加工和配套，他們一旦脫離母體，往往能夠發(fā)揮更大、更靈活的作用。因此，從這個(gè)角度來看，分立式重組明顯提高了資源的配置效率。

　　除了各種為主產(chǎn)品加工配套的車間和分廠能夠獨(dú)立外，企業(yè)的主產(chǎn)品也能夠獨(dú)立化。大多數(shù)企業(yè)分立的第一步，往往都是把其主打產(chǎn)品首先分離出來，這往往是企業(yè)的核心優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。過去，這些主產(chǎn)品往往不是沒有競爭能力，而是被龐大的企業(yè)資產(chǎn)和人員包袱所拖累。所以，它們?nèi)狈Ρ匾耐度脒M(jìn)行技術(shù)更新?lián)Q代，缺乏有效的激勵(lì)進(jìn)行人力資本的開發(fā)。例如，過去某機(jī)床廠只能生產(chǎn)普通機(jī)床，國家曾投人大量資金搞技改升級(jí)，但是到了這個(gè)龐大的企業(yè)中都打了水漂，毫無作用?？墒?，現(xiàn)在數(shù)控機(jī)床公司獨(dú)立化了，270多人的精干組織，在沒有國家再投資的條件下，主要依靠合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在技術(shù)人員和經(jīng)營者的股權(quán)激勵(lì)下，就立刻取得了較好的效果。1999年生產(chǎn)了43臺(tái)數(shù)控機(jī)床，利潤120萬元，2000年1—8月就生產(chǎn)了71臺(tái)，利潤達(dá)到200多萬元。目前數(shù)控機(jī)床已經(jīng)開發(fā)了13個(gè)新品種，具有良好的發(fā)展前景。由此可見，分立式重組通過優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)權(quán)機(jī)制，還能夠明顯激勵(lì)企業(yè)的投入產(chǎn)出的技術(shù)效率得到提高。

　　分立式重組從表面上看來，似乎是把大企業(yè)劃小，似乎是不太符合世界上企業(yè)不斷擴(kuò)大規(guī)模的趨勢(shì)。然而，應(yīng)當(dāng)看到，并非所有的企業(yè)都是在往大的方向發(fā)展，通常是有擴(kuò)大，也有縮小。即使是大的企業(yè)，通常也是從小企業(yè)起家，逐步發(fā)展起來的，而且它們必然具有某種合理的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)，能夠隨著規(guī)模擴(kuò)張的需要不斷地進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。這種從小到大的發(fā)展過程，是一般的企業(yè)發(fā)展所不可避免的過程。

　　從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的大企業(yè)，到現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大企業(yè)，其中必然要經(jīng)過某種跳躍。從一般發(fā)展的邏輯來看，通常不具有直接跳躍的必然性。因此，這種跳躍將不得不借助于各種政策的強(qiáng)制性，外來力量的控制性，以及某些特殊的政策誘導(dǎo)性。然而，形式上的變化是容易的，實(shí)質(zhì)上的變化則更依賴于內(nèi)在的自發(fā)力量和發(fā)展邏輯。尤其是對(duì)于中國這樣的大國來說，更是如此。所以，“跳躍”和“路徑依賴”是兩種不同的發(fā)展方式，前者通常具有某種特殊性，具有較高的交易成本，因其通常不具有較穩(wěn)定的發(fā)展基礎(chǔ)，往往是靠特殊的政策待遇或特殊的外來力量的支持才得以支撐或?qū)崿F(xiàn)。后者則是在腳踏實(shí)地的基礎(chǔ)上發(fā)展的，是依賴于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一般發(fā)展規(guī)則來實(shí)現(xiàn)的。對(duì)于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的大企業(yè)，不僅其產(chǎn)權(quán)機(jī)制不合理，而且內(nèi)部生產(chǎn)資源配置也是不合理的。如果不進(jìn)行資源重組，產(chǎn)權(quán)重組也很難實(shí)現(xiàn)。在這個(gè)意義上，分立式重組是產(chǎn)權(quán)重組的必要前提。

　　所以，分立式重組為企業(yè)提供了合理的發(fā)展起點(diǎn)，使得多數(shù)“路徑依賴”的企業(yè)能夠在正常的市場(chǎng)競爭環(huán)境中模爬滾打，磨煉出真正的競爭力，從而發(fā)展成為真正的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的大企業(yè)。對(duì)于大多數(shù)競爭性產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，要想成為一個(gè)真正的現(xiàn)代大企業(yè)，絕對(duì)無法避免通過激烈競爭而發(fā)展的過程。

　　當(dāng)然，分立重組不是單純的切塊，而是有機(jī)的分解組合的結(jié)果，是按照最優(yōu)競爭力的資產(chǎn)組合與相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來配置的。單有資產(chǎn)組合的重新配置，而無相應(yīng)的優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，這種重組是無效的。正如許多國有上市公司那樣，把一塊優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)分離出來，包裝上市，可是其原有的產(chǎn)權(quán)機(jī)制未動(dòng)，結(jié)果優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)最后很可能成為劣質(zhì)資產(chǎn)。

　　在大中企業(yè)分立重組基礎(chǔ)上進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)改制，大體上采取了國有不控股、職工普遍持股、經(jīng)營者持大股的改制模式。不過，國有股通常仍保持一定份額，但是控制權(quán)基本上脫離了政府的掌握。對(duì)于規(guī)模較大的不可分割部分，通常實(shí)行一次性買斷經(jīng)營權(quán)，分期購買所有權(quán)，在一定期限內(nèi)國有股逐步退出大股東地位，或者有的企業(yè)準(zhǔn)備通過上市的方式，來稀釋一時(shí)無法退出的國有股。對(duì)于具有核心競爭力的主要?jiǎng)?chuàng)新產(chǎn)品的分立部分，較多地采取了高科技企業(yè)的以人力資本為主導(dǎo)的發(fā)展模式。對(duì)于一般性加工配套產(chǎn)品的分立部分，主要采取中小企業(yè)的經(jīng)營者持大股的改制模式。對(duì)于分解后的原母體企業(yè)，則根據(jù)不同情況分別處理：有的已經(jīng)完全空殼化了，需要破產(chǎn)關(guān)閉；有的可以行使資產(chǎn)經(jīng)營公司的職能，對(duì)所持股的各個(gè)子公司進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作；等等?？偟膩碚f，分立的部分都按照最適合于它們發(fā)展的需要而建立了相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，這實(shí)質(zhì)上是目前各種改制模式的有機(jī)的結(jié)合。

　　分立式重組所帶來的一個(gè)問題是，一些企業(yè)借重組之機(jī)將大量債務(wù)留在母體企業(yè)，而把有效資產(chǎn)轉(zhuǎn)移出去，名為重組，實(shí)則逃債。這是由于分立重組的改制與整體改制不同，整體改制一般是把債務(wù)與資產(chǎn)同時(shí)接過去。但是分立重組的改制則需要將資產(chǎn)和債務(wù)剝離，把有效資產(chǎn)和無效資產(chǎn)剝離，以便能夠進(jìn)行資源的有效再配置，以便使改制后的產(chǎn)權(quán)權(quán)益關(guān)系清晰化。因此，在許多地方，由于很難區(qū)分正常的有效重組和逃債性質(zhì)的脫殼，因而將其統(tǒng)統(tǒng)加以“封殺”。這就使得分立重組難以開展，因而構(gòu)成了分立重組和相應(yīng)產(chǎn)權(quán)改制的重大障礙。

　　假定把企業(yè)的改制重組作為一個(gè)分界線，把此前的債務(wù)作為一個(gè)不變的常量，那么，不管哪種改制方式，不管對(duì)于資產(chǎn)和債務(wù)的處理有何不同，只要它們能夠通過重組和改制，通過必要的產(chǎn)權(quán)置換交易使得資產(chǎn)得到有效使用，使得產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)配置合理化，債務(wù)問題就能夠迎刃而解。因?yàn)閺膭?dòng)態(tài)發(fā)展的角度看，債務(wù)是隨著資產(chǎn)而產(chǎn)生的，資產(chǎn)不能有效率地使用，必然導(dǎo)致不合理的債務(wù)大量產(chǎn)生。但是，如果重組改制切斷了產(chǎn)生不合理債務(wù)的根源，切斷了債務(wù)不斷增長的惡性循環(huán)的來源，只要新體制下資本存量的收益總是不斷地產(chǎn)生，那么作為不變常量的舊體制下的債務(wù)就能夠逐步被消化掉。

　　區(qū)分“有效重組”和“脫殼逃債”其實(shí)并不難。從理論上來看，根本的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)在于：(1)考察企業(yè)重組后是否產(chǎn)生了大于重組前的凈收益。(2)企業(yè)的全要素生產(chǎn)率或綜合生產(chǎn)效率是上升還是下降。(3)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理與清晰。只要企業(yè)的凈收益上升，生產(chǎn)率處于上升狀態(tài)，各種產(chǎn)權(quán)權(quán)益能夠進(jìn)行合理優(yōu)化的配置，那么就可以認(rèn)為，重組是有效率的，是成功的，而不能認(rèn)為它們是逃債。

　　至于脫殼逃債，這不能一概而論，要具體分析債務(wù)的構(gòu)成。國有企業(yè)的債務(wù)通?？煞譃閮刹糠?，一是企業(yè)的合理負(fù)債，主要由流動(dòng)負(fù)債構(gòu)成；另一部分是不良債務(wù)，主要是那些固定資產(chǎn)投資失誤所形成的長期負(fù)債，以及部分歷史原因造成的陳賬和舊債。合理負(fù)債的問題好辦，只要企業(yè)還能運(yùn)行，這些債就能償付。問題是那些不良債務(wù)，對(duì)于重組改制后的新企業(yè)來說，大多數(shù)都不會(huì)愿意背上這些歷史包袱。如果政府或銀行不能采取合理的變通方式解決這些問題，硬要改制企業(yè)來償還這些過去的不良債務(wù)，那么，這必然會(huì)形成對(duì)企業(yè)改制的根本性障礙。因此，對(duì)企業(yè)的債務(wù)問題，需要進(jìn)行具體分析和具體處理，與其讓那些實(shí)在無力償還陳賬舊債的企業(yè)長期拖延下去，還不如在改制重組中給予一次性徹底解決。如果不進(jìn)行及時(shí)的重組和改制，企業(yè)依然會(huì)長期拖欠賬務(wù)，甚至舊賬未還，又添新債，大量債務(wù)源源不斷地再產(chǎn)生出來，這種情形將會(huì)更加糟糕。因此，在債務(wù)方面，只要能夠真正妥善解決企業(yè)的不良債務(wù)問題，那么多數(shù)企業(yè)也就不會(huì)存在所謂的逃債問題，改制重組就能夠順利地進(jìn)行下去。

　　所以，如果不進(jìn)行分立重組和相應(yīng)產(chǎn)權(quán)改制的話，企業(yè)只能依靠整體購并或出售。但是，在購買力有限的條件下，在整體資產(chǎn)質(zhì)量不高的條件下，這種方式往往行不通。所以，企業(yè)似乎只有走破產(chǎn)的路。對(duì)于一個(gè)大企業(yè)的整體破產(chǎn)，不僅要安置其全部職工，而且?guī)缀跻砻馄淙總鶆?wù)，所要支出的代價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)分立重組所要支付的成本。

　　七、分立式重組的政策含義

　　目前，中國的經(jīng)濟(jì)正處于需要打破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的壟斷，加強(qiáng)市場(chǎng)化和市場(chǎng)競爭的發(fā)展階段，同時(shí)也正處在需要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度的改造，需要引進(jìn)更強(qiáng)化的激勵(lì)機(jī)制的轉(zhuǎn)軌時(shí)期。在這時(shí)，兼并和擴(kuò)張性重組是與許多國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改制和推動(dòng)市場(chǎng)化發(fā)展的趨勢(shì)相背離的。對(duì)于許多需要進(jìn)行改制的國有大中企業(yè)來說，擴(kuò)張性重組顯然是邊際收益遞減的甚至是負(fù)收益的，而分立式重組則能夠?qū)е逻呺H收益遞增或正收益。因此，從理論論證的可行性來看，從現(xiàn)實(shí)企業(yè)發(fā)展和改制的過程中，可以看到，分立式重組成為這些企業(yè)在改制中的重要選擇，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中具有發(fā)展必然性的趨勢(shì)所導(dǎo)致的結(jié)果。

　　需要強(qiáng)調(diào)的是，分立式重組的一個(gè)重要制約就是，對(duì)于那些規(guī)模效益特別顯著的企業(yè)來說，降低規(guī)模后可能會(huì)降低效率；對(duì)于那些資產(chǎn)不可分或很難分割的企業(yè)來說，分立可能是弊大于利的。對(duì)于這樣的行業(yè)來說，分立式重組可能就不太合適。因此，權(quán)衡這種重組的代價(jià)和收益，當(dāng)其交易成本高于潛在的收益時(shí)，這種重組往往是不可行的。

　　然而，即使如此，對(duì)于那些不適合于進(jìn)行分立重組的大中企業(yè)來說，訴諸于模擬市場(chǎng)交易的內(nèi)部改革仍然在大量地進(jìn)行。市場(chǎng)競爭的壓力能夠提高企業(yè)效率，模擬市場(chǎng)的激勵(lì)和風(fēng)險(xiǎn)也能在某種程度上帶來類似于產(chǎn)權(quán)改制的效果。例如邯鋼的模擬市場(chǎng)、倒逼成本法，青島海爾的內(nèi)部市場(chǎng)鏈的建立等等，都反映了許多成功的企業(yè)更愿意選擇由市場(chǎng)交易和市場(chǎng)競爭所帶來的效率，這方面支出的代價(jià)較小，而收益較高。

　　因此，充分利用市場(chǎng)機(jī)制，訴諸市場(chǎng)交易帶來的效率和活力，應(yīng)當(dāng)是我們未來發(fā)展的重要推動(dòng)力。尤其是對(duì)于大中國有企業(yè)的改制來說，依托于市場(chǎng)競爭的分立重組和產(chǎn)權(quán)改制，將會(huì)是富有效率的。相反，依托于政府的保護(hù)和壟斷基礎(chǔ)的擴(kuò)張重組，則會(huì)面臨產(chǎn)權(quán)改制的根本制約，以及很高的交易成本代價(jià)。

　　在中國的經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)，國有企業(yè)的自發(fā)的分立重組行為往往具有某種普遍性，其示范效應(yīng)或者所產(chǎn)生的影響還可能會(huì)擴(kuò)展到其他地區(qū)。當(dāng)然，由于企業(yè)的這種分立式重組及其改制還處于自發(fā)的初期發(fā)展的階段，在各方面還處于某種探索狀態(tài)。所以，各地政府對(duì)此往往保持中性甚至低調(diào)態(tài)度，表明要等待觀察一段時(shí)期，才能知道其效果如何，才能確定是否肯定這種模式。因此，我們的理論和實(shí)證分析提供了這種分立重組行為的合理性和可行性的依據(jù)，不僅具有重要的理論意義，而且對(duì)于把握其可能的發(fā)展趨勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行有效的產(chǎn)權(quán)改革和更快的發(fā)展，也是具有重要和積極的政策意義的。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：