業(yè)內專家的觀點與看法

　　珠穆朗瑪企業(yè)成長機構首席顧問何足奇：

　　在國內市場上，經銷商是一個特殊的商業(yè)群體——他們擁有自己的網絡，擁有自己的市場空間，依靠他們的智慧和勤勞耕耘著屬于他們的網絡。他們大多把自己定位在“區(qū)域網絡的擁有者”或者“區(qū)域市場的開拓者”這種角色上，按照他們的說法，就是“出的是搬運的力，賺的是搬運的錢”。這種說法雖然有點偏頗，可是也從一個側面反映了經銷商真實的心態(tài)。

　　從商業(yè)形式和市場發(fā)展分析, 在現(xiàn)有或者相當長的一段時期內，生產企業(yè)要想迅速地將產品投向市場，創(chuàng)建快速的銷售渠道，取得鋪貨以及市場占有率的優(yōu)勢，就必須依靠經銷商在渠道方面的合作，以便迅速地調動區(qū)域市場各級、各層次經銷商、批發(fā)商的合作——可以說，經銷商、分銷商、批發(fā)商組成的渠道模型是中國銷售渠道的基本力量，這種力量將對生產、制造起產生重大的影響。正是生產制造企業(yè)的渠道需求造就了經銷商們的商業(yè)價值和生存的基礎。因此，經銷商的存在意義在于商品的流通，經銷商的商業(yè)價值在于物流的配送。經銷商的職責是實現(xiàn)物流的轉移——從企業(yè)的手上接過庫存，實現(xiàn)產品的分流，終端零售點的配送。這是經銷商最核心的業(yè)務和最根本的價值！　

　　從這點出發(fā)，經銷商的轉型與出路應該是建立在如何發(fā)揮自身的區(qū)域市場網絡優(yōu)勢之上。那么轉型和出路的具體方式則可以根據(jù)經銷商企業(yè)實際情況來綜合分析。細分化經營是一種方式，多元化經營也是一種選擇。所謂細分化，就是專一經營某一類別，專攻某一渠道或某種消費需求的市場空間，做精、做細，從而在某個細分領域獲取最強的競爭優(yōu)勢；多元化經營方式則是依據(jù)自身網絡的現(xiàn)實需求和潛在需求，發(fā)展多品種經營，實現(xiàn)從單純批發(fā)到物流配送的轉變。

　　經銷商的出路：終端營銷突圍

　　陳軍　賀軍輝（作者為長沙步步為贏終端營銷咨詢公司高級顧問，我刊“互動星期三”欄目專家團成員）

　　經銷商的生存空間為什么越來越??？

　　經銷商的生存空間為什么越來越小？從表面上來看，主要有兩個原因，一個是廠家的銷售渠道扁平化趨勢，另一個是零售業(yè)的崛起。在銷售渠道扁平化的今天，許多廠家都繞開經銷商直接作終端；另外一些新興的連鎖店、大賣場都直接從廠家進貨，這使得經銷商的生存空間越來越小。而從實質上來看，經銷商的生存空間越來越小，是因為經銷商以前所分擔的功能在滿足社會需求的程度上呈降低趨勢。

　　經銷商的生存空間來源于哪里？經銷商的價值來源于哪里？經銷商存在的價值取決于其在社會分工中所分擔的功能的價值，經銷商的價值來源于其功能對社會需求的滿足程度。不過，社會需求不是一成不變的，隨著營銷環(huán)境的不斷變化，有些社會需求會減少，同時又會涌現(xiàn)出一些新的社會需求。也就是說，經銷商所分擔的功能是否吻合了社會不斷發(fā)展變化的需求，決定了經銷商生存空間的大小。如果經銷商以前所分擔的功能對滿足社會需求的程度在降低，而經銷商又沒有開發(fā)新的功能，來滿足更有價值的新的社會需求，當然經銷商的生存空間就只會越來越小。

　　經銷商不會消亡，而是需要轉型

　　近幾年來，盡管有一些企業(yè)“踢開經銷商”的口號一直喊個不停，但“踢開經銷商”并不是要“踢開”所有的經銷商，而只是“踢開”那些不符合社會經濟發(fā)展潮流，已失去存在價值的經銷商，是“踢開”那些已成為舊事物的過時落伍的經銷商。經銷商的產生是合理的，后來經銷商的發(fā)展也是合理的，但現(xiàn)在有些功能落伍的經銷商被廠家踢開也是合理的，這都是經濟規(guī)律在起作用。

　　如果經銷商在社會分工中所分擔的功能，吻合了社會不斷發(fā)展變化的需求，符合社會經濟發(fā)展的規(guī)律，具有存在價值的經銷商不是誰想踢開就能踢開的。經銷商不會消亡，而是需要轉型。 “踢開經銷商”的口號和做法，使廠商矛盾激化，而實際上這些經銷商不是被廠家有意踢開的，而是其所發(fā)揮的舊有功能正在失去存在的核心價值，表面上是被廠家踢開的，而實際上這些經銷商是被不可抗拒的經濟規(guī)律所踢開的。

　　經銷商的出路在哪兒？

　　在新經濟環(huán)境下，市場競爭日益激烈，競爭的格局已不是單個的廠家與廠家之間的競爭了，而是站在整個營銷鏈的角度，通過廠家垂直整合營銷鏈的各個環(huán)節(jié)，成為一個整體來參與競爭。也就是說，現(xiàn)在的競爭已經是“鏈”與“鏈”之間的競爭了。廠家必須提高整個“鏈”的競爭力，才能在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展。

　　在廠家整合營銷鏈的過程中，經銷商要努力成為被廠家整合的對象，這是經銷商不可多得的機會。經銷商要爭取做“鏈”中人，而不要做“鏈”外人。經銷商如果作為營銷鏈的一個環(huán)節(jié)而獨立存在、孤軍奮戰(zhàn)，只會使生存空間越來越小。游離在“鏈”之外的“孤軍”是沒有出路的。

　　終端營銷突圍

　　當前，廠家紛紛將營銷重心下移，由廣耕進入深耕，對終端市場進行精耕細作，把市場做細、做透徹，產品在終端的競爭將是各廠家以后的長期競爭焦點。

　　這種銷售區(qū)域的縮小也將迫使經銷商改變傳統(tǒng)的粗放經營方式，轉變?yōu)閷τ邢迏^(qū)域市場的精耕細作。如果沒有認識到這種變化，從而去適應這種變化的經銷商，將逐漸被廠家淘汰。經銷商如果想不被廠家拋棄，不被同行淘汰，自身終端網絡建設是必經之路。經銷商由業(yè)務型、批發(fā)型經銷商向終端型經銷商轉型，是經銷商奪路突圍之路。

　　在終端爭奪戰(zhàn)中，廠家當然會選擇那些具有終端能力的經銷商合作，從而提高終端競爭力。經銷商靠批發(fā)做銷量、吃差價的日子已經一去不復返了，需要與廠家一起對終端精耕細作，不具備終端能力的經銷商在廠家眼里已沒有任何價值，只會被廠家拋棄。所以說，經銷商做終端難，不做終端更難。

　　經銷商做終端還可以創(chuàng)造新的盈利模式。經銷商僅靠“搬運工”和“倉庫保管員”賺錢已經是越來越難了，經銷商要擴大自己的生存空間，必須創(chuàng)造新的利潤來源、新的盈利模式。經銷商的終端運作能力是一種滿足廠家新需求的新功能，可以創(chuàng)造新的利潤來源。

　　借廠家之力來做好終端

　　經銷商要由過去的批發(fā)業(yè)務型向終端型轉變，那么這里就存在一個問題，有很多經銷商提出來，自己以前沒有做過終端，現(xiàn)在打算向終端型經銷商轉變，但終端不會做怎么辦？答案是，經銷商要借廠家之力來做好終端，并且向廠家學習從而使自己壯大。對于廠家來說，目前都希望自己的經銷商由過去的批發(fā)業(yè)務型向終端型轉變，同時，也通過各種方式支援經銷商做好終端，廠家是經銷商做終端的最大支持者。

　　一般來說，廠家的資源要大于經銷商的資源，廠家的終端運作經驗要比經銷商的豐富。經銷商要借廠家之力來做好終端，并且向廠家學習從而使自己壯大。廠家一般會在人、財、物和培訓上給予經銷商支援，也就是硬件和軟件上都會給予經銷商支援，當然不同實力、不同營銷模式的企業(yè)做法也不盡相同。

　　目前，比較成熟的模式有兩種：一是廠家的助銷模式。廠家派有終端經驗的銷售人員支援經銷商的終端工作，有實力的企業(yè)甚至向經銷商輸出經理人。二是廠家的BOT模式。開拓新市場時由廠家派一支隊伍協(xié)助經銷商進行終端建設，然后運作一段時間，把終端運作的套路教給經銷商的銷售人員，最后移交給經銷商去進行終端維護。而廠家的隊伍又去開拓另一個市場，這里的“B”是指“建設”，“O”是指“運作”，“T”是指“移交”。這兩種模式都是經銷商向廠家學習的好機會，經銷商要借廠家之力來做好終端，并且向廠家學習從而使自己壯大。

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