中篇：經銷商轉變經營的八大案例

　　案例一：伸入上游——阿爾泰買斷經營實例

　　目前，在白酒界，買斷經營已經蔚然成風。無疑，買斷經營是白酒經銷商不錯的出路之一。這條出路，在8年以前，四川阿爾泰公司最早進行了探索。

　　1995年的成都春季糖酒會期間，阿爾泰公司（當時為成都軍區(qū)后勤供銷部）與五糧液酒廠聯合推出了川酒王、亞洲液這兩個品牌，正式開創(chuàng)了品牌買斷經營的先河。

　　阿爾泰公司的這個選擇，可以說是一個必然。

　　上個世紀90年代初期的阿爾泰公司現在的很多商家一樣，是某個（某幾個）企業(yè)的經銷商，所不同的是，阿爾泰公司一起與五糧液、劍南春、瀘州老窖、沱牌等知名企業(yè)合作，并且在幾個企業(yè)的經銷商隊伍中，阿爾泰公司每年的銷售額都名列前茅。其中一個酒廠原先的一個負責人表示，當時川內名酒廠銷售前三名基本是由三家經銷商把控，其中兩家是上海捷強煙草集團和北京市糖業(yè)煙酒公司，另一家就是阿爾泰公司。

　　在這些知名企業(yè)的經銷商隊伍中位列三甲，的確是一件很榮耀、很讓別人羨慕的，但阿爾泰公司也感到了其中很多的難受之處。最大的難受之處便是自身缺乏主動性，很難滿足自己對產品結構的需求，市場行情不能充分把握。

　　上個世紀90年代初期，我國的計劃色彩還相對較濃，一些酒類企業(yè)在對經銷商供貨政策仍舊用計劃手段，比如說，你進A款產品100件，就必須同時進B款產品100件甚至更多。否則，A產品也不予提供，經銷商的一些自主要貨請求比較難以滿足，致使很多市場中的機會因為供貨因素眼睜睜地看著溜走。

　　“當時我們一直被廠方供貨問題而困擾，同時下級經銷商也容易產生一些誤解，這種經營方式我們覺得要將做大很難”阿爾泰公司董事長羅金泉在接受記者采訪時認為當時改變經營方式是一種主動的適應過程。

　　改變經營方式當然要針對問題去，因為當時困擾阿爾泰公司的是供貨問題，所以羅金泉有了自己的想法――自己獨立經營一個產品，把供貨權的主動性掌握在自己的手中。于是，至今仍風行的買斷經營理念宣告誕生。

　　有了想法之后，羅金泉馬上與相關酒廠進行了交涉。在與五糧液酒廠的談判中，五糧液人開放的思路很快使雙方達成了協議，五糧液負責生產，阿爾泰公司負責產品的銷售，但阿爾泰必須先交一部分的保證金，同時也給阿爾泰公司下達了產品的銷售任務。

　　雙方一拍即合。根據羅金泉的想法和要求，川酒王和亞洲液兩個系列品牌很快投入了生產并在市場中表現出色,由此拉開了白酒界品牌買斷經營的帷幕。

　　阿爾泰公司顯然感受到了這種營銷模式的甜頭，之后的幾年時間里，阿爾泰公司又先后與瀘州老窖股份公司、劍南春集團、湘泉集團、郎酒集團開發(fā)了皇太子、劍中劍、酒鬼香醇、新郎酒等品牌。

　　最出彩的輝煌是2002年與劍南春集團、廣東鳴森集團等聯合推出的金劍南酒。金劍南上市至今幾個月的時間便利用其靈活、高效的運作手法取得了幾個億的銷售業(yè)績，引起了業(yè)界的極大驚嘆。

　　回憶起曾經走過的路，羅金泉顯得頗為滿意：“現在回過頭看看以前走的路，覺得方向性是很正確的，比較適應經濟發(fā)展的潮流。如今飲料甚至香煙等產品采取了這種策略，而我們卻走在了前頭。更加重要的是，通過買斷經營，我們培養(yǎng)鍛煉了一大批業(yè)務骨干，同時了解了業(yè)內更多的事情及方法……”

　　其實，阿爾泰公司在買斷經營的道路中并非一帆風順，2001年的郎酒整合曾經一度讓阿爾泰公司陷入困境。

　　“那是一個意外?！绷_金泉由此談了談他在尋找合作廠家的原則，“要找合作廠家肯定是找名酒廠，因為這些企業(yè)規(guī)模都比較大，品牌知名度和美譽度高，誠信度相對好得多。而那些小酒廠就存在太多的不確定因素，說得嚴重一些，小企業(yè)垮掉的可能性大些。如果企業(yè)都垮掉了，買斷商能存活下來的概率當然很小。

　　羅金泉說，他這種方式可以稱作是走上層路線，在產供銷這條產品鏈中，他選擇了做上游的經營工作。羅金泉認為，今后的分工會越來越細，既然有專做上游的，肯定會有專做中下游（如配送中心）工作的，這都是經銷商今后的一個出路，只是做中下游工作相比來說要復雜得多，要累得多。

　　（案例采寫：本刊記者汪社鋒）

　　案例二：伸入上游——不知名企業(yè)買斷經營實例

　　天津真德商貿公司的王一兵經理有多年的糖酒經銷商經驗，目前公司有200多個產品，是13個產品的總經銷，其中也不乏名牌產品。無論渠道還是終端網絡，真德商貿公司在天津的影響都是相當大的。王經理認為，無論是廠家還是經銷商，誰更強大誰就有更大的利潤空間。經銷商為什么總在廠家和終端之間兩頭受擠，原因就是商家相對較弱。經銷商只有做大做強，才會生存得更好，這就是馬太效應。

　　近幾年來，糖酒生意的利潤越來越少，為了尋求更多的利潤空間，向上游發(fā)展不失為一條新路。因為有現成的渠道網絡，做一個買斷產品不成什么問題。2002年，王經理找到當地一個酒廠――天津津酒廠，與廠家合作開發(fā)了一款中低檔產品。王經理認為，做地方酒廠的買斷產品有以下幾項好處：第一，不用付大筆的買斷費。第二，雙方對對方的優(yōu)勢認識得比較深，可謂珠聯碧合。津酒在當地有較高的消費基礎，而王經理有著完善的渠道網絡，產品上市和啟動十分順利。而王經理也是在區(qū)域市場上做精耕細作，不想做全國市場，所以不必借用知名品牌的無形資產。目前津酒在天津的中低檔市場上可謂一枝獨秀。

　　（案例采寫：本刊記者耿永芝）　

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