營銷學(xué)上給出了封閉型市場的定義：某個區(qū)域市場有一批固定的產(chǎn)品供應(yīng)者、經(jīng)銷商和顧客，這批人形成了“既得利益集團”，它們會設(shè)立各種有形的、無形的壁壘，力圖使市場形成封閉系統(tǒng)，防止同類產(chǎn)品進入。封閉型市場的壁壘通常包括歧視性法律法規(guī)、社會偏見或文化偏見、不友好的分銷渠道以及消費者拒絕合作的態(tài)度等。

　　在中國白酒行業(yè)，因為強勢區(qū)域品牌的大量存在，造就了多個封閉型市場，這些封閉型市場往往也是白酒的主銷市場。封閉型白酒市場的特點是一個或者少數(shù)幾個品牌居于壟斷地位，給其他品牌設(shè)置了很高的市場準(zhǔn)入壁壘。我們可以隨手舉出一些這樣的例子，比如太原，汾酒獨占鰲頭，其他品牌難以形成氣候；在濰坊，云門春近乎壟斷，剩余空間很小；烏魯木齊，伊力特和肖爾布拉克占據(jù)了大部分市場份額，外來品牌只能在邊緣市場生存等。

　　白酒市場上，帶有地方保護色彩的法律法規(guī)越來越少。消費者雖然存在地域情結(jié)，但是這種情結(jié)也不會強大到拒絕嘗試同類產(chǎn)品的程度。因此，封閉型白酒市場的壁壘主要是渠道壁壘，強勢區(qū)域品牌阻止外來品牌進入的最有效的方法是渠道封鎖。我們經(jīng)常接觸到這樣的案例：在有新品牌進攻時，當(dāng)?shù)刂麂N品牌便會警告經(jīng)銷商和零售戶不許接貨，否則就取消該經(jīng)銷商的資格。由此可見，進軍封閉型市場的關(guān)鍵就是沖破渠道的“封鎖”。

　　封閉型市場不是鐵板一塊，也不是一成不變的。本刊特意邀請了幾位具備實戰(zhàn)經(jīng)驗的資深人士，結(jié)合案例歸納總結(jié)了進軍封閉型市場的幾個有效方法。

淘金封閉型市場，從現(xiàn)在開始！　

　　以長攻短，正面廝殺

　　江 濤│文

　　操作思路：抓住對手的關(guān)鍵性缺陷，正面挺進。

　　在濟南，地產(chǎn)白酒趵突泉長期壟斷市場。趵突泉有適合當(dāng)?shù)乜诟械膬?yōu)良酒質(zhì)，有健全的銷售網(wǎng)絡(luò)。其他品牌要在濟南白酒市場殺出一條出路，簡直比登天還難。黑土地打破了這種看法。2004年黑土地開始上量， 2005年春節(jié)期間，黑土地在濟南市區(qū)及周邊的郊縣幾乎賣瘋了。

　　從外部環(huán)境來看，在正式進軍濟南之前，黑土地已經(jīng)在濟南周邊的石家莊、天津等地?zé)徜N，當(dāng)?shù)夭簧俳?jīng)銷商知道黑土地的成功案例，這為黑土地在濟南的招商奠定了基礎(chǔ)。黑土地在濟南市場成功的因素主要有三，一是針對競爭對手展開了渠道利潤刺激戰(zhàn)，二是對終端的精耕細(xì)作，三是打火機促銷。其中，擴大利潤空間，分化趵突泉的經(jīng)銷商和零售戶是核心因素。

　　按照常理，新進品牌的主流價格應(yīng)該與封閉型市場上的成熟產(chǎn)品岔開，黑土地卻反其道行之，大量退出同價位和相近價位的產(chǎn)品，然后緊緊抓住趵突泉利潤空間不足的缺陷，通過對渠道的利潤刺激和終端拉動，迅速開辟出一片江山。

　　黑土地的渠道利潤空間要比趵突泉大得多。比如一個批零兼營的客戶，做趵突泉的低檔產(chǎn)品，一件最多只有5毛錢的利潤，但是做黑土地的同價位產(chǎn)品，利潤卻有1～3元。當(dāng)?shù)卦S多經(jīng)銷商說，趵突泉多年暢銷，價格越來越透明，利潤空間小，新品牌利潤空間大，但是銷量上不去，因此一直沒有一個足夠強勢的品牌替代趵突泉。黑土地產(chǎn)品結(jié)構(gòu)豐富，既有頗為走量的中低價位產(chǎn)品，如13元的3年陳、22元的5年陳，也有供酒店的400多元一件的珍品系列，經(jīng)銷商在綜合核算走量與單件利潤后，開始選擇黑土地作為自己的主打。

　　針對趵突泉利潤空間小，無力在促銷品上做文章的缺陷，黑土地采用了屢試不爽的打火機促銷。黑土地的每個酒盒里都有一個樣式不同的精美打火機，這些打火機深受濟南消費者喜愛。當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商說，打火機在促進黑土地銷售時發(fā)揮了40％的作用。

　　趵突泉的網(wǎng)絡(luò)比較健全，新品上市后很容易被其包圍，無法形成市場氛圍。黑土地在濟南6區(qū)3縣有15個左右的分銷商，廠家協(xié)助他們將黑土地空箱陳列在大大小小的路邊商店，營造出黑土地?zé)徜N的氣氛。同時，在黑土地對分銷商以及終端的服務(wù)上做得也很到位，其營銷人員能夠及時地進行市場回訪，迅速解決渠道和終端上出現(xiàn)的問題。

　　盡管黑土地在濟南好景不長，但這只是后期市場維護的問題。對于黑土地在濟南虎口拔牙的案例，業(yè)內(nèi)還是比較贊賞的。

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　　李建華│文

　　操作思路：市場導(dǎo)入期，利用高檔產(chǎn)品占據(jù)商超制高點，樹立產(chǎn)品形象；市場成長期，中低檔產(chǎn)品迅速跟進。

　　封閉型市場的形成

　　通過十余年市場操作的切身體會，筆者認(rèn)為，品牌導(dǎo)入成功需組建兩大類型營銷體系：一是全國強勢品牌的全局性營銷體系，二是區(qū)域暢銷產(chǎn)品的扁平化體系。

　　全國強勢品牌注重品牌定位、口碑宣傳、產(chǎn)品品質(zhì)，擁有全國統(tǒng)一的政策規(guī)范和管控流程以及品牌管理機構(gòu)。廠家對市場的監(jiān)控以對直屬客戶的約定獎罰為主，渠道建設(shè)以地區(qū)總經(jīng)銷和部分主要縣區(qū)總經(jīng)銷為主。市場營銷體系較規(guī)范統(tǒng)一，信息反饋層層上報，手續(xù)較多，同樣，執(zhí)行過程手續(xù)也很多。因此，這種營銷體系市場執(zhí)行效率較低，市場反應(yīng)速度也較慢。

　　區(qū)域性強勢品牌渠道更為扁平化。在組建體系時，廠家更為注重渠道的全面和對渠道的強勢控制。在此類市場，廠家往往直接控制鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級經(jīng)銷商，充分利用地方保護所帶來的產(chǎn)品成本優(yōu)勢和政策性傾斜優(yōu)勢，實行直控型扁平化合同經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的管理模式。一般情況下，當(dāng)年合同銷售獎勵轉(zhuǎn)化為第二年的銷售合同保證金，形成對當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商牢固的鎖鏈?zhǔn)娇刂?。該營銷體系以深度開發(fā)和區(qū)域高市場占有率為目標(biāo)，因此其營銷效率較高，市場反應(yīng)較快。業(yè)務(wù)人員可以在一天內(nèi)制定出終端費效計劃并立即到位，對渠道信息反饋時間最長不超過三天。比如，產(chǎn)品包裝依據(jù)區(qū)域市場需要不斷變化和調(diào)整；促銷手段花樣翻新，具有典型的人員推廣特點。在大本營市場，廠家具有較強渠道投入主控性。因此，一旦有新品進入市場，廠家很可能會不惜投入成本地進行終端阻遏。其中，阻截陣地就是餐飲和區(qū)縣市場分流，從而使產(chǎn)品進不了酒店和鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷。如果競爭品牌付出高額費效導(dǎo)入餐飲渠道，則肯定虧損；另外，鄉(xiāng)鎮(zhèn)合同促銷的鎖鏈效應(yīng)又筑起了第二道城墻。這就是封閉型市場現(xiàn)象的形成過程。

　　復(fù)品牌策略需與本地化營銷體系相結(jié)合

　　看似固若金湯的封閉型市場，并非穩(wěn)如泰山不可動搖。在品牌整合之前，啤酒行業(yè)也經(jīng)歷過這種割據(jù)式的市場相持階段。實施復(fù)品牌導(dǎo)入是打開封閉性市場　的不錯的選擇。

　　區(qū)域性品牌主要控制餐飲渠道，即使是在封閉型區(qū)域市場，強勢品牌也無法買斷商超經(jīng)營，這給其他產(chǎn)品進入留下了渠道空間。在封閉型市場，商超的形象展示作用很大，潛在購買消費人群較多，只要先在商超分得一部分利潤，就能在這個市場先立足于不敗。四年前，我規(guī)劃了金、銀劍南———“高開低進”的復(fù)品牌導(dǎo)入策略。在市場導(dǎo)入期，利用中高檔和高檔產(chǎn)品占據(jù)商超制高點，以樹立產(chǎn)品形象；隨后，在市場成長期，中低檔產(chǎn)品迅速跟進。

　　在商超形成一定品牌感召力后，新進入品牌應(yīng)繼續(xù)拉動高檔產(chǎn)品的全渠道運作，進入餐飲渠道。商超渠道的良好運作培養(yǎng)了消費者對新進入品牌的偏好，這種偏好是架空餐飲渠道買斷的有效手段，當(dāng)消費者指名消費某種產(chǎn)品的意愿非常強烈之后，餐飲終端經(jīng)營者就會自動去進貨。在高檔產(chǎn)品餐飲市場啟動的同時，中、低檔產(chǎn)品在商超中也開始威脅區(qū)域暢銷產(chǎn)品，從而形成了先占城池后收城墻，內(nèi)外合擊的優(yōu)勢競爭態(tài)勢。我目前在對劍南春集團天成祥、江漢春等復(fù)品牌進行運作時，將會嘗試多方面細(xì)節(jié)的完善。

　　另外，進攻封閉性區(qū)域市場，要在當(dāng)?shù)卦O(shè)立本土化的營銷服務(wù)公司。所謂本土化就是營銷公司一線人員全為當(dāng)?shù)厝?，盡量下放市場權(quán)利，讓本土營銷人員具有很大的市場掌控權(quán)。本土化營銷人員中如有區(qū)域品牌跳槽過來的中高層，對市場把握會更為準(zhǔn)確，可以找準(zhǔn)對方的弱點攻其不備。同時，總公司應(yīng)該提供不比區(qū)域強勢品牌差的大力度的資金保障。

　　針對區(qū)域強勢品牌的鎖鏈?zhǔn)胶贤N售方式，本土化營銷服務(wù)公司要設(shè)計比區(qū)域品牌更為合理的市場投入資金，提高鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商的利潤空間，同樣可以做到網(wǎng)絡(luò)扁平化，因為區(qū)域強勢品牌弱點之一就是分銷商利潤空間較低。另外，本土化營銷人員增加了鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商老板們的親切感和信任感，不至于認(rèn)為廠家只是一個“游方販子”。本土營銷公司還要彌補經(jīng)銷商放棄原有區(qū)域品牌的損失。于是，鎖鏈?zhǔn)胶贤N售方式就失去了生存基礎(chǔ)，區(qū)域暢銷產(chǎn)品最后一道防線自然瓦解?！　∮捎谑菑?fù)品牌產(chǎn)品體系，我們可以為當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商設(shè)計利潤合理、適宜當(dāng)?shù)叵M人員的產(chǎn)品，確立品牌核心感召力。

　　復(fù)品牌導(dǎo)入是導(dǎo)入封閉性市場的最佳方式，本土化專業(yè)團隊的營銷執(zhí)行力是獲取業(yè)績和效益的成功保證。

　　（作者系原金劍營銷總裁，現(xiàn)任劍南春集團天成祥酒業(yè)公司董事、總經(jīng)理）

　　尋找縫隙 借機搶上

　　胡新啟│文

　　操作思路：再成熟的品牌也有失誤和空當(dāng)，利用并放大對手的失誤是取得成功的關(guān)鍵。

　　口子窖是淮北的地產(chǎn)品牌，占有當(dāng)?shù)匕霐?shù)以上的市場份額?？谧咏淹ㄟ^對餐飲終端的買斷，設(shè)置屏障攔截競爭對手進入?；幢睂诱麄€皖北市場有著舉足輕重的作用，但是，面對口子窖的霸氣，許多品牌放棄了進軍淮北的夢想。高爐家從2003年開始進軍淮北，硬是撕開了一道裂縫，成為淮北白酒市場的一個新生力量。

　　高爐家在淮北采用廠商聯(lián)合開發(fā)市場。高爐家淮北經(jīng)銷商祥順商貿(mào)的金經(jīng)理對記者說，再強勢的品牌也有自己的弱點，只要對市場認(rèn)真分析，找出漏洞，成功的可能性非常大。高爐家采取了避實就虛、迂回進入的打法?？谧咏央m然買斷了很多酒店，但不可能買斷全部的酒店，因此，高爐家專門找新開張的酒店和“關(guān)系戶”酒店，乘口子窖不備時悄悄進入這些酒店。之后，高爐家選取了買斷酒店中的部分重點酒店作為形象店，采用包銷等形式確保自己在這些酒店的優(yōu)勢地位，用這些酒店影響其他渠道。高爐家在進店上做得相當(dāng)辛苦，其代理商坦言：天天泡在酒桌上，陪酒店老板吃飯，并且在開始的一個月內(nèi)還要不斷和酒店老板交流，掌握酒店銷量在每天的變化。在進店同時，高爐家培訓(xùn)了一批高素質(zhì)的促銷員，每個重點酒店派駐促銷員兩三名。據(jù)經(jīng)銷商反映，高爐家的促銷員非常能干，在與消費者的溝通和酒店關(guān)系的維護上做得十分出色。

　　口子窖的主流產(chǎn)品價位在70多元，高爐家避開口子窖的強勢，用50多元的產(chǎn)品主打市場，使其操作難度大大降低。在酒店逐漸走開以后，高爐家選擇了一批信譽好又不太強勢的二批作為重點經(jīng)營對象，給予他們很大的利潤空間，積極幫助他們成長，用實際行動取得了二批商的大力支持，使二批商推廣高爐家的積極性非常高漲，大大提高了高爐家的滲透率。從今年開始，口子窖廠家推出了和高爐家價格接近的產(chǎn)品口子坊，展開了對高爐家的反擊。但是由于口子廠家在訂貨會上促銷力度過大，口子坊給二批的價格由原來的每件300元降成了260元，并且因酒店價格管理不嚴(yán)，導(dǎo)致口子坊市場價格體系出現(xiàn)混亂。二批價格混亂一直是口子窖在淮北市場上的軟肋，高爐家抓住這一點，嚴(yán)格自己的價格管制。高爐家給二批和酒店的價格一直堅持在每件300元，并且為了保持價格穩(wěn)定，從不開訂貨會。高爐家為維護市場價格，在人員管理上也從不手軟，一個業(yè)務(wù)員在發(fā)貨上動了點手腳，被發(fā)現(xiàn)后立即開除。另外，高爐家的業(yè)務(wù)員大部分是剛結(jié)婚不久的女性，高爐家經(jīng)銷商的解釋是這類女性做事穩(wěn)重，能吃苦，有耐力，承受能力強。

　　就這樣，通過對新酒店的開發(fā)和保持價格的穩(wěn)定，使得高爐家在口子酒廠的家門口殺出一條血路。

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