一、序言

　　每個(gè)企業(yè)都夢想著不斷成長壯大，成為基業(yè)常青的百年老店，然而企業(yè)的成長是一個(gè)痛苦的過程，大多數(shù)企業(yè)的壽命甚至不到人類平均壽命的一半。尤其對于很多中國企業(yè)而言，“壯志未酬身先死”已經(jīng)成了企業(yè)通病。據(jù)殼牌石油公司一項(xiàng)研究表明，排名美國《財(cái)富》雜志全球500 強(qiáng)的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有40～50 年。該雜志數(shù)據(jù)顯示，美國大約有62%的企業(yè)壽命不超過5 歲，只有2%的企業(yè)壽命能達(dá)到50歲。

　　如同人的生老病死一樣，企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)的復(fù)雜系統(tǒng)，在成長過程中，建立自身的核心競爭能力，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。如果企業(yè)不能將各項(xiàng)互動(dòng)的要素調(diào)配得合理而有效，使企業(yè)能夠源源不斷地從環(huán)境中獲得成長所需的各種資源和能量，并通過對資源的增值處理而得到發(fā)展，就會(huì)遇到諸多的問題。如果這些問題得不到有效解決，就可能遭遇危機(jī)，從而使企業(yè)“短壽”。

　　萌生于20世紀(jì)80年代的中國房地產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，在“推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、拉動(dòng)國內(nèi)需求”的呼聲中，一路上高歌猛進(jìn)，成為推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)。據(jù)《2005年中國房地產(chǎn)界百強(qiáng)企業(yè)研究報(bào)告》中資料顯示：中國房地產(chǎn)行業(yè)在2002-2004年間實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展和規(guī)?；瘮U(kuò)張。房地產(chǎn)開發(fā)投資額從2002年的7736.42億元增至2004年的13158.25億元，增幅高達(dá)70.08％；商品房施工面積從2002年的9.28億平方米增至2004年的14.05億平方米，增幅達(dá)51.42％；各項(xiàng)房地產(chǎn)開發(fā)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)全面大幅上揚(yáng)，尤以商品房銷售額為甚，2004年商品房銷售額突破萬億大關(guān)，達(dá)到10375.71億元，增幅高達(dá)81.35％。

　　中國房地產(chǎn)行業(yè)所處的大開發(fā)時(shí)代迅速造就了一批頗具成長潛力的超大規(guī)模企業(yè)。百強(qiáng)企業(yè)中，已有７家企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入超過50億元人民幣；規(guī)模性10強(qiáng)企業(yè)的總資產(chǎn)共計(jì)1298.82億元，施工面積總計(jì)2270.59萬平方米。從整體上看，百強(qiáng)企業(yè)整體處于高速成長階段。百強(qiáng)企業(yè)中，近兩年主營業(yè)務(wù)收入年均增長率在30-50％和50-80％的企業(yè)分別占23％和21％；此外，分別有７家和８家企業(yè)的年均增長率在80-100％和100％以上。在房屋銷售面積增長率上，百強(qiáng)企業(yè)較多的分布在10-30％和30-50％之間，各占23％和22％。

　　二、房地產(chǎn)企業(yè)的成長歷程

　　二十多年的發(fā)展過程中，隨著國內(nèi)消費(fèi)需求的穩(wěn)步增長，房地產(chǎn)行業(yè)的規(guī)?？焖贁U(kuò)大，房地產(chǎn)行業(yè)集中度明顯提高，基本形成了金字塔式的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。在快速成長的過程中，房地產(chǎn)企業(yè)的資本積累和資本集中的速度是驚人的。房地產(chǎn)企業(yè)難得抽出時(shí)間總結(jié)過去、分析現(xiàn)在以及展望未來，既不知道為什么成功了，不清楚支撐成功的關(guān)鍵因素是什么，更沒有想到企業(yè)未來的發(fā)展模式如何。

　　經(jīng)歷了1993年和2005年兩次影響較大的宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量、成長速度、企業(yè)規(guī)模和開發(fā)銷售面積都隨政策調(diào)控起伏波動(dòng)。雖然房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營模式和管理水平在政策環(huán)境變化的背景下得以完善與提高，但在未來的市場競爭中，隨著行業(yè)集中度的提高和市場結(jié)構(gòu)的由賣方市場向買方市場的變化，企業(yè)的成長階段和競爭要素也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

　　綜觀房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)的成長歷程分為三種：機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)階段、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)階段和規(guī)模驅(qū)動(dòng)階段，不同成長階段的房地產(chǎn)企業(yè)具備不同的核心競爭能力，需要不同的競爭力量與競爭策略來推動(dòng)企業(yè)成長。詳見下表。

1、機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)階段

　　房地產(chǎn)行業(yè)剛剛起步時(shí)的發(fā)展階段。這一階段的房地產(chǎn)企業(yè)主要依靠企業(yè)家的良好的政府關(guān)系得到一個(gè)機(jī)會(huì)而創(chuàng)立，企業(yè)管理重點(diǎn)是獲得利潤--只有獲得足夠的利潤，企業(yè)才能存活下來并得到發(fā)展。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對簡單，人員和業(yè)務(wù)規(guī)模都比較小。市場由政府壟斷，具有典型的賣方市場特征，基本不存在市場競爭，因此產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。企業(yè)經(jīng)營的規(guī)模主要取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的政府資源與個(gè)人魅力。

　　 2、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)階段

　　房地產(chǎn)市場的繁榮引發(fā)了各類資金投向房地產(chǎn)行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量的快速增加，房地產(chǎn)企業(yè)之間的產(chǎn)品競爭成為焦點(diǎn)，市場已經(jīng)顯露出買方市場的基本特征。此類階段下發(fā)展起來的房地產(chǎn)企業(yè)注重市場的細(xì)分和產(chǎn)品的質(zhì)量，以產(chǎn)品的專業(yè)化和差異化確立自己的市場地位。

　　隨著產(chǎn)品多樣化和差異化的深入，企業(yè)的人員規(guī)模、資本規(guī)模、市場跨度、資金需求不斷增長，部門設(shè)置增加，組織結(jié)構(gòu)趨于復(fù)雜。企業(yè)管理的內(nèi)容增多、難度加大，對房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的要求：內(nèi)部規(guī)范管理、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和物業(yè)管理等課題提上日程。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能適應(yīng)這種變化，依舊迷戀于機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)帶來的成功的話，企業(yè)的成長將成為昨日黃花。

　　 3、規(guī)模驅(qū)動(dòng)階段

　　隨著房地產(chǎn)市場競爭的加劇和消費(fèi)者主體意識的加強(qiáng)，房地產(chǎn)市場由原來的賣方市場已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。市場結(jié)構(gòu)的變化和競爭的加劇逐步攤薄了房地產(chǎn)企業(yè)以前的高額壟斷利潤，投資收益率的下降促使企業(yè)通過尋求擴(kuò)張來維持企業(yè)的持續(xù)增長。

　　企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張主要采用橫向一體化和縱向一體化兩個(gè)形式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和范圍經(jīng)濟(jì)性。房地產(chǎn)企業(yè)通過收購房地產(chǎn)企業(yè)、新建或收購房地產(chǎn)上下游企業(yè)和跨地域發(fā)展實(shí)現(xiàn)了規(guī)?？焖贁U(kuò)張。企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大和管理層次的增加，對企業(yè)的經(jīng)營體系和管理體系產(chǎn)生了巨大的壓力，企業(yè)競爭的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)變到資金實(shí)力和管理能力。

　　通過規(guī)模化實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長，創(chuàng)業(yè)者往往無力對企業(yè)進(jìn)行有效的管理和控制，因此企業(yè)必須加強(qiáng)管理，建立組織、流程和規(guī)范，克服“無政府主義”或管理失控狀態(tài)。通過戰(zhàn)略管理、組織變革、人力資源優(yōu)化等策略手段保持公司的成長速度，同時(shí)又不失去企業(yè)方向的控制。

　　三、當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)的成長“煩惱”

　　除了少數(shù)企業(yè)已經(jīng)平穩(wěn)度過成長期外，絕大部分的房地產(chǎn)企業(yè)始終還是處于快速成長階段，這一階段也是企業(yè)病的高發(fā)時(shí)期，盡管整個(gè)房地產(chǎn)市場一片繁榮，但并不能掩蓋相當(dāng)高的死亡率。在這個(gè)暴利機(jī)會(huì)與死亡機(jī)會(huì)均等的行業(yè)中，沒有成長的企業(yè)基本沉淀了；高速成長的房地產(chǎn)企業(yè)，會(huì)因?yàn)槌砷L而動(dòng)搖已有的管理體系與經(jīng)營體系，從而引發(fā)更多的矛盾與沖突：降低成本和高速增長必須同時(shí)并存，維持品質(zhì)和毀滅性創(chuàng)造同時(shí)并存，提高執(zhí)行力和不按常規(guī)做事并存。這些看似矛盾的并存現(xiàn)象使得以往相對穩(wěn)定的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)，以往運(yùn)作有效的管理模式已經(jīng)有效運(yùn)行。所以我們可以理解，房地產(chǎn)企業(yè)正處在一個(gè)非常尷尬的階段：一方面需要系統(tǒng)自身的穩(wěn)定，一方面需要把自己放在競爭環(huán)境中不斷變化；一方面需要留住優(yōu)秀的人才，一方面又需要不斷地引進(jìn)新的人才以打破固有的平衡；一方面需要保持競爭優(yōu)勢，一方面又要突破原來成功的一些條條框框。

　　如同一個(gè)青春期的孩子，房地產(chǎn)企業(yè)有著花兒和陽光一樣美好的前途，卻有著同樣真實(shí)的煩惱。

　　 1、戰(zhàn)略缺失的痛苦

　　而當(dāng)一個(gè)企業(yè)沒有辦法回答為什么成功這個(gè)問題時(shí)，就會(huì)失去繼續(xù)成功的未來。更具有中國特色的一個(gè)現(xiàn)實(shí)是：中國的房地產(chǎn)業(yè)，是連政府帶開發(fā)商在內(nèi)所有人都在摸著石頭過河的一種形式下的半計(jì)劃化半市場化經(jīng)濟(jì)。政策的不穩(wěn)定性，注定行業(yè)受經(jīng)濟(jì)規(guī)律制約不如受政策制約多。于是相當(dāng)多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)管理人員認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)不需要戰(zhàn)略，這種錯(cuò)誤大觀念是非常令人擔(dān)憂的。

　　明智的企業(yè)管理人員能夠?qū)ΜF(xiàn)狀和未來做出比較清晰的描述，并制定詳細(xì)的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司中長期戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃和公司年度經(jīng)營計(jì)劃，盡可能對未來的發(fā)展進(jìn)行預(yù)測并實(shí)施有針對性的舉措來適應(yīng)發(fā)展環(huán)境的變化和行業(yè)的競爭。房地產(chǎn)業(yè)過去的五年，太多的是不知道恐懼和憂慮的地產(chǎn)企業(yè)。無論是規(guī)模大小，基本上都是采取高歌猛進(jìn)、貸款擴(kuò)張的手法急劇攻城略地。當(dāng)?shù)貎r(jià)高漲、房價(jià)續(xù)升、外匯涌入等信號逐步強(qiáng)化，經(jīng)濟(jì)過熱勢頭逐步顯現(xiàn)時(shí)，土地交易制度的規(guī)范和銀根的緊縮，如何獲得可開發(fā)的土地和配套資金，這已經(jīng)不是一兩個(gè)銀行關(guān)系能夠擺平的問題。原來對市場環(huán)境一直看好的中小房地產(chǎn)企業(yè)失去了賴以生存的兩大主要資源：土地和資金，企業(yè)前景基本可以預(yù)料的。希望能夠在這一行做三年五年乃至更久的企業(yè)，更不能再掉以輕心。

　　 2、運(yùn)營管理的煩惱

　　房地產(chǎn)行業(yè)中成長企業(yè)與成熟企業(yè)相比，差距在于管理，而不在經(jīng)營。不斷膨脹的員工規(guī)模和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使得管理的難題凸現(xiàn)出來。而企業(yè)高速擴(kuò)張引發(fā)的機(jī)會(huì)誘惑，也使得企業(yè)沒有足夠的時(shí)間與精力思考管理問題，內(nèi)外部矛盾糾葛在一起，遏止了良好的成長勢頭，更多的房地產(chǎn)企業(yè)陷入了成長的陷阱：沒有成長等死，高速成長找死。

　　雖然經(jīng)常被談及管理水平低，組織結(jié)構(gòu)混亂，但是我們真正接觸到地產(chǎn)行業(yè)深處，或者會(huì)有令人意外的收獲。除開那些只有一兩個(gè)項(xiàng)目的微型公司之外，中國的大部分地產(chǎn)企業(yè)，都在過去五年的極速發(fā)展之中，形成了一個(gè)相當(dāng)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)。這些數(shù)以千計(jì)的公司的運(yùn)行，多是沿用簡單的等級制度、機(jī)械的、穩(wěn)定的組織方式。最高管理者（多數(shù)情況下是投資人或投資人代表）利用自身信息中心的優(yōu)勢，根據(jù)環(huán)境變化制定公司發(fā)展戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略目標(biāo)全然一人掌握，全員參與無從談起。偶爾有對自身有更高期望的企業(yè)，會(huì)聘請外部咨詢顧問或者聘請專業(yè)人士給予幫助。

　　 3、企業(yè)家的煩惱

　　松下幸之助曾講，中小企業(yè)的規(guī)模取決于老板的能力；老板的能力有多大，企業(yè)就能做多大。在每一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)姆康禺a(chǎn)企業(yè)身前，幾乎都有一個(gè)非常耀眼的企業(yè)家，就像王石之于萬科，潘石屹之與SOHO中國。大到企業(yè)成長的戰(zhàn)略規(guī)劃，小到具體項(xiàng)目的推廣方案，企業(yè)發(fā)展主要依賴企業(yè)家的決策能力。目前企業(yè)家權(quán)力集中的影響表現(xiàn)尚不明顯，但是隨著土地政策的規(guī)范以及貨幣政策潤物無聲的調(diào)整，人民幣的升值，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤率會(huì)逐漸降低，管理的問題就會(huì)慢慢顯現(xiàn)。

　　低水平的企業(yè)是人對企業(yè)的管理，高水平的企業(yè)是制度對企業(yè)的管理。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張到一定程度時(shí)，由于企業(yè)家的時(shí)間精力和管理幅度的限制，單單依靠企業(yè)家已不能適應(yīng)公司規(guī)模擴(kuò)張對管理的要求。從人力資源方面，房地產(chǎn)企業(yè)要建立人力資本意識和基于公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代人力資源管理體系，從選人、用人、育人和留人方面建立和優(yōu)化公司的職業(yè)經(jīng)理人管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)依靠制度設(shè)計(jì)的魅力吸引企業(yè)快速發(fā)展所需的人力資源，為職業(yè)經(jīng)理人提供可見的職業(yè)發(fā)展通道，建立合理并具有競爭力薪酬體系和適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的績效考核方案，從過程上和結(jié)果上優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，為公司培養(yǎng)出一批合格的中高層管理人員。

　　大家都知道，起初王石登山時(shí)萬科的股票都會(huì)窄線走低，但后來不論王石登山與否，股價(jià)都按市場漲跌，不受其個(gè)人因素影響。這一點(diǎn)從側(cè)面證實(shí)了萬科是一家步入正軌的房地產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)的整體利益已經(jīng)高于品牌創(chuàng)造者，不論萬科損失怎樣的人員，都不會(huì)對萬科造成致命的打擊，即使這個(gè)人是萬科的締造者王石。

　　四、房地產(chǎn)企業(yè)的突圍之路

　　某種意義上，在未來緩慢但是大規(guī)模的洗牌之中，很可能會(huì)以消失一批我們熟悉的房地產(chǎn)企業(yè)而作為階段性標(biāo)志。因?yàn)闊o論是萬科還是順馳、soho還是華遠(yuǎn)，他們的業(yè)務(wù)模式其實(shí)大同小異，組織結(jié)構(gòu)也遠(yuǎn)沒有出現(xiàn)足夠的差異。如果他們能夠有足夠的視野和企業(yè)彈性的話，能夠在未來整合成為更大的企業(yè)，那就有望在十年后的市場之中還維持相當(dāng)?shù)姆蓊~。

　　 1、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

　　企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)通過協(xié)調(diào)和配置或構(gòu)造其在多個(gè)市場上的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值的方式。包括三個(gè)方面的重要內(nèi)容：第一，它特別強(qiáng)調(diào)把創(chuàng)造價(jià)值作為公司戰(zhàn)略的最終目的；第二，它對公司的多市場范圍（即配置或構(gòu)造）給予關(guān)注，包括公司的產(chǎn)品界限、地理界限和垂直界限；第三，它強(qiáng)調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層階制度之中的活動(dòng)與業(yè)務(wù)（即協(xié)調(diào)）。由此可見，戰(zhàn)略的內(nèi)容不僅包含了制定公司戰(zhàn)略的重要性，也涵蓋了執(zhí)行公司戰(zhàn)略的重要性。

　　從發(fā)展的路徑上看，房地產(chǎn)企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的傳統(tǒng)，長期高額的壟斷利潤使企業(yè)視執(zhí)行能力為無關(guān)緊要的因素。即使在目前的房地產(chǎn)企業(yè)中，仍然有相當(dāng)多數(shù)企業(yè)依靠拿地和融資的機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)方式發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。其對未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃相當(dāng)程度上與企業(yè)家的資源規(guī)模息息相關(guān)，而不是依靠長期規(guī)劃、資源配置和培育企業(yè)核心競爭能力的思路來發(fā)展企業(yè)。

　　 2、拓展融資思路

　　房地產(chǎn)企業(yè)本身是資金密集型行業(yè)，因此資金對于房地產(chǎn)而言，有如水對人的重要性一樣。沒有足夠的資金，發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和產(chǎn)品規(guī)劃等都無法實(shí)現(xiàn)。從目前我國房地產(chǎn)的平均資產(chǎn)規(guī)?？?，資金仍然是約束房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸因素。

　　可見的未來，可能是國美、華為這種在其他行業(yè)取得巨大成功的民營企業(yè)挾巨額資金殺入房地產(chǎn)市場搶奪大城市份額；又或者是煙草局、通訊公司等有著壟斷積累的巨無霸型企業(yè)迅速擴(kuò)張至房地產(chǎn)業(yè)；還有大批海外基金憑借雄厚的資本和敏銳的市場意識，通過各種方式購入土地和項(xiàng)目，收割中國地產(chǎn)業(yè)持續(xù)上漲階段的豐厚利潤。

　　因此，如何積極拓展融資渠道，改變目前貸款為主的融資方式是有意做大做強(qiáng)的房地產(chǎn)企業(yè)考慮的重要課題。目前在積極推進(jìn)房地產(chǎn)投資基金和房地產(chǎn)企業(yè)上市融資業(yè)務(wù)的同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在房地產(chǎn)信托業(yè)務(wù)和房地產(chǎn)證券化工作拓展思路，積極探索，提供更多的資金融通方式和渠道來滿足企業(yè)的快速發(fā)展。

　　 3、管理變革

　　在發(fā)展到一定規(guī)模之后，很多房地產(chǎn)企業(yè)開始出現(xiàn)了僵化、反應(yīng)遲鈍等“官僚主義”苗頭，或者患上了“大企業(yè)病”。這時(shí)需要進(jìn)行管理變革，克服“官僚主義”，進(jìn)行流程優(yōu)化和組織變革等。

　　在這一階段，通過加強(qiáng)中央控制，集中處理戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、財(cái)務(wù)與投資等重大問題之后，各事業(yè)部處于掌握之下，但隨之而來的是官僚制的滋生蔓延，文牘主義的泛濫，使企業(yè)遭遇到第四次重大危機(jī)，即所謂“活力危機(jī)”。這時(shí)企業(yè)已經(jīng)比較穩(wěn)定成熟，企業(yè)內(nèi)部很多人已經(jīng)失去了創(chuàng)業(yè)的激情和活力，開始注意關(guān)系和權(quán)力的平衡，講究程序和地位，通常有能力、有個(gè)性的人會(huì)因?yàn)椴豢叭淌芙┗某绦蚝臀幕x開，企業(yè)會(huì)慢慢喪失活力。這時(shí)候企業(yè)必須通過創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，開辟新的事業(yè)，引進(jìn)新的人才和文化，才能繼續(xù)發(fā)展。

　　參考資料：

　　 1. 《2005年中國房地產(chǎn)界百強(qiáng)企業(yè)研究報(bào)告》，中國房地產(chǎn)ＴＯＰ１０研究組，2004年3月

　　 2. 《房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營》 呂萍，2002年4月，中國人民大學(xué)出版社

　　 3. 《戰(zhàn)略管理》 格里•約翰遜，凱萬•斯科爾斯，2004年1月第1版，人民郵電出版社

　　 4. 《人力資源管理》 張德等著，2003年1月第1版，中國發(fā)展出版社

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：