美的能讓小天鵝飛得更高、更遠(yuǎn)、更美嗎？

——《東方企業(yè)文化》雜志專訪劉先明

 

 一、《東方企業(yè)文化》：您曾經(jīng)給美的蕪湖工廠提供了企業(yè)文化、營銷策劃方面的咨詢，能和我們談?wù)劽赖牡钠髽I(yè)文化及其核心內(nèi)容嗎？

劉先明：2004年1月17日，在蕪湖開發(fā)區(qū)管委會(huì)的多功能會(huì)議廳里，美的集團(tuán)蕪湖工廠舉行年度工作會(huì)，我應(yīng)邀到會(huì)為美的集團(tuán)蕪湖工廠高中層管理人員講授“精細(xì)管理工程”，其中，本人曾講到“企業(yè)面臨緊要關(guān)頭時(shí)，企業(yè)文化將發(fā)揮關(guān)鍵作用”。

在講課之前，本人先到美的集團(tuán)蕪湖工廠的實(shí)地現(xiàn)場看了看，通過與美的蕪湖工廠的工作人員的接觸和交流，以及在現(xiàn)場的觀察，我認(rèn)為，美的的企業(yè)文化的核心內(nèi)容是與其形象廣告語一致的，主要內(nèi)容是：

1、以人為本：“原來生活可以更美的”中的“生活”，體現(xiàn)了“以人為本”的意思，時(shí)時(shí)處處依靠人才和員工，發(fā)揮全員的智慧和能力，服務(wù)社會(huì)及社會(huì)中的人。

2、有效創(chuàng)新：“原來生活可以更美的”中的“更”有兩層含義，“更換”和“更加”，“更換”是創(chuàng)新的意思，“更加”是更好的意思。社會(huì)資源是有限的，創(chuàng)新的領(lǐng)域是無限的；市場的機(jī)會(huì)是無限的，成功的創(chuàng)新是有限的；必須善于有效創(chuàng)新，去整合利用有限的社會(huì)資源，實(shí)現(xiàn)最佳的發(fā)展效果。

3、永不滿足：“原來生活可以更美的”是一句帶有文學(xué)色彩的語句，用管理的術(shù)語講，那就是：任何事物都有一種最佳（最美）的狀態(tài)，我們有信心、有能力去追求和達(dá)到最佳（最美）的狀態(tài)。

二、《東方企業(yè)文化》：美的集團(tuán)副主席、總裁方洪波坦言對(duì)于此次并購之后的整合并沒有做好準(zhǔn)備。在您看來，企業(yè)在并購之前都要謀劃部署哪些內(nèi)容？首先要做的又是哪方面的工作呢？

劉先明：毛主席說過“沒有調(diào)查研究，就沒有發(fā)言權(quán)”，在并購行為中，也是同樣的道理：沒有調(diào)查研究，就沒有并購的發(fā)言權(quán)。產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度、被并購對(duì)象的把控性、并購后的整體及被并購的個(gè)體的發(fā)展效果，這是并購之前都要深入考慮、調(diào)查研究透徹的，在這個(gè)基礎(chǔ)上，再去考慮謀劃、部署的策略，其中，價(jià)格策略是最重要的，其次，就是文化滲透策略。

關(guān)于“并購之后的整合并沒有做好準(zhǔn)備”，我認(rèn)為這里的“準(zhǔn)備”應(yīng)是多方面的，在企業(yè)文化理念方面，準(zhǔn)備工作應(yīng)該包括三方面：并購前的文化理念的滲透；并購后的文化理念的融通和整合；對(duì)融通和整合后形成的統(tǒng)一的文化理念進(jìn)行宣貫。

三、《東方企業(yè)文化》：美的成功收購榮事達(dá)和華菱冰箱，并且?guī)砹撕芎玫纳鐣?huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，我們是不是可以理解為整個(gè)收購計(jì)劃是很成功的？美的和榮事達(dá)、華菱的企業(yè)文化已經(jīng)很好的進(jìn)行了統(tǒng)一協(xié)調(diào)？那么，效益和文化之間又是一種什么樣的關(guān)系？

劉先明：“美的成功收購榮事達(dá)和華菱冰箱，并且?guī)砹撕芎玫纳鐣?huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益”，可以理解為收購榮事達(dá)和華菱冰箱的策略是成功的；至于說“美的和榮事達(dá)、華菱的企業(yè)文化已經(jīng)很好的進(jìn)行了統(tǒng)一協(xié)調(diào)”，那還不竟然，因?yàn)槲幕臇|西是沉得很深的東西，表面上很好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，并不能保證企業(yè)文化就已經(jīng)很好地進(jìn)行了統(tǒng)一協(xié)調(diào)。比方說，一些不良房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和表面上的社會(huì)效益都很好，但是其文化是不良的。

效益和文化之間的關(guān)系，可以這么理解為：先進(jìn)的企業(yè)文化理念和優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)成效，能引導(dǎo)和促進(jìn)企業(yè)去創(chuàng)造好的效益；但是，一個(gè)有很好的效益的企業(yè)，并不能說明這個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化就是優(yōu)秀的、先進(jìn)的。

四、《東方企業(yè)文化》：資本的本質(zhì)是逐利的，企業(yè)合并也必定是謀求更大的發(fā)展。之前的小天鵝與松下的合并最終以小天鵝虧損收?qǐng)?，在這場跨國婚姻中，小天鵝一直受制于人的理由似乎有點(diǎn)牽強(qiáng)。同屬于東方文化體系下的企業(yè)，強(qiáng)勢與軟弱形成鮮明對(duì)比，這其中真正的原因是什么？

劉先明：中國的企業(yè)與日本的企業(yè)之間的合并，中國的企業(yè)與中國的企業(yè)之間的合并，這兩者雖然都是合并，而且都是東方文化體系下的合并，但是，合并的動(dòng)機(jī)肯定是不同的。

“之前的小天鵝與松下的合并最終以小天鵝虧損收?qǐng)觥钡脑?，肯定有很多，民族文化、企業(yè)文化之間的差異，肯定也是一個(gè)重要的，甚至是首要的原因。

五、《東方企業(yè)文化》：您對(duì)此次美的收購小天鵝的前景如何評(píng)價(jià)？小天鵝的命運(yùn)又會(huì)是怎樣呢？這兩家企業(yè)在文化上有什么樣的差異？您認(rèn)為，企業(yè)文化的差異將會(huì)帶來怎樣的結(jié)果？

劉先明：對(duì)于美的收購小天鵝的前景，我持樂觀的態(tài)度；小天鵝的命運(yùn)，很有可能重新飛起來，至于飛多高、飛多遠(yuǎn)，那就要看天時(shí)地利人和等要素了。

這兩家企業(yè)在文化上有差異，是肯定的，文化上的差異有兩種形式：一種是兩家企業(yè)在文化理念字面上的不同；另一種是根植、潛藏于兩家企業(yè)員工心底里的文化理念的不同。

兩家通過資金為紐帶而合在一起的企業(yè)，能否合作成功，不僅取決于合資、合作的項(xiàng)目是否適應(yīng)市場的需求，而且還取決于合資、合作雙方在企業(yè)文化和管理理念是否能有機(jī)融合、互補(bǔ)并產(chǎn)生良性的聚變效應(yīng)。有差異，不可怕，怕的是有差異的文化理念無法融合、互補(bǔ)和良性的聚變效應(yīng)。

六、《東方企業(yè)文化》：美的收購榮事達(dá)之后，就把原榮事達(dá)董事局主席仇旭東踢出局，有人說“美的是一家不太擅長合作的企業(yè)，更多的是占有。榮事達(dá)的案例更說明了此點(diǎn)”，對(duì)此，您怎么看？

劉先明：“美的收購榮事達(dá)之后，把榮事達(dá)董事局主席仇旭東踢出局”，這是很正常的人事用人和調(diào)整戰(zhàn)略，并不能說明美的“更多的是占有”；假如說，反過來，是榮事達(dá)去收購美的，那么，美的的總裁也可能要被榮事達(dá)踢出局。

七、《東方企業(yè)文化》：方洪波于2月28日對(duì)媒體承認(rèn)：“既然股東發(fā)生了變化，接下來小天鵝人事上肯定會(huì)發(fā)生變動(dòng)?！比耸伦儎?dòng)似乎在并購中是無一例外的，這除了情感和利益上的考慮，是不是還有企業(yè)文化整合方面的強(qiáng)權(quán)思想作怪？

劉先明：人事變動(dòng)是在任何并購中都會(huì)有的舉動(dòng)，這不單是情感和利益上的考慮，也不一定是企業(yè)文化整合方面的強(qiáng)權(quán)思想。因?yàn)閾Q一個(gè)人，容易；換一個(gè)人的思想觀念，很難。企業(yè)認(rèn)識(shí)一個(gè)別的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的文化理念，需要時(shí)間，換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的文化理念，更需要時(shí)間，企業(yè)等不起這個(gè)時(shí)間。

八、《東方企業(yè)文化》：照理說，小天鵝原班管理層更了解自己的企業(yè)以及員工，如果合并后美的進(jìn)行人事“大換血”，將不利于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。您認(rèn)為，合并企業(yè)在人事整合時(shí)應(yīng)該如何做才能使原有員工更好地融入到企業(yè)當(dāng)中？

劉先明：我在為多家企業(yè)提供企業(yè)文化咨詢服務(wù)的時(shí)候，都只是我一個(gè)人到企業(yè)去咨詢服務(wù)，從不帶一個(gè)助手，而且，所有的企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目，其效果都很好。這么做的做法之所以能產(chǎn)生好效果，是因?yàn)槲夷鼙M快融合到企業(yè)員工中去，能全面體悟到這家企業(yè)的文化底蘊(yùn)，在此基礎(chǔ)上，再用能體現(xiàn)這家企業(yè)特點(diǎn)的先進(jìn)意識(shí)、正確理念，去挖掘、總結(jié)、改良、提煉、提升、宣貫、執(zhí)行這家企業(yè)的文化理念。

相應(yīng)的，合并企業(yè)在人事整合時(shí)也應(yīng)注意文化融合的問題了，我認(rèn)為正確的做法是“雙向融合”；美的不宜讓小天鵝的員工成為美的的文化奴隸；否則的話，表面上、口頭上，小天鵝的員工可以念著美的的文化理念，唱著美的的《企業(yè)之歌》，但實(shí)際上，小天鵝員工的內(nèi)心里，就可能不認(rèn)同美的的文化理念。對(duì)于員工來說，有先進(jìn)文化理念的員工與沒有先進(jìn)文化理念的員工相比，前者的工作態(tài)度肯定要好一些，也更容易出成績一些；作為管理者來講，對(duì)不同文化理念的員工進(jìn)行管理，比對(duì)沒有文化理念的員工進(jìn)行管理，更難管。

九、《東方企業(yè)文化》：近幾年，并購事件特別多：從“美蘇爭霸”的“驚天大逆轉(zhuǎn)”到國航狙擊東航引進(jìn)新加坡航空的暗戰(zhàn)，從聯(lián)想、宏基爭奪gateway的亞洲第一之爭到引起全國大辯論的“達(dá)娃之爭”，但是成功的案例并不多，請(qǐng)問：中、外資并購和中資企業(yè)之間的并購有什么本質(zhì)上的差異？而導(dǎo)致并購不成功的根源是什么？

劉先明：中、外資并購和中資企業(yè)之間的并購在本質(zhì)上有差異，不管是中、外資并購，還是中資企業(yè)之間，都是為了經(jīng)濟(jì)利益，但是，在經(jīng)濟(jì)利益問題方面，中資企業(yè)之間的并購，比較單純，就是經(jīng)濟(jì)利益；而中、外資并購之間經(jīng)濟(jì)利益，很多不只是企業(yè)利益，而是上升為民族利益的。中、外資并購時(shí)，企業(yè)利益和企業(yè)文化的沖突會(huì)上升為民族利益、民族文化的沖突。相對(duì)來說，企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)利益沖突，好調(diào)和；民族之間的經(jīng)濟(jì)利益沖突，就難調(diào)和；企業(yè)之間的文化理念發(fā)生的碰撞和民族之間的文化的碰撞相比的話，后者要容易產(chǎn)生，而且一旦產(chǎn)生，其不良后果要大得多。

導(dǎo)致并購不成功的根源還是落腳于并購動(dòng)機(jī)的不一致以及文化理念之間的差異上。

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