私企內(nèi)務管理研究/潘文富

 

 

按道理說，標準化是企業(yè)高效運營的基礎所在，但是，在進行了大量的標準化設定工作之后，實際工作效能也并沒有提升多少，是標準有問題？還是人有問題？

 

為什么設定了許多標準之后，工作效能沒有提升，主要是員工對標準的認可度和執(zhí)行力不到位。雖然設定了標準，但在實際工作中，還是按照以前的習慣來做，導致出現(xiàn)新的內(nèi)耗，甚至還有員工會認為新標準不好使，還不如以前的老辦法好用。

 

為什么會這樣？

 

工作事務的處理執(zhí)行，會涉及到相關的推進流程和執(zhí)行方法，只是每個人都會有自己的流程設定和執(zhí)行方法，公司層面來設定標準，更多是將執(zhí)行流程及方法進行合并統(tǒng)一，從中選擇或是設定效率更高的流程與方法，理論上效率更高，便于管理，甚至便于監(jiān)管。不過，不管是什么樣的標準，最終都得由人來執(zhí)行，人不是機器，不會輸入一個新的程序指令之后，就會不折不扣的按照新程序指令來執(zhí)行的，對于新的標準，擺在員工面前有三個障礙：

 

1，習慣

2，利益關聯(lián)

3，對管理工作的服從性

 

這里先說說這個習慣的問題，人大多數(shù)的思想和行為，都是習慣性的。習慣，就是不假思索的執(zhí)行，雖然新的標準執(zhí)行效率更高，但與員工原有的工作習慣之間可能存在沖突，腦子里想著新標準，但手上卻是習慣性的重復老動作，從員工的角度來說，也就是不順手。

 

習慣是在某個特定背景下，長期重復而形成的，一旦形成，很難改變，或者說，需要較大的壓力才能一點點改變。不過，真正能施加高壓的場景不多，例如軍隊，家長對孩子的教育，武術師傅帶徒弟等。在企業(yè)里，老板和員工之間，更多是平等的合作關系，老板對員工所能采取的壓力，更多是一些經(jīng)濟處罰，到頂了也就是解聘而已，壓力有限，很難起到改變員工習慣的目的。

基于這些情況，在進行新標準的導入時，可考慮這幾點：

1，基本理念：順手比標準更重要；

2，先收集了解，員工當前已經(jīng)形成了哪些習慣，思想上的，行為上的；

3，詢問了解，員工自入職以來，已經(jīng)改了哪些老的習慣（建立了新的習慣），還有哪些習慣是一直沒改變的，從此來推測一下改變習慣的成本和可行性；

4，在新標準的設計過程中，設計者要親自測試，看是否順手（例如開門的設計，是推門方便，還是拉門方便），邏輯關系是否合理，一個武器設計師若是沒上過戰(zhàn)場，設計出來的武器必然是糟糕的。當然了，有些管理者也會安排試用，不過，只是短期，少量的，且是簡單固定環(huán)境下的試用，并不能代表員工所面臨的實際場景；

5，從工作量的角度來說，新標準的設計，是增加了工作量，還是減少了工作量。例如倉庫原來是手寫貨物狀態(tài)標簽，再用膠帶貼到貨箱上，新標準可能就是直接印制貨物說明的不干膠標貼，直接貼上去就完事了，對于這種做減法的事情，員工大多還是歡迎的；

6，新的標準可能很多，在導入時，也得有一個循序漸進的過程，每周或是每月導入一點點。一口氣導入太多，員工的不適應性會較多，就像魚缸換水，也不能一次換完了，最多換三分一就成了，全部換完，魚也受不了。

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