企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，經常會遇到創(chuàng)業(yè)元老可能會因為自身學習力不足、年齡偏大、觀念陳舊、管理能力提升不夠等因素，成為企業(yè)發(fā)展的“阻礙”。那么，如何較好地處理這類問題呢？東莞天盛特種紙制品有限公司聘請我為“簽約總經理”進行管理咨詢，我個人覺得這是辦法之一。

    ２００２年８月，該公司正式聘請本人為“簽約總經理”，做妥善安置創(chuàng)業(yè)元老的工作。

    企業(yè)建立外部的“廟”

    本人依據調研結果，對創(chuàng)業(yè)元老的綜合素質進行測評，再來對應安排崗位，如果創(chuàng)業(yè)元老符合對應崗位的要求，就安排到合適的崗位上，如不適應或不能在企業(yè)優(yōu)化后的部門、崗位上發(fā)揮職能作用，就想辦法設一個在企業(yè)外圍的“廟”——即公司在企業(yè)外圍設立一個既能與本企業(yè)發(fā)生經濟合作關系、又能和其他企業(yè)發(fā)展經濟合作關系的商業(yè)性機構－－貿易性公司，將一位創(chuàng)業(yè)元老送到市場，讓其半脫離企業(yè)，與企業(yè)的關系改為貿易合作伙伴，這樣一來，一方面可以充分鍛煉其能力、檢驗其能力，如果發(fā)展好了，就讓其在市場上不斷發(fā)展；如果經過市場的檢驗說明其能力還有欠缺，再回來安排一個相對而言較低的職位，他容易接受；讓其感到，不是企業(yè)要拋棄創(chuàng)業(yè)元老，而是市場選擇的結果。

    在企業(yè)內部的“廟”里

    再設臨時的“廟”

    公司原來的生產中心經理是有豐富經驗的創(chuàng)業(yè)元老之一，但是隨著公司規(guī)模的擴大，其個人的經驗逐步固化，不利于企業(yè)生產能力的提升和質量檔次的提高，如果不讓其暫時離開生產管理的領導崗位，他自身很難看到自己存在的差距。為此，我們借企業(yè)二手生產設備安裝、調試的時機，讓其暫時離開生產的領導、指揮崗位，以“項目經理”的方式，讓其專心負責二手生產設備的安裝、調試工作，同時，提升一位有能力的人為生產中心副經理；對副經理我們實行目標管理，以原來生產中心經理在位時的指標為基點或參考，如果副經理在管理生產中心工作后，能超過生產中心經理領導生產時的指標水平就獎勵，如果低于就罰款，給副經理很大壓力和動力。另外，對生產中心經理負責的工作也實行目標責任制，如果按期完成二手生產設備的安裝、調試工作，將給以一定獎勵，如果不能按期完成任務就給以處罰。通過在生產中心以項目分工，設立兩個小“廟”，讓經理和副經理充分展現自身的能力，結果是生產中心經理在管理設備安裝、調試的工作中，很好地完成了任務，副經理也在管理生產中心的工作中超過了原來的指標水平，實現了分工負責人的“雙贏”表現；這樣一來，有效促使了生產中心經理的警醒，原來的部下在管理上超過了自己的管理能力，為后續(xù)崗位調整打下了基礎。生產中心經理通過項目負責，也得到了很大提升，看到了自己的潛力和不足。隨后，再將其歸位到生產中心的經理崗位，以副經理創(chuàng)下的新指標為起點，并適當提高一定比例，來要求生產中心經理的工作。

    通過這種動態(tài)調整，生產中心的工作煥然一新。如果換另一種方法，直接撤換生產中心經理，其很容易情緒低落，甚至設置阻力，一旦副經理不稱職，再換回原生產中心經理職位，勢必造成老板和創(chuàng)業(yè)元老之間的矛盾，給工作帶來被動。

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