在酒類行業(yè)中，名酒經銷商大會年年有，2013年關注尤其多。

　　繼2012年12月18日白酒雙雄同一天召開經銷商大會后，2013年12月18日，茅臺、五糧液再度要求經銷商“站隊”?！皟蓵饼R開，著實吸引了各方的眼球，也難為了腳踏兩只船的經銷商們，因為你在這一天必須做出選擇：誰更重要？汾酒于2013年12月26日，在廣州召開了全國經銷商大會，該會議地點的選擇宣示了汾酒全國化的雄心。另外兩家廣受關注的行業(yè)引領者洋河與瀘州老窖，經銷商大會按照往年慣例將在2014年3~5月份舉辦。

　　廠家紛出橄欖枝

　　白酒大鱷們發(fā)出的信號同樣受到關注。筆者的幾位關系甚好的經銷商朋友，在參加了五糧液的大會之后表示感觸良多。

　　往年的經銷商大會，名酒管理者都是“高高在上”，暢論當前形勢，闊談美好未來，話鋒一轉警告經銷商們要認清形勢，堅定信念，各自回家準備錢去吧——儼如一場“訓話會”，其姿態(tài)所反映出的廠商“位勢差”可見一斑。

　　今年自然有一些變化。

　　改觀一：幾家巨頭齊聚12月召開大會，為行業(yè)及周邊經濟帶來隆重信號，畢竟在這個多事之秋，也需要一件大事來發(fā)出行業(yè)的聲音；

　　改觀二：廠商之間的“位勢差”在縮小，少了一些趾高氣揚的訓斥，多了一些同甘共苦的尊重；

　　改觀三：價格市場雙平衡、營銷轉型、管理下沉、擁抱互聯(lián)網(wǎng)等被提及，行業(yè)巨頭們在倒逼自我更新。

　　大佬的力不從心

　　但筆者認為，與行業(yè)在“哀鴻遍野”的悲觀情緒中對名酒們的翹首以盼的期待相比，名酒們的表現(xiàn)令人“遺憾和失望”。眾所周知，無論五糧液與茅臺的關系是競爭還是競合，其每年的經銷商大會都是行業(yè)的風向標，眾多品牌跟隨者、廠家和經銷商都希望從會議中揣測導向、汲取靈感，但這一希望顯然落空了。

　　首先，幾家名酒企業(yè)沒有回答這個行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本動力是什么，更多是在“法”與“術”上的演義，沒有回答“行業(yè)立本之道”在哪里。酒類行業(yè)經歷黃金十年的持續(xù)性增長，其根本動力是政商二元經濟體制下國進民退、權利轉移的持續(xù)推動。那么未來五年、十年將會如何發(fā)展？未來行業(yè)發(fā)展驅動力來自哪里？行業(yè)的標桿企業(yè)，江湖的老大哥，代表了整個行業(yè)最高管理水準的企業(yè)，在行業(yè)發(fā)生巨大變化時，對這個行業(yè)發(fā)展的規(guī)律和企業(yè)成長的法則這些問題應該有明確的判斷和清晰的描述。茅臺們顯然沒有給出答案。

　　其次，具體到未來行動上，面臨巨大變革，茅臺們的表現(xiàn)是疲于應付，沒有做出激動人心而又切實可行的大創(chuàng)新、大變革。在新的經濟環(huán)境下，白酒行業(yè)面對商業(yè)市場與消費者市場，不能僅僅被動應對，而要主動創(chuàng)新，敢于提出大想法。酒類行業(yè)在過去的經濟體制（計劃加市場）下，兩大消費邏輯起到明暗兩條線的作用，表層是價值消費，是企業(yè)之間品牌資產、產品性價比和市場管理水平的比拼，暗線卻是權貴邏輯，誰與國家政權離得近，誰就能獲得更多的市場資源。但是，三中全會之后，市場因素將起決定性作用，新一輪的國退民進、產權釋放的經濟演進模式重新開啟，未來權貴消費邏輯日漸式微，價值消費邏輯開始大行其道。名酒們反應如何？現(xiàn)在看來是沒反應！

　　最后，面臨新的技術環(huán)境的變化。對電商、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新變化、新選擇，行業(yè)巨頭們顯然沒有搞懂。茅臺、五糧液都在經銷商大會上強調，將重視酒仙、京東、天貓等電商銷售平臺。這樣的反應，顯然是不夠的。移動互聯(lián)網(wǎng)已經開始在改變電商剛剛打下來的疆域，未來以O2O為代表的電子商務2.0時代已經具備顛覆性力量，傳統(tǒng)平臺型電商淘寶已經開始大力布局O2O，而巨頭們對電子商務的理解還僅限于對這些電商平臺的重視，其未來當然堪憂。今年CCTV年度經濟人物評選，小米的雷軍與格力的董明珠兌下10億賭局。你看小米是在做營銷嗎？ＮＯ！小米做什么產品不重要，因為他本身只做一件事情，就是把消費者聚合在一起，做消費者價值的代言人，做商品價值鏈的再組織者，用通俗的話說就是“與用戶玩在一起”“用移動互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)產業(yè)鏈”，其核心競爭力是用更低成本更高效地改變游戲規(guī)則。理論上說，米粉們要什么，小米就造什么，想想人有多少欲望吧……王健林、馬云、董明珠、雷軍，這4個商業(yè)大佬各有千秋，這4人的現(xiàn)場表現(xiàn)，基本上可以反映他們的事業(yè)格局觀和商機判斷能力。這里，茅臺們會作何判斷？顯然，從大會的字眼里沒有讀到我們所期望的。

　　以上，既是我們對名酒大會所釋放出的信號的遺憾，也是未來名酒及名酒經銷商們將會面臨的挑戰(zhàn)，如何從危機中找到機會，從調整中率先嗅出面向未來的光明大道，需要靜下心來慢慢探索。

　　大商須有道

　　雖然在行業(yè)根本之“道”上的認識未能博得行業(yè)滿意，但是巨頭們對經銷商的態(tài)度和推出的政策則是異口同聲的相似。此輪行業(yè)巨頭們的經銷商大會，雖然量級不同，茅臺300多億，五糧液200多億，汾酒100多億，但態(tài)度相同，要“直面問題”，茅臺集團董事長袁仁國說要做好親商、安商、助商工作，五糧液則高喊“信心比黃金更重要”，而汾酒則認為白酒進入理性消費階段，現(xiàn)在就是“行業(yè)的春天”。

　　要競爭，要發(fā)展，經銷商的穩(wěn)定與持續(xù)成長是一個品牌成長的動力，面對酒企拋出的橄欖枝，經銷商們應該做何選擇？

　　第一，與消費者的距離決定生死。酒類行業(yè)的經銷商的發(fā)展歷史也就短短20多年，最早上溯到1980年代末1990年代初，當時國企改革，其中供銷社系統(tǒng)通過股份制改革，遍布全國的渠道網(wǎng)絡得到激活，汾酒、茅臺等眾多名酒依托品牌優(yōu)勢通過這樣的大商網(wǎng)絡獲得優(yōu)先發(fā)展。這是國內經銷商網(wǎng)絡發(fā)育階段。

　　1995~2003年間，眾多民營企業(yè)、集體企業(yè)和個體戶加入酒類代理與經銷的市場競爭之中，這也是酒類第一次“行業(yè)經銷商”大發(fā)展的階段。由于行業(yè)壁壘高，名酒代理權難以拿到，退而求其次選擇了二線品牌和區(qū)域品牌，這一時期類似孔府家、金六福、枝江等產品獲得了大發(fā)展。這一時期的競爭關鍵點是渠道商的開發(fā)與搶奪，是渠道為王的時代。

　　2003~2012年間，擁擠的渠道競爭導致終端資源的搶奪，渠道價值鏈制勝關鍵點移到了終端環(huán)節(jié)，對于終端貨架、陳列的搶奪開始大行其道，美名其曰“終端為王”，圈占旺銷終端與核心團購商是制勝關鍵。

　　2012年以來，行業(yè)發(fā)生了劇變，一大批上一周期加入的經銷商的進入導致渠道內的競爭更加慘烈，沖到行業(yè)頂峰的企業(yè)開始以渠道減庫存、同業(yè)并購等方式消化產能，降低庫存壓力。同時，行業(yè)消費邏輯開始變化，權貴邏輯向價值邏輯轉變，行業(yè)引導力量從政務消費向商務消費轉變。渠道商的角色從“產品經營”向“企業(yè)經營”轉變，又從“企業(yè)經營”向“產業(yè)經營”轉變。

　　所謂企業(yè)產品競爭的邏輯就是是否能夠拿到好的品牌、好的產品和好的政策，左手拿產品，右手倒給分銷商與客戶。如今，經銷商面臨的競爭形勢發(fā)生了巨大變化，大部分經銷商尤其是名酒經銷商的日子都不好過，指望廠家伸出援手挽救虧損是不可能的。名酒大商們應該從企業(yè)經營向產業(yè)經營轉變，做酒類消費需求價值鏈的管理者。

　　我們用歷史告訴未來，企業(yè)和商家的生存與發(fā)展都離不開消費者，哪一個環(huán)節(jié)與消費者的絕對距離最近，哪一個環(huán)節(jié)就會在嚴酷的行業(yè)轉型中獲得生存的機會。

　　第二，完成以商務消費為核心的轉變。過去的交易環(huán)境是在國進民退、權貴引領消費的邏輯下展開的，未來短中期內這種環(huán)境不復存在。那么在渠道上、組織上、產品上如何創(chuàng)新？

　　筆者認為，在價值消費的時代，經銷商所代表的商業(yè)力量的權重要大于政府消費時代。經銷商能夠牽引本地的人脈資源、當?shù)氐恼\信資源，這種資源和市場的即時反應能力是一種稀缺的“地頭力”！在以性價比為王的價值消費氛圍中，消費的碎片化與售后服務的高要求倒逼營銷服務能力的發(fā)育。因此，經銷商在未來的交易行為中所占的權重自然就大很多，為了贏得競爭，企業(yè)與經銷商往往會達成區(qū)域公司“1+N”、商企聯(lián)盟或者合資的廠商合作模式進行協(xié)作。

　　此次巨頭會議，釋放了一個重要的價值消費信號：未來幾年，名酒們在產品上會堅決擁抱中低端，產品向年輕化和時尚化方向轉型；渠道上執(zhí)行渠道下沉，減少大商配比，增加直營與區(qū)域分銷，降低庫存風險；在組織上，管理下沉到區(qū)域，通過擴大區(qū)域公司或分公司的決策范圍來保持對市場環(huán)境的及時反應。

　　但是，需要注意的是，這種渠道下沉不是簡單的分銷網(wǎng)絡更密集，市場分銷人員更密集，這種過去廠家商業(yè)化和人海戰(zhàn)術化的打法在新競爭環(huán)境下必然“失效”，因為不能創(chuàng)造新的增值。轉型的方向是通過管理創(chuàng)新促進渠道鏈條各參與者的自組織。

　　第三，成為市場價值鏈的組織者。筆者的一位經銷商朋友老崔，在北京有2000多家煙酒店的網(wǎng)絡，代理一些名酒和二線品牌共計十多個系列，往年每年有40%的增長率，而2013年截至12月份，業(yè)績下降30%。為了應對危機，這位經銷商朋友開始苦思良計。他的做法在這個行業(yè)形勢下具有指導意義。

　　1.走“上層”路線，尋找信任背書。

　　向“上”走，走近官商是經銷商一直以來的選擇，在過去權貴引領時代這是爭取營銷資源，而現(xiàn)在是靠近消費領袖、影響消費領袖、成為消費領袖。

　　崔總的初衷是希望成立針對名煙名酒店的商業(yè)協(xié)會，經多方奔走，雖然沒有完全實現(xiàn)自己的想法，還是組建了北京市第一家針對名煙名酒店的中小連鎖聯(lián)盟。有了這個牌子，崔總就可以開展各類具有公信力的塑造和整合。

　　2.走群眾路線，整合信任資源。

　　崔總發(fā)動1000多家煙酒店加入聯(lián)盟，其中700多家簽約入盟協(xié)議和誠信經營協(xié)議，崔總親自為各家網(wǎng)點頒發(fā)了聯(lián)盟證書。

　　中國人相信組織，頒發(fā)證書的目的有三：第一，給網(wǎng)點歸屬感，讓網(wǎng)點老板們找到“組織”。第二，聯(lián)盟匾額和商品保真誠信承諾本身就是一種信任資源。第三，最重要的是這一過程，令所有網(wǎng)點的經營者們知道這家經銷商在切實為其做增值服務。

　　3.走技術路線，搭建溝通平臺。

　　經銷商對電商的愛恨糾結已經很平常，O2O的前景明朗之后，尤其是蘇寧云商的概念啟發(fā)了這位經銷商，打造京城第一個酒類O2O平臺是其創(chuàng)想，其資源就是線下2000家煙酒店網(wǎng)點，可以實現(xiàn)市區(qū)2小時內配送到位的網(wǎng)絡調配能力。同時，建立三大平臺，即內部管理平臺、線上導流平臺和物流配送平臺，爭取實現(xiàn)物流、貨流與資金流的實時監(jiān)控?？梢灶A見的是，未來各大網(wǎng)點的消費者數(shù)據(jù)將會統(tǒng)一到該經銷商的數(shù)據(jù)庫，那么，對于消費者的大數(shù)據(jù)意義、分銷商的物流效益和營業(yè)額增值意義，以及消費者—終端商—經銷商—廠家的鏈條中，該經銷商將是該行為的發(fā)起者與結束者。這個動作使經銷商成為該渠道價值鏈條的組織者，當然，它具有長久的生命力和生意價值。

　　從這個意義上說，未來的廠商關系，可能并非需要分出一個你強我弱的位次，而需要思考的是，究竟誰在這個生態(tài)循環(huán)中起到主導作用，是廠家還是商家？還是廠商“一體化”？

　　如今的茅臺與五糧液的產品價格已經足夠露了“底褲”，前不久茅臺899元的價格和五糧液699元的價格已經刺穿人們的底線。名酒庫存壓力和其他品牌的誓死相拼的價格戰(zhàn)，使得名酒們在經銷商大會上的激情鼓呼顯得如此蒼白。市場的力量正在給名酒和大商們上一堂生動的課：市場價格從來不以優(yōu)勢品牌的意志為轉移。廠家主導市場價值鏈的時代要過去了，未來的廠商關系究竟如何，還要拭目以待。

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