今天的全球市場(chǎng)變化波譎云詭，似乎應(yīng)驗(yàn)了幾年前一位暢銷書作者——安迪·葛洛夫博士的預(yù)言，所謂十倍速時(shí)代真的到來了。

　　是的，這個(gè)時(shí)代的速度已經(jīng)不由我們所掌控，十倍速乃至二十倍速已經(jīng)是這個(gè)社會(huì)前進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)步速，每一個(gè)企業(yè)為了生存和立足，一定要跟上變化的時(shí)代，做出明智的選擇。僅僅跟上變化，并不見得就能夠勝出，錯(cuò)誤的方向，不完美的執(zhí)行，運(yùn)營(yíng)中的任何差錯(cuò)都可能使在快速運(yùn)行中的企業(yè)遭受滅頂之災(zāi)。

　　因此，能夠折騰固然是好事，但是學(xué)會(huì)如何折騰，變得更加重要!

　　找出新的價(jià)值主張

　　這個(gè)變化的時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)如此劇烈，有一個(gè)原因就是技術(shù)的快速發(fā)展。

　　就在五年前，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)還是新鮮事物，而今天已經(jīng)如細(xì)雨潤(rùn)物般滲入到我們生活的細(xì)枝末節(jié)。

　　我們的高效工作、人際溝通、購(gòu)物休閑……林林總總都已經(jīng)離不開互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。這一切還只是剛剛開始，接踵而至的云計(jì)算和大數(shù)據(jù)時(shí)代，更是讓我們無限憧憬，也讓我們很多人感受到緊張和壓力。

　　中國(guó)作為全球第一大能源消耗國(guó)、第一大碳排放國(guó)和第二大經(jīng)濟(jì)體，未來的經(jīng)濟(jì)模式將不可能重復(fù)過去二三十年的方式。而以美國(guó)、歐洲和日本為代表的發(fā)達(dá)國(guó)家，和中國(guó)之間的經(jīng)濟(jì)協(xié)作關(guān)系，也將無法重演過去。身處中國(guó)的企業(yè)和企業(yè)家們要思考在這樣一個(gè)變化的大環(huán)境下，如何通過有效的變革，改變自己的生存環(huán)境，并且塑造一個(gè)屬于自己的未來?

　　因此，所謂愛折騰、會(huì)折騰，已經(jīng)變成了所有力圖生存和發(fā)展的企業(yè)領(lǐng)袖們的必修課。

　　那么，什么是好的折騰方法和途徑呢？

　　其實(shí)我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)折騰的好方法不外乎：在當(dāng)今快速變革的時(shí)代找出一套方法和實(shí)施的框架。其核心是企業(yè)必須適應(yīng)外部的變化，找出新的企業(yè)價(jià)值主張，也就是要明確企業(yè)得以立足的差異化價(jià)值主張是什么。

　　這個(gè)主張將使企業(yè)有別于他人，并且能夠建立一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這個(gè)主張將深深根植于對(duì)外在世界需求的滿足，和對(duì)未來發(fā)展的深刻洞察。一方面滿足當(dāng)今時(shí)代的需要，另一方面也為未來的持續(xù)發(fā)展構(gòu)造柔性的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略。

　　因此這個(gè)企業(yè)價(jià)值主張將不單純是產(chǎn)品的價(jià)值主張，它將是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和生存理由的高度濃縮。

　　借用破壞式創(chuàng)新的思維

　　哈佛大學(xué)克里斯滕森教授在《創(chuàng)新者的窘境》一書中提出了破壞式創(chuàng)新理論，據(jù)說這本書是喬布斯最愛閱讀的商業(yè)書籍之一。

　　的確，蘋果公司在過去十年中，喬布斯所引領(lǐng)的破壞式創(chuàng)新模式，恰恰遵循了克里斯滕森教授所提出的破壞式創(chuàng)新的架構(gòu)和方法。

　　如何用快速的方式，為客戶提供替代的方案和低成本的產(chǎn)品，破壞原有的市場(chǎng)格局和產(chǎn)品格局，去贏得在市場(chǎng)中生存的機(jī)會(huì)，這是破壞式創(chuàng)新理論的核心。

　　蘋果在喬布斯帶領(lǐng)下先是創(chuàng)造出了iPod音樂播放器，憑借著iPod音樂播放器與音樂下載平臺(tái)iTunes的完美結(jié)合，一舉顛覆了傳統(tǒng)的音樂出版行業(yè)和CD播放器的王者——索尼公司。

　　接著，蘋果又出人意料的殺入了手機(jī)制造行業(yè)，不過這一次蘋果提供的不僅僅是手機(jī)，它提供的是人類歷史上真正意義上的移動(dòng)互聯(lián)終端。

　　蘋果公司將移動(dòng)互聯(lián)終端的定義權(quán)交給了用戶，也就是說由用戶根據(jù)選擇的軟件來定義這個(gè)終端到底是什么。

　　我們現(xiàn)在手中的移動(dòng)互聯(lián)終端可以是游戲機(jī)，只要你下載了游戲軟件;可以是個(gè)人數(shù)字助理PDA嗎?當(dāng)然可以;可以是電子閱讀器嗎?沒問題，只要你下載了相關(guān)的軟件就可以。

　　在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，硬件固然重要，但由軟件帶來的和硬件完美的結(jié)合，形成的高超的用戶體驗(yàn)才是王者。

　　蘋果所進(jìn)行的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端的破壞式創(chuàng)新，還顛覆了傳統(tǒng)的軟件行業(yè)、游戲機(jī)行業(yè)、出版行業(yè)、媒體業(yè)，甚至全球定位系統(tǒng)軟件公司、數(shù)字地圖公司、個(gè)人數(shù)字助理制造商等。

　　在這里，蘋果公司最重要的是重新塑造了自己企業(yè)的價(jià)值主張，他們用破壞式創(chuàng)新的思維，替代性的方案，低成本的方式給了客戶更多的選擇。

　　用破壞式創(chuàng)新的思維改寫企業(yè)的價(jià)值主張，我認(rèn)為將是未來愛折騰企業(yè)的重要選擇。它與持續(xù)式創(chuàng)新最大的不同就在于，它試圖解決的不再是客戶可能持續(xù)演進(jìn)的需求，而是對(duì)當(dāng)今需求的可替代方案的思考。

　　折騰的兩個(gè)關(guān)鍵切面

　　當(dāng)有了新的、清晰的企業(yè)價(jià)值主張之后，愛折騰的企業(yè)就要從兩個(gè)關(guān)鍵的方面進(jìn)行折騰。

　　商業(yè)模式的創(chuàng)新

　　商業(yè)模式是對(duì)創(chuàng)新的企業(yè)價(jià)值主張的具體化，即企業(yè)的價(jià)值主張如何落實(shí)和實(shí)施，在這里需要回答四個(gè)基本問題：

　　1.客戶是誰，選擇什么渠道?

　　2.贏利模式是什么?

　　3.如何建立有效的戰(zhàn)略控制，并且建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘?

　　4.如何進(jìn)行有效的資源投放，哪一些事情自己做?哪一些與合作伙伴共享?

　　很多商業(yè)模式創(chuàng)新，是對(duì)原有客戶服務(wù)和產(chǎn)品的升級(jí)和換代，也就是說在老的客戶身上做文章，挖掘潛力，用新的產(chǎn)品和服務(wù)獲得客戶的持續(xù)支持?；蛘哌\(yùn)用新型的渠道，比如電子商務(wù)渠道，更好地滿足客戶的需要。這是很多企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的基本思路，但是必須重新認(rèn)真思考：新的企業(yè)價(jià)值主張是否能夠傳達(dá)給原有的客戶?客戶對(duì)新的主張是否接受?

　　比如，柯達(dá)雖然有一個(gè)好的企業(yè)價(jià)值主張，但是并沒有鎖定客戶群的真正需要。

　　商業(yè)模式的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，持續(xù)的盈利。這也是企業(yè)新的價(jià)值主張?jiān)谏虡I(yè)模式上的關(guān)鍵落腳點(diǎn)。當(dāng)今企業(yè)的贏利模式，已經(jīng)由過去單純的產(chǎn)品銷售獲得利益，發(fā)生了多種根本性的變化。

　　比如，當(dāng)大量的工業(yè)空調(diào)制造商還在制造空調(diào)的時(shí)候，長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大就開始思考運(yùn)用合同能源管理服務(wù)的方式，去替換客戶原有的空調(diào)系統(tǒng)，并且通過節(jié)省電費(fèi)的方式，從客戶那里收取費(fèi)用。將設(shè)備一次性銷售的獲利轉(zhuǎn)變?yōu)椋和ㄟ^服務(wù)方式產(chǎn)生持續(xù)地獲利，并且能夠和客戶建立長(zhǎng)期的接觸與關(guān)系。

　　在贏利模式的轉(zhuǎn)變方面，最近長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大又走出了新的一步，長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大旗下的遠(yuǎn)大可建公司，正試圖進(jìn)入到房屋建造領(lǐng)域，并且用制造業(yè)的方式重塑建筑行業(yè)。他們?cè)趯幭你y川所試行的第一個(gè)項(xiàng)目，竟然能夠?qū)⒏哌_(dá)23層的寫字樓，在短短13天之內(nèi)完成施工，其秘訣就是將寫字樓70%的工作量，通過模塊化生產(chǎn)的方式在工廠里完成，然后在生產(chǎn)工地上拼裝。這不僅大大提高了交付速度，也為后續(xù)的建筑清潔回收提供了條件。

　　在贏利模式的設(shè)計(jì)方面，同時(shí)兼顧風(fēng)險(xiǎn)可控性和交付及時(shí)性，將使企業(yè)的贏利模式獲得根本性的改變。

　　第三個(gè)關(guān)鍵是，戰(zhàn)略性控制點(diǎn)。

　　一個(gè)好的商業(yè)模式，如果沒有控制點(diǎn)的設(shè)計(jì)，就無法建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和壁壘，于是很容易被別人復(fù)制和模仿。甚至被外來力量所牽制乃至擊潰。

　　這種控制點(diǎn)有時(shí)候是客戶的習(xí)慣、黏性、對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，有時(shí)候是轉(zhuǎn)換成本，有時(shí)候是強(qiáng)大的企業(yè)間的聯(lián)盟關(guān)系，也可能是獨(dú)享專有的資源，或者是企業(yè)可以在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)所擁有的專利技術(shù)，或者高倍的技術(shù)。

　　最后是資源的投入和分配，企業(yè)需要做的決定就是哪一些事情是自己做，而哪些由合作伙伴來完成。

　　蘋果將應(yīng)用軟件開發(fā)這項(xiàng)工作，交給了全世界最聰明的軟件開發(fā)者，他們又將生產(chǎn)制造包給了效率和質(zhì)量都堪稱全球最好的富士康公司，而精力集中在創(chuàng)意設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈管理方面。這樣一個(gè)巨大的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，實(shí)質(zhì)上是提升了蘋果公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力，通過1+1遠(yuǎn)大于2的結(jié)果產(chǎn)生了持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。

　　運(yùn)營(yíng)模式的再造

　　下面要談一下如何更加有效的折騰、更好的折騰，那就是企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的再造。

　　運(yùn)營(yíng)模式關(guān)乎的是企業(yè)的效率，它與商業(yè)模式所關(guān)注的價(jià)值模式一起，構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)和進(jìn)行轉(zhuǎn)型變革的兩個(gè)基本要素。

　　運(yùn)營(yíng)模式關(guān)注的是高效的價(jià)值流程，相匹配的組織結(jié)構(gòu)，足以支撐企業(yè)商業(yè)模式發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力、人才隊(duì)伍以及將所有這一切串聯(lián)起來，納入管理體系的績(jī)效管理系統(tǒng)。

　　所謂價(jià)值流程就是如何讓企業(yè)能夠高效地創(chuàng)造價(jià)值，盡量地縮短價(jià)值創(chuàng)造的流程，減少浪費(fèi)。關(guān)注于效率的企業(yè)往往會(huì)將價(jià)值鏈的優(yōu)化、效率的提升作為重中之重，概括來講，實(shí)際上有三個(gè)方面內(nèi)容需要予以密切關(guān)注：

　　第一是人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率;

　　第二是設(shè)備的利用率和產(chǎn)出效率;

　　第三是對(duì)原材料使用的效率。

　　可以說在這三個(gè)方面，中國(guó)很多企業(yè)還有非常大的潛力可以挖掘，統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，中國(guó)當(dāng)前的勞動(dòng)生產(chǎn)率是墨西哥的一半，而我們的人工成本已經(jīng)和墨西哥持平。可以想象，如果你是一個(gè)美國(guó)的企業(yè)家，在今天要選擇海外制造基地的時(shí)候，你會(huì)去哪里?

　　組織結(jié)構(gòu)的問題是很多企業(yè)頭疼的問題，尤其在今天互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)到來的時(shí)代，組織中每一個(gè)層面的管理者，過去獨(dú)享信息，并且利用信息的不對(duì)稱進(jìn)行人員管理、發(fā)號(hào)施令的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。因此，縮短管理流程，使得組織更加扁平化、精益化，無疑是未來組織變革的方向之一。

　　變革領(lǐng)導(dǎo)力將是企業(yè)折騰成功與否的關(guān)鍵資源，同時(shí)也是稀缺資源。關(guān)于轉(zhuǎn)型中領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成，其核心是：領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的變革意識(shí)，形成引領(lǐng)全體員工對(duì)變革方向的認(rèn)同，并且以以身作則的方式率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)突破原有的壁壘，塑造新的管理和執(zhí)行體系。

　　至于管理系統(tǒng)更是非常重要的基礎(chǔ)管理環(huán)節(jié)，如何用績(jī)效管理的手段建立強(qiáng)有力的執(zhí)行，是每一個(gè)企業(yè)無法忽視的議題。

　　當(dāng)企業(yè)有了好的商業(yè)模式構(gòu)想的時(shí)候，在逐漸構(gòu)建商業(yè)模式的同時(shí)，需要新型的運(yùn)營(yíng)模式作支撐，沒有適當(dāng)?shù)倪\(yùn)營(yíng)模式支撐的新商業(yè)模式將難以為繼。

　　2000年時(shí)聯(lián)想公司多元化折騰失敗，可以為此下一個(gè)注腳。

　　當(dāng)時(shí)的聯(lián)想試圖進(jìn)入到多元化發(fā)展，除了原有的PC業(yè)務(wù)以外，又進(jìn)入到數(shù)碼相機(jī)、手機(jī)、IT咨詢服務(wù)，乃至網(wǎng)站經(jīng)營(yíng)等多個(gè)看似相關(guān)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。這些都是聯(lián)想商業(yè)模式的創(chuàng)新，但是，不同業(yè)務(wù)之間的運(yùn)營(yíng)模式差異非常大，當(dāng)時(shí)在聯(lián)想企業(yè)內(nèi)部很難達(dá)成資源共享的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，在組織體系、考核體系，乃至于不同產(chǎn)品的渠道管理方面，都完全沒有跟上。僅僅三年時(shí)間，聯(lián)想的多元化就迅速收兵，重新回到了PC主業(yè)上去。

　　后來，聯(lián)想開啟新的多元化時(shí)代，柳傳志就深有感觸地說，做新的業(yè)務(wù)就像蓋樓一樣，建好一層，撒上一層土夯實(shí)再建下一層。這個(gè)比喻，可以幫助我們了解基礎(chǔ)管理和運(yùn)營(yíng)模式對(duì)于取得新型商業(yè)模式成功的重要意義。

　　今天每一家企業(yè)都可以從上述企業(yè)變革的模型中尋找出折騰的方向和方法，不妨自己評(píng)估一下，在這個(gè)過程里我們處于什么階段，我們具備了什么?我們還欠缺什么?

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