二、員工激勵經(jīng)營者機制

　　現(xiàn)代企業(yè)制度的特征之一是所有者與經(jīng)營者的適度分離，所有者與經(jīng)營者之間的關(guān)系是委托代理關(guān)系。為了克服信息不對稱、防范經(jīng)營者逆向選擇及道德風(fēng)險，企業(yè)所有者除了加強約束和監(jiān)督，還不斷設(shè)法提高經(jīng)營者的積極性，這樣逐步形成了所有者對經(jīng)營者的激勵機制（委托人激勵代理人機制），在制度層面上主要表現(xiàn)為年薪制和股權(quán)制（尤其是股票期權(quán)）。這樣，在現(xiàn)代企業(yè)制度中，不僅有經(jīng)營者對員工的激勵機制，而且有所有者對經(jīng)營者的激勵機制。

　　在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，對經(jīng)營者的激勵機制，是一個重點。建立什么樣的經(jīng)營者激勵機制是公司治理的一個重要問題。已有的較好制度設(shè)計是“年薪制+股權(quán)制”。其中，年薪制一般包括基本收入和風(fēng)險收入兩個部分。股權(quán)包括贈股、股票期權(quán)和管理層收購（MBO）等。年薪制可使經(jīng)營者有望獲得短期的豐厚薪金，股權(quán)可使經(jīng)營者具有部分所有者身份并有望兌現(xiàn)中長期股票收益。從激勵機制的主體和對象來看，年薪制和股權(quán)制都屬于所有者對經(jīng)營者的激勵機制這一種類，屬于股東理論和委托代理理論框架內(nèi)的激勵機制。面對美國現(xiàn)代企業(yè)樣板所暴露出的問題，選擇在年薪制和股權(quán)制方向上繼續(xù)探索和完善，雖有必要，但卻不夠?，F(xiàn)代大型企業(yè)的激勵機制，除了所有者激勵經(jīng)營者、經(jīng)營者激勵員工，還應(yīng)有新的發(fā)展。

　　“科學(xué)就是這樣奇妙。角度略轉(zhuǎn)一下，或多加一個層面，就可能看得很遠、很遠的?！?（張五常語，2001 ）[9]。我們不妨按照經(jīng)濟學(xué)家張五常的啟示，換個角度進行探索，譬如在所有者對經(jīng)營者的激勵機制之外，探索員工對經(jīng)營者的激勵機制。

　　隨著企業(yè)文化和競爭手段的發(fā)展，在所有者即經(jīng)營者時代，出現(xiàn)了經(jīng)營者對員工的激勵機制，這是企業(yè)激勵機制的第一境界；在所有者與經(jīng)營者分離時代，出現(xiàn)了所有者對經(jīng)營者的激勵機制，這是企業(yè)激勵機制的第二境界；在企業(yè)利害相關(guān)者覺醒求同時代，將會出現(xiàn)員工對經(jīng)營者激勵機制，這將是企業(yè)激勵機制的第三境界。

　　員工激勵經(jīng)營者機制，簡而言之，是通過培訓(xùn)全體員工，在多數(shù)員工自愿的前提下，經(jīng)過員工代表會（或持股會）審議和通過，建立永續(xù)性員工基金，設(shè)基金管理委員會和基金監(jiān)察委員會，制定員工對經(jīng)營者的獎勵辦法及獎勵決定程序，在滿足一系列條件的情況下發(fā)生激勵的一整套循環(huán)機制。該機制主要創(chuàng)新點：經(jīng)營者在離任后，若先后通過員工代表會（或持股會）表決和全體員工公決，就可獲得員工基金的終身獎勵。以2000人的大型企業(yè)為例，平均每人每月向員工基金交納10元，則該基金每年可收入24萬元，獲得員工基金獎勵的經(jīng)營者自離任后每年可得到6～10萬元，直到終身。隨著企業(yè)利潤和員工數(shù)量的增減，員工收入、員工基金、經(jīng)營者獎金相應(yīng)作動態(tài)調(diào)整。該機制采用的唯一評價標準既不是計劃指標和財務(wù)報表，也不是股票價格，而是員工對經(jīng)營者的認同度。這個標準能夠有效解決經(jīng)營者短期行為、59歲現(xiàn)象、造假賬以及企業(yè)凝聚力不足等一系列問題。

　　上述員工激勵經(jīng)營者機制，是針對大型企業(yè)長期激勵機制不足，以及如何改善經(jīng)營者與廣大員工的關(guān)系等問題，由作者首先提出并精心設(shè)計的。員工激勵經(jīng)營者機制指出了一種新的可能：現(xiàn)代大型企業(yè)，即便在所有者管理缺位的情況下，企業(yè)仍有辦法實現(xiàn)自主經(jīng)營管理、自負盈虧興衰、自我激勵約束、自我良性發(fā)展。同時預(yù)示著一種新的局面：未來大型企業(yè)在激勵機制方面將同時存在三方面機制，即所有者對經(jīng)營者的激勵機制、經(jīng)營者對員工的激勵機制、員工對經(jīng)營者的激勵機制。這三方面機制相互作用，可形成更大更強的激勵力量，能夠顯著提高企業(yè)整體競爭力，有助于企業(yè)實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。于是我們就可得到一個新觀念，即現(xiàn)代和未來企業(yè)不僅需要所有者激勵經(jīng)營者，經(jīng)營者激勵員工，而且需要員工激勵經(jīng)營者。

　　員工激勵經(jīng)營者機制，是一種正反饋機制。就企業(yè)管理系統(tǒng)而言，經(jīng)營者可視作系統(tǒng)的始端，員工可視作系統(tǒng)的末端。員工的利益不僅取決于自身的努力，還取決于經(jīng)營者的努力。為了維護和提高本身的利益，廣大員工可以通過員工代表會（或持股會）商定一定的反饋種類、反饋途徑、反饋條件、反饋力度和反饋周期，制定員工對經(jīng)營者的激勵機制，從而形成正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)[10]。

　　三、正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)原理

　　從20世紀30年代開始，企業(yè)激勵理論受到了管理者和經(jīng)濟學(xué)者的普遍關(guān)注，發(fā)展比較迅速。從梅奧的社會人理論（E.Mnyo，1933）、馬斯洛的需要層次理論（A.Maslow，1954）、赫茲伯格的激勵保健雙因素論（F.Herzberg，1957）、麥克利蘭的成就需要理論（D.C.Mcclelland，1961），到斯金納強化理論（B.F.Skinner，1956）、亞當斯的公平理論（J.S.Adams，1963）、弗魯姆的期望效價理論（V.H.Vroom，1964）、莫里斯的不對稱信息條件下經(jīng)濟激勵理論（James A.Mirrlees，1975），再到克瑞普斯等人的聲譽模型（Kreps＆Wilson，1982）、格羅斯曼和哈特等人基礎(chǔ)上發(fā)展的證券設(shè)計理論（Grossman＆Hart，1988）等等[11]，可以說基本完成了經(jīng)營者對員工的激勵理論和所有者對經(jīng)營者激勵理論的探索與實踐。

　　事實上，中外已有企業(yè)激勵理論幾乎沒有預(yù)見到可能出現(xiàn)的另外一類激勵機制，即員工對經(jīng)營者的激勵機制。之所以如此，主要原因是我們深受傳統(tǒng)廠商理論、現(xiàn)代股東理論和委托代理理論的影響，幾乎將全部注意力和精力投入到研究和完善所有者對經(jīng)營者的激勵機制。雖然20世紀90年代形成了利益相關(guān)者共同治理企業(yè)的理論，但還沒有提出員工激勵經(jīng)營者的觀念及其機制。作為企業(yè)主要利益相關(guān)者之一的員工為什么要激勵經(jīng)營者呢？隱藏在其背后的理論支撐究竟是什么呢？

　　現(xiàn)代大型企業(yè)和企業(yè)集團，可以看作是大系統(tǒng)。系統(tǒng)科學(xué)的奠基人貝塔朗菲認為，系統(tǒng)論的任務(wù)是確定適用于系統(tǒng)的一般原則，并對系統(tǒng)的共性做一定的概括[12]。我們研究大型企業(yè)，除了運用管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)，還應(yīng)運用系統(tǒng)科學(xué)。

　　在自然科學(xué)領(lǐng)域，人工控制系統(tǒng)早期基本上屬于開環(huán)系統(tǒng)，即系統(tǒng)存在著始端對末端的影響和作用，不存在末端對始端的影響和作用。隨著科技進步，人們?yōu)榱烁纳葡到y(tǒng)功能，設(shè)計并制造了一定的反饋環(huán)節(jié)，形成了末端對始端的影響和作用。按照正負作用性質(zhì)劃分，反饋可分為正反饋和負反饋。20世紀40年代，維納《控制論》發(fā)表以后，控制理論逐步得到了應(yīng)用?？刂评碚撛谧匀豢茖W(xué)領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用的同時，也引入了社會科學(xué)領(lǐng)域。

　　 維納曾經(jīng)提到反饋在社會中應(yīng)用的重要性，他在《控制論》一書中寫道：“社會系統(tǒng)是一個象個體那樣的組織，它是由一個通訊系統(tǒng)聯(lián)結(jié)在一起的，它也有它的動力學(xué)，其中具有反饋性質(zhì)的循環(huán)過程起著非常重要的作用。” [13]

　　大型企業(yè)屬于社會系統(tǒng)范疇，反饋的重要性同樣適用于大型企業(yè)系統(tǒng)。反饋在企業(yè)管理中的應(yīng)用，我們已經(jīng)知道的，基本屬于信息反饋系統(tǒng)。到目前為止，利益反饋系統(tǒng)基本沒有。按照系統(tǒng)科學(xué)的觀點，現(xiàn)代大型企業(yè)若看作是一種系統(tǒng)，那么按照控制論的觀點，現(xiàn)代大型企業(yè)從激勵體系角度則可看作是一種開環(huán)系統(tǒng)。在這個開環(huán)系統(tǒng)中，我們能夠看到所有者對經(jīng)營者的激勵機制、經(jīng)營者對員工的激勵機制，還沒有看到員工對經(jīng)營者的激勵機制，也就是還沒有正反饋環(huán)節(jié)。

　　正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)理論，即在現(xiàn)代管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上構(gòu)造具有激勵性質(zhì)的正反饋機制（正反饋環(huán)節(jié)），將開環(huán)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成閉環(huán)系統(tǒng)，從而改善系統(tǒng)的功能，提高效率，增強系統(tǒng)內(nèi)部的凝聚力、驅(qū)動力和競爭力，并使系統(tǒng)本身產(chǎn)生自激發(fā)展功能，促進系統(tǒng)良性循環(huán)。

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